# Искусство заключать сделки

Дональд Дж. Трамп

Книга одного из самых успешных застройщиков Нью-Йорка Дональда Трампа вводит читателя в мир большого бизнеса, показывая, как заключают и проводят сделки, строят небоскребы, игорные заведения, как преодолевают бюрократические препоны. Трамп рассказывает о масштабных проектах, которые наложили заметный отпечаток на облик Нью-Йорка и Атлантик-Сити, живо, иронично описывает эпизоды из собственной жизни, попутно раскрывая секреты искусства заключения крупных сделок.

Книга адресована широкому кругу читателей.

> Моим родителям – Фреду и Мэри Трамп

> TRUMP

> THE ART OF THE DEAL

> Donald J. Trump

> with Tony Schwartz

## Предисловие к русскому изданию

Уважаемый читатель!

В современном мире есть множество успешных бизнесменов, и существенно большее количество людей, которые мечтают стать таковыми. Книга Дональда Трампа о его операциях на рынке недвижимости США, о взаимодействии с партнерами, государством, крупным капиталом интересна не только и не столько как опыт ведения бизнеса в сфере недвижимости – слишком многое разделяет развивающийся российский рынок и заматерелый американский. Она интересна, прежде всего, как описание Пути к Успеху, в котором многие могут найти универсальные рецепты, а главное – уловить бешеный темп и ритм, в которых живет человек, поставивший целью достижение успеха в бизнесе. Книга знакомит нас не только с мнениями Трампа относительно тех или иных вопросов, связанных с государственным стимулированием бизнеса, с техническими деталями – она дает представление об образе мыслей и стиле поведения успешного человека. И как таковая, думается, представляет существенный интерес как для людей, связанных профессионально с недвижимостью, так и для широкого круга читателей.

С другой стороны, тема особенно интересна для читателей России, где за последние годы рынок недвижимости превратился в один из наиболее динамичных секторов экономики. Переоценить влияние этого факта трудно – меняется облик городов, реализуются грандиозные проекты по возведению целых кварталов, а стоимость квадратного метра становится едва ли не обязательной темой для обсуждения в любой компании. Тема эта интересна для всех и каждого – в нее вовлечены и крупный капитал, финансирующий девелоперские проекты, и государство, и просто все мы, как участники рынка жилья.

Банк ЗЕНИТ не остается в стороне от строительного бума в России. В последнее время мы реализовали довольно много разнообразных и масштабных проектов по привлечению финансирования в строительство. Среди клиентов банка есть и крупнейшие строительные компании общероссийского масштаба, от деятельности которых зависит как рынок недвижимости, так и будущий облик нашей страны, и региональные компании – лидеры локальных рынков. Объемы финансирования, привлеченного банком для нужд строительной отрасли, исчисляются десятками миллиардов рублей. Мы постоянно и пристально следим за всеми тенденциями в этой отрасли.

Следствием стало наше решение выпустить совместно с издательством «Альпина Бизнес Букс» книгу одного из наиболее известных игроков на рынке недвижимости США – Дональда Трампа.


Р. В. Пивков,

Начальник инвестиционного департамента

ОАО Банк ЗЕНИТ

## Благодарности

Я хотел бы выразить свою особую признательность тем людям, благодаря которым, несмотря на мои многочисленные обязанности, мне все-таки удалось написать эту книгу. Я благодарен моей жене Иване Трамп и моим детям за понимание. За то, что они не обижались, когда я посвящал выходные работе над книгой. Я признателен Си Ньюхаус, которая преодолела мое начальное сопротивление и убедила меня написать эту книгу. Я признателен Говарду Камински, Питеру Осносу и многим другим сотрудникам издательства Random House за их энтузиазм и энергичную поддержку моих усилий.

Тони Шварц, в свою очередь, хотел бы выразить благодарность тем людям, которые пожертвовали своим временем, помогая в подготовке этой книги, и прежде всего – Роберту Трампу, Дер Скутт, Нику Рибису, Бланш Спрэг, Норману Ливайну, Харви Фримену, Тони Глидмену, Элу Глазго, Джону Бэрри, Дану Куперу. Также благодарю Рут Муллен, Гейл Ольсен, Адину Вайнштайн, Дебору Иммергут, Ненси Палмер – за набор, фотокопирование, редактирование рукописи книги, поиск и проверку фактов. Я никогда не смог бы выкроить время и силы для работы над книгой без Нормы Фёрдерер. Милосердной Нормы, которая сумела создать для меня рабочую обстановку, взяв на себя решение всех отвлекающих проблем. Я очень признателен моему агенту Кэти Роббинс, которая сделала все возможное и даже больше: она стала моим первым редактором и доверенным лицом. Эд Коснер, выдающийся редактор New York, в течение всего периода работы над книгой был для меня источником идей, вдохновения и мудрых советов. Мои дочери Кейт и Эмили радовали и воодушевляли меня своей жизнерадостностью и энтузиазмом. Самую горячую и незаменимую поддержку оказывала мне Дебора, мой первый читатель и редактор, мой лучший друг.

## Глава 1. Как я веду бизнес: неделя из жизни

Я делаю это не из-за денег. Денег у меня и без того много – гораздо больше, чем может когда-либо понадобиться. Я делаю это из любви к искусству, поскольку сделки – это та форма искусства, которой безраздельно отдано мое сердце. Некоторые рисуют прекрасные картины или сочиняют замечательные стихи. Я же люблю заключать сделки, желательно крупные. И это доставляет мне необыкновенное удовольствие.

Многих удивляет стиль моей работы. Я не ношу кейса с деловыми бумагами. Я стараюсь не перегружать свой день встречами и совещаниями. Я всегда открыт для новых возможностей. Уверен, что слишком напряженное расписание сдерживает предприимчивость и ограничивает полет воображения. Поэтому я никогда не связываю себя жесткими рамками еженедельного расписания.

Обычно я просыпаюсь рано – около шести утра. Примерно час посвящаю чтению утренних газет. В офисе я, как правило, появляюсь к 9:00 и сразу же сажусь за телефон. Редкий день у меня бывает меньше 50 звонков, а зачастую их число переваливает за сотню. В промежутках между телефонными переговорами я провожу не менее десятка встреч. Большинство из них проходят в быстром темпе, и лишь немногие длятся дольше 15 минут. Работая, я редко прерываюсь на ланч. Обычно я покидаю офис в 18:30, но работа на этом не заканчивается – иной раз телефон трезвонит до полуночи.

Этот круговорот никогда не прекращается, но я, пожалуй, не согласился бы работать иначе. Я всегда стараюсь извлечь уроки из прошлого, планирую будущее, но сосредоточиваюсь исключительно на настоящем. И это – самое увлекательное. А в чем же суть бизнеса, если не в этом?

### Понедельник

9:00. Мой первый звонок – Алану (Эйсу) Гринбергу в торговый зал Bear Stearns, ведущего инвестиционного банка Уолл-стрит. Алан – президент банка и в течение последних пяти лет мой бессменный инвестиционный банкир. И он – лучший из лучших. Две недели назад мы начали скупать акции компании Holiday Inns, они тогда продавались по цене около 50 долл. Этим утром Алан сообщил, что у меня уже около миллиона акций – чуть больше 4 % всего пакета. В прошлую пятницу при закрытии биржи цена акций поднялась до 65 долл. Возможно, из-за просочившихся слухов, что я скупаю их и даже намерен захватить контрольный пакет.

На самом деле я пока ничего не решил. Можно и впрямь получить контрольный пакет акций этой компании, которую, по моему мнению, несколько недооценивают. При нынешней цене на акции я смогу добиться этого менее чем за 2 млрд долл. Примерно столько стоят три казино-отеля «Холидей», а кроме того, у компании еще есть отели на 300 тыс. номеров.

Я могу прибегнуть и к другому варианту. Если цена на акции будет продолжать расти, то, продав свою долю, я получу неплохую прибыль. Сделав это сегодня, я заработаю около 7 млн долл. Третья возможность: Holiday Inns вдруг загорится желанием выкупить свои акции и предложит более высокую цену просто для того, чтобы отвязаться от меня. Если цена эта будет приемлемой, я немедленно продам свой пакет.

В любом случае, я с интересом наблюдаю, сколь далеко заведет компанию ее руководство в попытках сохранить то, что они гордо именуют независимостью. На самом-то деле это не больше чем попытка удержать за собой свои посты.

9:30. Мне звонит Эйбрахам Хиршфельд, ему нужен совет. Эйб – процветающий застройщик, но он мечтает заняться политикой. К несчастью для Эйба, застройщик из него гораздо лучший, нежели политик.

Этой осенью он баллотировался на пост вице-губернатора штата. Его соперником выступил ставленник нынешнего губернатора Куомо – Стен Ландайн. Губернатор возбудил дело об исключении Хиршфельда из списков претендентов по формальным основаниям, и суд действительно снял его с дистанции в самый разгар избирательной кампании. Эйб знает о моих дружеских отношениях с губернатором и хочет посоветоваться, следует ли ему поддерживать партию Куомо или переметнуться в стан его оппонентов. Я отвечаю, что тут и говорить не о чем: следует держаться победившей стороны и тамошних хороших парней. Мы договариваемся встретиться в четверг.

10:00. Спешу поблагодарить сотрудника WNBC Дона Аймаса, ведущего одного из самых популярных радиошоу в Америке. Дон помогал собирать средства в фонд поддержки Аннабелы Хилл.

Нельзя не подивиться тому, как быстро это частное дело превратилось в новостное событие. А началось все на прошлой неделе, когда в национальных телевизионных новостях прошел репортаж Тома Брокоу об Аннабеле Хилл, очаровательной маленькой пожилой леди из Джорджии, которая пыталась бороться с банком, из-за просрочки отказавшим ее семье в праве выкупа закладной на семейную ферму. Несколькими неделями раньше ее 67-летний муж покончил с собой в надежде, что средства, полученные по страховке, помогут спасти ферму. Но этих денег оказалось недостаточно. Я был тронут отчаянными попытками этой семьи выиграть безнадежную партию. Людям, которые всю жизнь честно трудились, предстояло увидеть, как гибнет дело всей их жизни. Я решил, что это несправедливо.

Через NBC я связался с одним замечательным парнем из Джорджии, Фрэнком Аргенбрайтом, который проявил большое участие к миссис Хилл. Он дал мне координаты банка, державшего закладную на ферму семьи Хилл. На следующее утро я позвонил в этот банк и добился, чтобы меня соединили с одним из вице-президентов. Я представился бизнесменом из Нью-Йорка и сказал, что хотел бы помочь миссис Хилл. Он ответил, что очень сожалеет, но время уже упущено и сделать ничего нельзя. Ферма будет продана с аукциона и «ничто и никто уже не сможет воспрепятствовать этому».

Его категоричность разозлила меня. Я сказал: «Слушай меня, парень. Если банк действительно пустит ферму с молотка, я лично подам в суд на тебя и этот твой банк за доведение до самоубийства мужа миссис Хилл». «Вице-парень» явно занервничал и пообещал связаться со мной чуть позже.

Да, иногда и впрямь не мешает слегка показать когти. Банкир перезвонил через час и сказал уже другим тоном: «Не беспокойтесь, мы посмотрим, что можно сделать, мистер Трамп».

Миссис Хилл и Фрэнк Аргенбрайт обратились в средства массовой информации, и вскоре я узнал, что эта история получила самое широкое освещение на NBC.

К концу той же недели нам удалось собрать 40 тыс. долл. Один лишь Аймас своими обращениями к радиослушателям умудрился привлечь 20 тыс. долл. Мы решили сделать миссис Хилл и ее семье рождественский подарок и назначили на канун Рождества торжественную церемонию сожжения закладной на ферму. Это событие должно было проходить в атриуме «Трамп Тауэр» (одно из высотных зданий, построенных Дональдом Трампом в престижном районе Манхэттена. – Прим. пер.). К тому моменту я уже был уверен, что нам удастся собрать деньги, необходимые для выкупа закладной. Я пообещал миссис Хилл, что, если денег будет недостаточно, я добавлю нужную сумму.

Я сказал Дону Аймасу, что он самый лучший парень на свете, и пригласил его на будущей неделе сходить со мной на теннисный матч кубка U.S. Open. У меня собственная ложа, и я стараюсь не пропускать самые интересные соревнования. Однако свободного времени бывает мало, поэтому я в основном направляю на корт своих друзей.

11:15. Звонит уполномоченный представитель Футбольной лиги Соединенных Штатов (USFL) Гарри Ашер. В прошлом месяце мы возбудили судебный иск по обвинению Национальной футбольной лиги (NFL) в нарушении антимонопольного законодательства. И, хотя суд признал, что NFL является монополией, он присудил нам лишь символическое возмещение убытков в размере одного доллара. Я уже разрешил лучшим игрокам моей команды New Jersey Generals подписать контракт с NFL, однако продолжаю считать решение суда оскорбительным для нас.

Мы немного попрепирались с Гарри, какой линии нам лучше придерживаться в дальнейшем. Я бы, например, предпочел более наступательный подход. «Меня беспокоит то, – сказал я Гарри, – что в этом деле никто по-настоящему не пытается добиться апелляции».

12:00. Позвонил Гэрри Шёнфельд, глава компании Shubert Organization, владеющей несколькими бродвейскими театрами, и порекомендовал мне свою знакомую на должность администратора офиса. Он уверял, что она желает работать только со мной, Дональдом Трампом. Я в шутку предположил, что она, наверное, сумасшедшая, но мне будет очень любопытно встретиться с ней.

Мы немного поболтали о театральном бизнесе, и я сказал Гэрри, что собираюсь во второй раз повести своих детей на мюзикл «Кошки». Он спросил, не обращался ли я в его офис за билетами, на что я ответил, что не люблю подобного блата. «Не будь глупеньким, – отвечал Гэрри, – у нас есть специальная сотрудница, в чьи обязанности входит обеспечение театральными билетами моих друзей. Запиши ее телефон, она будет рада помочь тебе».

Вот такой славный жест славного человека.

13:15. Заглянул Энтони Глидмен, чтобы обсудить кое-что по проекту «Уоллмен Ринк». В те времена, когда мэром Нью-Йорка был Эд Кох, Глидмен состоял членом городской комиссии по жилищному строительству. Хотя в свое время мы с ним немного конфликтовали и я даже выиграл у него дело в суде, я всегда уважал Тони. Он классный специалист. Никогда не держу зла на тех, кто выступал против меня, и всегда стараюсь привлечь к делу талантливых людей.

Тони помогает координировать перестройку катка «Уоллмен Ринк» в Центральном парке Нью-Йорка – проект, который в течение семи лет успешно «проваливали» городские власти. В июне я предложил свои услуги по его реализации, и сейчас мы идем с опережением графика. Тони сказал, что в четверг он устраивает пресс-конференцию в связи с началом последнего этапа строительства – заливки бетона.

Мне, тем не менее, показалось, что этого маловато для новости. Я поинтересовался, кто из прессы будет присутствовать на этом мероприятии. Тони сообщил, что уже не менее дюжины информационных компаний подтвердили намерение прислать корреспондентов. Слишком много, по моему мнению.

14:00. Должен дать письменные показания по судебному делу, возбужденному нами против подрядчика, занимавшегося строительством моего небоскреба «Трамп Тауэр». В разгар работы нам пришлось отказаться от услуг этой компании из-за ее полной некомпетентности, а потом и обратиться в суд, чтобы добиться возмещения ущерба.

Ненавижу судебные тяжбы, всякие там показания и прочее. Но, если ты прав, нужно отстаивать свою позицию, иначе тебя попросту съедят. В любом случае мне, похоже, и в дальнейшем никак не избежать дел с судом, даже если я сам никогда не буду подавать судебных исков. Если тебя зовут Дональд Трамп, всякий захочет посудиться с тобой.

15:00. Прошу своего личного помощника и референта Норму Фёрдерер принести мне ланч. Норма – незаменимый человек, она вносит порядок в мою деловую жизнь. Сейчас она несет мне баночку томатного сока. Я редко выхожу поесть, по большей части это пустая трата времени.

15:15. Звоню Чарльзу Голдштейну. Его нет на месте, и я оставляю ему сообщение на автоответчике. Голдштейн – удачливый юрист, специализирующийся в области недвижимости, правда, он не вызывает у меня симпатии.

Я почти уверен, что он родом из Бронкса, но этот малый такой надутый и важный, держится как августейшая особа, поэтому я называю его «сэром Чарльзом». В прошлый уикенд я узнал, что Ли Якокка нанял Голдштейна представлять его интересы в одном деле в Палм-Бич (штат Флорида), где мы с Ли договорились быть партнерами. Подозреваю, что Ли еще не слышал о моем печальном опыте общения с сэром Чарльзом.

Дело в том, что не так давно я подготовил сделку с одним парнем, который в то время как раз нуждался в услугах юриста. Я порекомендовал ему Голдштейна. И вдруг я узнаю, что сэр Чарльз советует своему клиенту не заключать этой сделки со мной. Я просто не поверил своим ушам!

Это дело в районе Палм-Бич касалось покупки в совместную собственность двух башен-небоскребов. У меня есть собственный дом в Палм-Бич, в великолепном местечке Мар-а-Лаго. Как-то раз прошлой зимой, проводя там уикенд, я обедал с друзьями. По дороге в ресторан мое внимание привлекли две белоснежные башни-красавицы. Сделав пару звонков, я узнал, что на их строительство ушло 120 млн долл. и что совсем недавно один крупный нью-йоркский банк отказал застройщикам в праве выкупа закладной на них. У меня родилась мысль: а не попробовать ли перекупить этот проект за 40 млн долл.?

Один наш общий друг, Уильям Фугаци, первым подал идею провернуть эту сделку с недвижимостью совместно с Ли. Я считаю Ли выдающимся бизнесменом, который буквально совершил чудеса, возрождая компанию Chrysler. Кроме того, я хорошо знаком с ним лично. И вот мы уже обсуждаем возможность этой сделки, связанной со значительными вложениями капитала. Я пока не совсем уверен в том, что Ли твердо решил принять в ней участие. Если это так, то, сдается мне, он сделал несколько странный ход, пригласив в качестве юриста сэра Чарльза, которого я так недолюбливаю. И именно это я собираюсь сказать сэру Чарльзу, когда он перезвонит.

15:30. Звоню своей сестре, Мэриан Бэрри, чтобы обсудить с ней недавнее решение суда по делу в Атлантик-Сити. Мэриан – судья федерального суда в Нью-Джерси, а ее муж Джон – одареннейший адвокат, услугами которого я часто пользуюсь.

«Нет, ну ты можешь поверить, что они вынесли решение не в нашу пользу?» – спрашиваю я сестру. Мэриан – прекрасный специалист в своей области. Она знает о законодательстве гораздо больше, чем я, и удивлена не менее меня. Я сообщаю ей, что распоряжусь немедленно направить все материалы по этому делу Джону, чтобы он подготовил апелляцию.

16:00. Иду в конференц-зал, чтобы посмотреть слайды с проектом рождественского оформления атриума в «Трамп Тауэр». Этот атриум высотой в шесть этажей, отделанный розовым мрамором, с красивым 80-футовым фонтаном, стал одной из туристических достопримечательностей Нью-Йорка. Каждую неделю более 100 тыс. туристов из разных стран мира посещают «Трамп Тауэр», чтобы посмотреть на него и сделать покупки. Этот атриум превратился в символ моей компании – Trump Organization. Поэтому я уделяю столько внимания таким, казалось бы, не слишком важным деталям, как рождественские декорации.

Предлагаемый проект оформления мне не понравился. Единственное, что привлекло внимание, так это изумительная золотая гирлянда, предназначенная для украшения главного входа. Решили использовать только ее. Получилось по старому правилу: чем меньше, тем лучше.

16:30. Звонок от Николаса Рибиса. Это мой поверенный в Нью-Джерси, который успешно занимался получением лицензии на два моих казино в Атлантик-Сити. Он сообщает, что отправляется в Сидней, в Австралию, по делу, в котором я заинтересован. Рибис сетует, что перелет в Сидней длится целые сутки, а я, честно говоря, радуюсь, что он летит туда вместо меня.

Но эта сделка может стоить такого дальнего путешествия. Правительство штата Новый Южный Уэльс вот-вот примет решение о выборе компании, которой передаст подряд на строительство и управление казино. Оно, по мысли создателей проекта, должно стать крупнейшим в мире. В этой гонке все преимущества на нашей стороне, поэтому Ник летит в Сидней, чтобы встретиться с чиновниками и дожать это дело. Он обещает позвонить, как только у него появятся какие-нибудь новости.

17:15. Звоню Генри Канегсбергу, исполнительному директору NBC, ответственному за выбор нового места для штаб-квартиры компании. Уже более года мы обхаживаем членов правления NBC, стараясь убедить их перенести офисы в здание, которое я намерен построить в Вестсайде.

Этот участок площадью 78 акров на берегу Гудзона я купил около года назад и уже объявил о своих планах выстроить там самый высокий небоскреб в мире.

Я знаю, что Генри уже видел наши последние планы застройки, и продолжаю убеждать его. Я сказал ему, что торговая сеть Bloomingdale сгорает от желания стать ведущим магазином нашего шопинг-центра в этом районе. Я также не преминул сообщить ему, что власти города также проявили немало энтузиазма в связи с нашими планами. Потом я заметил, что все необходимые бумаги будут получены в течение ближайших месяцев.

Я почувствовал, что сумел заразить Генри своей уверенностью. Прежде чем закончить разговор, я еще раз привлек его внимание к тому, что офисы NBC будут размещаться в самом высоком здании в мире. «Подумай, как это будет символично!» – сказал я напоследок.

17:45. Позвонил мой девятилетний сын Донни, чтобы спросить, когда я буду дома. Чем бы я ни занимался, я всегда отвечаю на звонки своих детей. У меня их трое, есть еще шестилетняя дочь Иванка и трехлетний Эрик. Вообще-то, чем взрослее они становятся, тем лучше мне удается роль отца. Я просто обожаю своих детей, но не очень-то умею играть с ними в куклы и машинки, поэтому сейчас, когда Донни подрос и стал интересоваться недвижимостью и спортом, мне стало легче находить с ним общий язык.

Говорю, что приеду, как только смогу, но Донни настаивает на точном ответе. Наверное, он унаследовал мои гены, неопределенный ответ его никак не удовлетворяет.

18:30. Позвонив еще в ряд мест, я на лифте поднимаюсь в жилую часть «Трамп Тауэр». Дома я, конечно, сделаю еще несколько звонков.

### Вторник

9:00. Мой первый звонок – Айвену Боски. Мне известно, что он и его жена владеют контрольным пакетом акций отеля «Беверли-Хиллс» и, как я слышал, намереваются продать его. Тогда я еще не знал, что всего две недели спустя Айвен признает себя виновным в незаконных операциях с ценными бумагами. Именно по этой причине он так стремился побыстрее сбыть отель с рук. Ему очень нужны были наличные.

Я решил, что неплохо бы привлечь к управлению отелем Стива Рубелла и Йена Шрагера. Эти ребята были создателями супермодных клубов «Студио 54» и «Палладиум». Стив – непревзойденный промоутер, уж он-то непременно вновь сделает отель «Беверли-Хиллс» горячим местечком. Итак, я дозвонился до Боски и выразил заинтересованность в покупке. Он ответил, что этой сделкой занимается адвокатская контора Morgan Stanley and Company и что их представитель скоро свяжется со мной.

Я вообще очень люблю Лос-Анджелес. В 70-е многие уикенды я проводил там и всегда останавливался в «Беверли-Хиллс». Но в бизнесе я не позволяю своим личным вкусам брать верх над здравым смыслом. Как бы я ни любил этот отель, какие бы приятные воспоминания ни связывали меня с ним, я решусь на его покупку только в том случае, если это удастся сделать за гораздо меньшую цену, чем изначально запрашиваемая.

9:30. Звонок от Алана Гринберга. Мы стали владельцами еще 100 тысяч акций Holiday Inns. Цена на них поднялась еще на полтора пункта. На бирже вокруг них отмечается большое оживление. Говорю Алану, что, по слухам, боссы Holiday Inns в панике, постоянно проводят экстренные заседания, решают, какие ответные меры на мое наступление им предпринять. Он предполагает, что для отражения моей попытки враждебного поглощения компании они применят «отравленные таблетки».

Вот за что люблю Алана, так это за краткость – он не привык терять времени попусту: наш разговор длится не более двух минут.

10:00. Встреча с подрядчиками, которые строят парковку на 2,7 тыс. мест на Бродвок в Атлантик-Сити, напротив «Трамп Плаза». Они должны отчитаться о ходе выполнения этого 30-миллионного проекта. Пока мы укладываемся в сроки и не превышаем бюджет.

Эта многоэтажная австоянка будет готова как раз к 30 мая 1987 г., Дню поминовения – самому большому празднику в городе, и это обеспечит нам огромные прибыли. Сейчас дела идут неплохо и без всякой парковки. Наша строительная площадка размещается как раз в конце главной улицы, упирающейся в Бродвок, она связана пешеходной улицей с нашим казино. Так что практически всякий, кто поставит машину на новой парковке, неизбежно попадет к нам в руки.

11:00. Принимаю у себя в офисе одного из ведущих банкиров Нью-Йорка. Он пришел узнать, не надо ли мне денег для новых проектов, мы поговорили на общие деловые темы.

Вот какая интересная штука: сейчас банкиры сами приходят ко мне и спрашивают, не заинтересован ли я в кредите. Уж они-то знают, кому стоит доверить свои деньги.

12:15. Норма зашла сообщить, что пресс-конференцию на «Уоллмен Ринк» придется перенести с четверга на среду. Представитель Парковой комиссии Нью-Йорка Генри Штерн в четверг должен присутствовать на торжественном открытии нового развлекательного комплекса в Центральном парке со стороны Верхнего Вестсайда. Приглашение подписано известной певицей Дайаной Росс.

Проблема же заключается в том, что мы никак не сможем перенести срок начала заливки бетона. Это обусловлено целым рядом технических требований. Но какого черта?! Я все же его перенесу, не хочу доставлять Генри лишних трудностей. На прошлой неделе он и так пострадал – служба безопасности не пустила его на стройплощадку катка, требуя моего письменного согласия. Секьюрити, конечно, молодцы, но тут они зашли слишком далеко. Можно себе представить, как это «понравилось» Генри.

12:45. Звонит мой бухгалтер Джек Митник. Он хочет обсудить налоговые последствия одной из текущих сделок. Спрашиваю, насколько, по его мнению, нам может быть невыгоден новый федеральный налоговый закон в части, касающейся недвижимости. Ведь он отменяет целый ряд налоговых льгот.

К моему удивлению, он говорит, что в целом новый закон благоприятен для меня, поскольку предусматривает снижение верхнего предела налоговой ставки на доходы, полученные от игорного бизнеса и совместного владения недвижимостью, с 50 до 32 %. Однако я все равно считаю, что законодательство, которое лишает бизнес стимулов к инвестициям и строительству, погубит страну. Особенно пострадают наименее привлекательные районы – без льгот и стимулов строить там никто не будет.

13:30. Попросил Норму соединить меня с сенатором-республиканцем от штата Миссури Джоном Дэнфортом. Я не знаком с ним лично, но знаю, что он один из немногих в сенате, кто яростно боролся против нового налогового законопроекта. Сейчас уже, вероятно, поздно, но я хочу все-таки выразить восхищение его мужеством, с которым он отстаивал свои убеждения, хотя это могло стоить ему политической карьеры.

Дэнфорт отсутствует, но его секретарь говорит, что он перезвонит, как только вернется.

13:45. Пользуясь перерывом в потоке звонков, заходит Норма, чтобы узнать, какие из полученных приглашений я приму. Дэйв Уинфилд, игрок задней линии команды New York Yankee, просит меня председательствовать на благотворительном обеде в пользу его фонда по борьбе с токсикоманией. В этом месяце я уже принял два приглашения стать председателем на подобных обедах: в пользу Организации по поддержке больных церебральным параличом и Легкоатлетической лиги полицейских.

Я не обольщаюсь насчет такого числа приглашений: это вовсе не потому, что я такой уж замечательный общественный деятель. Просто всем известно, что у меня есть множество состоятельных друзей, и те, кто занимается благотворительностью, рассчитывают, что я смогу затащить их на эти мероприятия. Я принимаю правила этой игры, хотя и не люблю ее. Но все же за этот месяц я уже дважды зазывал своих друзей на благотворительные обеды. А как вы думаете, можно ли более двух раз кряду просить их заказывать обеденный столик за 10 тыс. долл.? Нет. Я прошу Норму с извинениями отклонить предложение Уинфилда.

Еще поступило приглашение выступить с речью на обеде, который устраивает Организация молодых президентов. Она объединяет бизнесменов в возрасте до 40 лет, занимающих пост президента компании. Два месяца назад мне уже перевалило за 40, поэтому думаю, что для них я превратился в старшего товарища.

Кроме того, как сказала Норма, было еще около полудюжины приглашений на разные вечеринки. Две из них я согласился посетить. Одну дает Элис Мэйсон, брокер по недвижимости, сумевшая занять важное место в обществе умением заманивать на свои вечеринки самых модных персон сезона. Я также согласился присутствовать на вечере, который дают два удивительных человека: Барбара Уолтерс из АВС и глава Lorimar-Telepictures Мерв Эдельсон. Несколько месяцев назад они поженились в Калифорнии.

Честно говоря, я не большой поклонник всяких банкетов с их дурацкими светскими разговорами. Но, к несчастью, это часть моего бизнеса, так что приходится посещать их чаще, чем мне хотелось бы. Однако я всегда стараюсь пораньше смыться. Правда, надо признать, что некоторые встречи доставляют мне удовольствие. Но гораздо чаще бывает так, что я принимаю приглашение на вечеринку, утешая себя тем, что она будет еще не скоро. Но в конце концов этот злосчастный день наступает, и я ругаю себя за то, что не отказался сразу. Однако делать нечего, отступать уже поздно. Приходится идти.

14:00. Кое-что пришло в голову, и я снова связываюсь с Аланом Гринбергом. Ведь если я продолжу курс на поглощение компании Holiday, мне придется получать разрешение как оператору игорного бизнеса в штате Невада, где расположены два принадлежащих ей казино.

«Слушай, – говорю я Алану, – а может быть, прямо сейчас продать все акции Holiday, получить свой куш, а затем вернуться к этому делу после того, как я получу необходимые разрешения?»

Но Алан настаивает, что мы должны держаться за то, что уже имеем. Ну что ж, я пока соглашаюсь. Люблю оставлять себе свободу для маневра.

14:15. Джон Дэнфорт возвращает мой звонок. Мы мило беседуем, и я желаю ему и дальше так держать.

14:30. Перезваниваю одному из владельцев «Дьюнс Отель» в Лас-Вегасе. У них есть прекрасный незастроенный кусок земли на Лас-Вегас Стрип, лучшего и желать не надо. Я был бы не прочь приобрести его. Разумеется, по приемлемой цене.

Я люблю игорный бизнес. Меня привлекают его огромные масштабы, мне нравится его чарующая завораживающая атмосфера, а больше всего меня интересуют деньги, которые он приносит. Если вы знакомы с этим бизнесом и ведете его хорошо, можно получать неплохую прибыль. А уж если вы ведете его очень хорошо, можно заработать целые горы денег.

14:45. Ко мне заглядывают мой брат Роберт и Харви Фримен – исполнительные вице-президенты моей компании.

Роберт на два года моложе меня, он мягкий, учтивый, спокойный, но при этом очень талантливый и настойчивый человек. Думаю, что не легко иметь такого брата, как я, но Роберт никогда не ропщет, и мы очень близки с ним. Наверное, это единственный в моей жизни человек, которого я называю «голубчиком».

Роберт умеет найти общий язык практически с любым человеком, и это очень выгодно для меня, так как мне самому нередко приходится быть «плохим парнем». Харви совсем другой: он предельно рационален, обладает блестящим аналитическим умом, сух, мало склонен к сантиментам.

Роберт и Харви пришли рассказать о том, как у них сегодня прошла встреча с Коном Эдисоном и руководством NBC в связи с проектом застройки в Вестсайде. В хозяйстве Кона, как раз на южной оконечности нашего земельного участка, имеется большая дымовая труба. На сегодняшней встрече как раз обсуждалось, не нарушит ли соседство столь высокого здания циркуляцию воздуха в ней.

Я был рад узнать, что люди Эда уверяли боссов NBC, что небоскреб никак не повлияет на эффективность рассеивания дыма из трубы. К сожалению, последнее слово в этом вопросе не за Эдом. Нам еще придется получать заключение независимой экологической экспертизы.

15:15. Моим следующим телефонным абонентом должен стать Герберт Штурц из Комиссии городского планирования, первой муниципальной инстанции, которой предстоит одобрить или отклонить наш план застройки участка в Вестсайде. В пятницу Штурц и его люди приглашены для знакомства с нашим проектом.

Штурц отсутствует. Через секретаря передаю, что надеюсь увидеть его в пятницу утром.

15:20. Звонок от Джеральда Шрагера. Джерри – главный юрисконсульт одной из лучших в стране компаний по торговле недвижимостью. Он ведет почти все мои основные сделки начиная с 1974 г., когда я купил отель «Коммодор». Джерри больше, чем просто юрист, это хорошо отлаженная машина для ведения бизнеса. Он мгновенно схватывает суть любой сделки с недвижимостью, он лучший из всех, кого я знаю.

Мы обсудили ситуацию, сложившуюся с Holiday Inns, и несколько других сделок. Как и Алан, он немногословен и не любит терять времени даром. Не прошло и десяти минут, а мы уже обсудили с полдюжины вопросов.

15:30. Зашла попрощаться моя жена Ивана. Она отправляется на вертолете в Атлантик-Сити. Мне нравится подтрунивать над тем, что она работает больше, чем я. В прошлом году, купив свое второе казино у Hilton Corporation и переименовав его в «Трамп Касл», я решил назначить Ивану его управляющим. Ивана всегда отлично справляется со всем, за что берется, она прирожденный руководитель.

Ивана родилась и выросла в Чехословакии. Она единственный ребенок в семье. Ее отец был инженером-электриком и хорошим спортсменом-легкоатлетом. Именно он с ранних лет научил дочь кататься на лыжах. В возрасте шести лет Ивана уже выигрывала соревнования и завоевывала свои первые медали. В 1972 г. она была запасной в лыжной сборной Чехословакии на зимних Олимпийских играх в Саппоро. Годом позже, окончив Карлов университет в Праге, она переехала в Монреаль и очень скоро стала одной из ведущих топ-моделей Канады.

Мы познакомились с Иваной на летних Олимпийских играх в Монреале в августе 1976 г. До этого я встречался со многими женщинами, но ни одна из них всерьез не зацепила меня. Ивана же была не из тех девушек, которые готовы удовлетвориться легкой связью. Десятью месяцами позже, в апреле 1977 г., мы поженились. И почти сразу же я возложил на нее ответственность за внутреннее оформление строящихся зданий почти по всем проектам, которые были у меня в работе. Ивана хорошо справилась. Молодец.

Наверное, Ивана – самый организованный человек из всех, кого я знаю. Помимо того, что она воспитывает троих детей, она еще управляет тремя нашими домами – апартаментами в «Трамп Тауэр», летним домом в Мар-а-Лаго и домом в Гринвиче, штат Коннектикут. А кроме того, сейчас она управляет и отелем-казино «Трамп Касл», где одних работников 4 тыс. человек.

Дела там идут хорошо, но я все еще пеняю Иване, что «Трамп Касл» пока не стал самым лучшим, самым первым в Атлантик-Сити. «Если у тебя, – говорю я ей, – самое крупное заведение в городе, то оно обязательно должно быть и самым прибыльным». Иване столь же присущ дух соревнования, сколь и мне. Она настаивает на том, что находится в невыгодном положении. В «Трамп Касл» должно быть больше номеров. Ее не волнует, что их строительство обойдется в 40 млн долл. Все, что она знает, – это то, что их нехватка серьезно затрудняет ее бизнес и не дает ей вырваться в лидеры. Да, никому бы я не советовал спорить с ней.

15:45. Мне опять звонят: на проводе вице-президент по маркетингу Cadillac Motors Division, дочерней компании General Motors. Обратиться ко мне ему посоветовал его босс, Джон Гретенбергер. Мы с ним знакомы по Палм-Бич. Выясняется, что Cadillac намеревается выпустить новую серию супердлинных лимузинов и желает назвать ее The Trump Golden Series («Золотая серия Трампа»). Что ж, идея неплохая, мне нравится. Мы договорились встретиться через две недели, чтобы спокойно обсудить детали.

16:00. Меня посетил Дэниэл Ли, аналитик в области игорного бизнеса из компании Drexel Burnham Lambert. Он пришел со своими коллегами. Все они хотят предложить свои услуги в качестве инвестиционных банкиров в сделке по покупке у компании гостиничного комплекса.

В последние несколько лет меня настойчиво осаждает по телефону Майкл Милкен – тот самый, который придумал для Drexel трюк с финансированием за счет выпуска «бросовых» облигаций.

Он все время пытается переманить мой бизнес в Drexel. Я еще не знал, что Drexel вскоре впутается в скандал с незаконными операциями с ценными бумагами, связанный с недобросовестным использованием инсайдерской информации. Скандал этот потрясет Уолл-стрит. Но я в любом случае считаю Майка отличным парнем. Однако и Алан Гринберг исключительно незаурядный знаток своего дела, а я всегда сохраняю верность тем, кто хорошо работает на меня.

Я внимательно слушаю Ли и его коллег, но их идеи не очень-то вдохновляют. Остановились на том, что я позвоню им сам, когда приму решение.

17:00. Звонит бывший футболист команды Miami Dolphins Лэрри Сконка с идеей поддержать Футбольную лигу Соединенных Штатов путем объединения с Канадской футбольной лигой. Лэрри очень умный и милый парень, он полон энтузиазма и веры в успех этого предприятия, но он не может убедить меня. Если уж USFL не смогла добиться успеха с такими спортивными звездами, как Хершел Уокер и Джим Келли, то чем ей может помочь канадский футбол, большинство игроков которого никому не известны? Нет, сначала надо выиграть дело у Национальной футбольной лиги и разрушить ее монополию.

17:30. Приятная необходимость: звоню поздравить дизайнера Калвина Кляйна. Когда «Трамп Тауэр» только открывался, Калвин арендовал целый этаж под свою новую линию парфюма Obsession. Дела пошли так хорошо, что всего через год он снял еще один этаж. А сейчас дела идут еще лучше, и он надумал взять в аренду третий этаж.

Я восхищаюсь им и открыто говорю об этом. Калвин – очень талантливый дизайнер, но вместе с тем он прекрасный бизнесмен и торговец, и это великолепное сочетание принесло ему успех.

18:00. Составляю черновой вариант письма Полу Голдбергеру, обозревателю по вопросам архитектуры и строительства в New York Times. Неделю назад он посвятил свой раздел в воскресном номере обзору архитектурных решений строящегося комплекса «Бэттери-парк Сити» в нижнем Манхэттене. Он отметил в нем, что этот проект «сногсшибательно контрастирует» с нашим проектом «Телевижн Сити» в Вестсайде. Иными словами, он «убил» наш проект.

Есть одно только маленькое «но»: поскольку наш проект еще не завершен и мы разрабатываем новые архитектурные концепции, никто, и в том числе Пол, еще не видел готового плана застройки. Так что он крушит проект, которого в глаза не видел!

«Уважаемый Пол, – пишу я. – Как следует из вашей недавней статьи, вы явно готовите почву для негативного отзыва о строительстве “Телевижн Сити”, независимо от того, каковы его реальные достоинства. Подумайте, если вы собираетесь столь рьяно критиковать наш проект (а я уверен, что очень даже собираетесь), то могли бы даже уговорить администрацию NBC перебраться из Нью-Йорка в Нью-Джерси».

Мои сотрудники постоянно просят меня не писать подобных писем журналистам. Я же считаю, что если они присвоили себе право свободно критиковать то, что я делаю, то почему бы мне не покритиковать столь же открыто то, что они пишут?

### Среда

9:00. Вместе с Иваной едем взглянуть на частную школу, в которой предстоит учиться нашей дочери. Если бы еще пять лет назад кто-нибудь сказал мне, что я буду по утрам так внимательно обозревать учебные классы в детских учреждениях, я бы просто рассмеялся ему в лицо.

11:00. Мы проводим пресс-конференцию на строительной площадке катка «Уоллмен Ринк» в Центральном парке. Приехав туда, я обнаруживаю: вокруг бродят не менее 20 репортеров и фотографов.

Представитель Парковой комиссии Генри Штерн первым подходит к микрофону. Он выражает мне благодарность. «Если бы городские власти сами взялись за этот проект, – говорит он, – то сейчас мы бы еще ждали заключения Счетной комиссии по всему тому, что уже успел построить Дональд Трамп».

Затем он передает слово мне. Я рассказываю, что мы уже уложили 22 мили подземных коммуникаций и провели их проверку на предмет возможных утечек. Можно гарантировать, что их нет и быть не может. Еще я говорю о том, что мы двигаемся примерно с месячным опережением запланированных сроков и экономией бюджетных средств на 400 тыс. долл. Я также объявляю о дате официального открытия катка «Уоллмен Ринк» – оно состоится 13 ноября. Мы планируем провести грандиозное ледовое шоу с участием мировых звезд фигурного катания.

Потом репортеры осаждают меня с многочисленными вопросами. Наконец мы с Генри приступаем к заключительной части этого спектакля. Мы спускаемся на площадку. Если уж невозможно по-настоящему провести операцию по заливке бетона, то мы хотя бы проведем символическую церемонию. Двое рабочих выкатывают тележку с готовой бетонной смесью. Мы с Генри вооружаемся совковыми лопатами и начинаем бросать бетон на переплетение труб. Фотографы щелкают затворами камер.

Сколько раз я участвовал в подобных мероприятиях, но до сих пор нахожу их довольно нелепыми. Только представьте себе: двое парней в элегантных полосатых костюмах бросают совковыми лопатами бетон. Но я должен соответствовать образу. Я буду бросать бетон до тех пор, пока кто-то желает снимать это на пленку.

12:45. Вернувшись в офис, я опять берусь за телефон. Мне надо успеть сделать как можно больше звонков, так как сегодня я должен рано уехать в Трентон на торжественный обед, посвященный уходу в отставку члена Комиссии по контролю за игорным бизнесом штата Нью-Джерси.

Первый, кому я звоню, – Артур Бэррон, президент группы компаний развлекательного бизнеса Galf & Western, в которую входит киностудия Paramount Pictures. Председатель правления G&W – мой друг Мартин Дэвис. Бэррон знает, что мы с Марти давние друзья, и звонил он явно в связи с письмом, которое я послал Марти две недели назад. В нем я рассказывал ему, что недавно приобрел фантастически удачно расположенный участок под застройку и теперь разрабатываю проект высотного комплекса, на нижних этажах которого предусмотрено разместить целых восемь кинотеатров. Я спрашивал Марти, не захочет ли он поучаствовать в этом проекте.

«Как тебе известно, – писал я, – ни с кем бы я так не хотел делать бизнес, как с Марти Дэвисом». И это правда. Марти действительно очень талантливый человек, с ним приятно работать. Но вместе с тем есть множество других компаний, которые не погнушались бы даже убийством, лишь бы получить восемь кинотеатров в таком выгодном месте. Иными словами, если я не смогу совершить эту сделку с Марти, у меня будет немало альтернативных вариантов.

Как я и ожидал, Артур предложил назначить встречу, чтобы обсудить этот проект. Мы договорились увидеться на будущей неделе.

13:30. Теперь надо перезвонить Артуру Зонненблику, одному из ведущих нью-йоркских брокеров. Около трех недель назад он связался со мной и сообщил, что его иностранные клиенты заинтересованы в покупке моего участка в Вестсайде. Тогда он так и не назвал мне их имен, но уверял, что это весьма серьезные люди, готовые предложить за этот кусок земли внушительную сумму. Гораздо больше тех 100 млн долл., за которые я купил его год назад.

Тогда эта идея меня не вдохновила. Напротив, я сказал Артуру: «Предложенная ими цена не слишком-то высока. Я бы заинтересовался, если бы ты сумел поднять ее повыше». Сейчас Артур хочет сообщить мне, о чем ему удалось договориться со своими «серьезными» клиентами.

На самом деле я не продал бы этот участок ни за какие деньги. По мне, эти сто акров земли вдоль берега Гудзона – самый лучший в мире участок для застройки. С другой стороны, мне не хотелось упускать ни единой возможности. Артур говорит, что его клиенты до сих пор проявляют заинтересованность и даже готовы несколько увеличить первоначальную сумму. Правда, он не уверен, что они намерены предложить существенно больше. «Продолжай давить», – говорю я Артуру напоследок.

14:00. Теперь на линии подрядчик, которому поручено строительство бассейна в моей резиденции в Мар-а-Лаго. Несмотря на занятость, я отвечаю на этот звонок. Мы прилагаем огромные усилия, чтобы бассейн вписался в архитектурный стиль, в котором выдержан дом, поэтому я уделяю внимание практически каждой мелочи.

В свое время покупка Мар-а-Лаго была классной сделкой, хотя я покупал его исключительно для личного пользования, а отнюдь не в качестве инвестиции в недвижимость. Особняк был построен в начале 1920-х гг. наследницей зерновой империи Поста Марджори Мерриуэзер Пост, в те времена миссис Эдвард Ф. Хаттон. Этот дом из 118 комнат, расположенный на участке земли, выходящем одной стороной на берег Атлантического океана, а другой – на озеро Уорт, строился четыре года. Для укладки наружных стен из Италии было привезено три баржи камня, для внутренней и внешней отделки было использовано 36 тыс. испанских изразцов, произведенных еще в XV веке.

По завещанию миссис Пост после ее смерти дом был передан федеральному правительству под пансион для престарелых государственных деятелей высшего ранга. Однако правительство вернуло дом Post Foundation, который вскоре выставил его на продажу за 25 млн долл. Впервые я увидел это чудо в 1982 г., когда проводил отпуск в Палм-Бич. Я немедленно предложил купить этот замечательный дом за 15 млн долл. и так же незамедлительно получил отказ. В последующие несколько лет Фонд периодически подписывал договор продажи дома по более высокой цене с другими компаниями. Но сделки срывались из-за закрытия компаний-покупателей. И всякий раз я делал новое предложение о покупке, и всякий же раз – по цене уже более низкой, чем предлагал раньше.

И вот наконец в конце 1985 г. я предложил купить Мар-а-Лаго за 5 млн долл. наличными плюс еще 3 млн долл. за обстановку. Думаю, что Фонд устал от череды неизменно срывающихся сделок и принял мое предложение. Месяцем позже сделка была оформлена. В тот день, когда о ней было объявлено, местная газета Daily News поместила передовицу под огромным заголовком «Цена сделки с Мар-а-Лаго потрясла местное сообщество».

Но уже в скором времени куда более скромные участки земли с домами на порядок меньше Мар-а-Лаго продавались не дешевле 18 млн долл. Мне даже говорили, что реальная цена, за которую мне уступили обстановку, гораздо больше той, что я заплатил за весь дом. Это только доказывает, как много значит действовать быстро и решительно, и притом в правильно выбранный момент. Конечно, содержание Мар-а-Лаго обходится недешево, за эти деньги можно купить прекрасный дом практически в любой части США.

Впрочем, все эти длинные объяснения призваны показать, почему я все же ответил на звонок подрядчика. У него был небольшой вопрос о том, подходит ли дорический мрамор, который используется для отделки бассейна. Зная, что, когда речь идет о Мар-а-Лаго, я вникаю в каждую деталь, он потрудился уточнить это у меня. Мы не проговорили и двух минут, как вопрос был решен. И это, возможно, сэкономит два дня работы, поскольку теперь уже точно не придется ничего переделывать.

14:30. Звонит один известный бизнесмен, который активно сотрудничает с Советским Союзом. Он сообщает мне последние новости о строительном проекте, который я бы хотел осуществить в Москве. Эта идея родилась после делового обеда, который давал великий бизнесмен Леонард Лаудер, сын блистательной Эсти Лаудер. Моим соседом за столом был посол СССР в Америке Юрий Дубинин. Оказалось, что его дочь читала и много знает о «Трамп Тауэр». Слово за слово возникла идея делового сотрудничества. И вот теперь я веду переговоры о строительстве огромного роскошного отеля в центре Москвы, прямо напротив Кремля, при поддержке советского правительства. Они приглашают меня приехать в Москву в июле.

15:00. Заходит Роберт обсудить несколько вопросов, касающихся NBC и нашего земельного участка в Вестсайде.

15:30. Мой приятель из Техаса хочет обсудить со мной сделку, которую сейчас готовит. Ему посчастливилось родиться славным малым, он хорош собой, прекрасно одевается. Он обладает той притягательной чисто техасской медлительностью речи, которая неизменно вызывает симпатию. Он зовет меня Донни, и, хотя я ненавижу этот дериват своего имени, он умудряется так славно произносить его, что почти примиряет меня с этим.

Два года назад он звонил мне по поводу другой сделки: собирал команду богатых ребят, чтобы захватить небольшую нефтяную компанию. «Донни, – пропел он в тот раз, – я предлагаю тебе вложить в это дело 50 миллионов. Это беспроигрышный вариант. За какие-нибудь несколько месяцев твой капитал удвоится, если не утроится». Он сообщил мне все детали проекта, и, поскольку все это выглядело очень убедительно, я с радостью согласился участвовать. Дела шли полным ходом, все документы были подготовлены, но в одно прекрасное утро я проснулся с ощущением, что что-то не так.

Я позвонил своему другу и сказал: «Слушай, в этом проекте есть что-то, что беспокоит меня. Может быть, то, что нефть эта под землей и я не могу увидеть ее, а может быть, то, что у меня нет никаких конструктивных идей по поводу этой нефти. Неважно. Главное, что я просто не хочу участвовать в этом деле». А он ответил: «О’кей, Донни, но знай, что ты упускаешь блестящую возможность». Эта история имела плачевный конец. Всего через несколько месяцев нефть ко всем чертям кончилась, компания обанкротилась, а инвесторы потеряли вложенные деньги – все до единого цента.

Этот случай научил меня нескольким важным вещам. Первое: следует всегда доверять своему чутью, независимо от того, насколько привлекательным проект выглядит на бумаге. Второе: всегда лучше заниматься тем, в чем ты разбираешься. А третье состоит в том, что иногда самой выгодной бывает та инвестиция, которую ты не сделал.

Вовремя отказавшись от участия в этом проекте, я сохранил и 50 млн долл., и друга. По этой причине сейчас я не хочу сразу отказывать ему. Напротив, я предлагаю ему прислать мне все материалы по новой сделке, хотя в сущности испытываю мало желания ввязываться в нее.

16:00. Звоню писательнице Джудит Кранц. Она пыталась связаться со мной, когда меня не было. Надо узнать, чего она хотела. Следует отдать Джуди должное: не всякий автор способен написать подряд три бестселлера, побивших все рекорды популярности. И вообще, она славная женщина. В ее последнем романе одним из мест действия является «Трамп Тауэр», а я выведен в качестве одного из героев. По просьбе Джуди я даже играю самого себя в мини-сериале по ее книге, который снимается у нас в «Трамп Тауэр».

На этот раз Джуди хотела сообщить, что отснятый эпизод со мной и Валери Бертинелли получился хорошо. Рад слышать это, хотя и не согласился бы прервать свои дела ради пересъемки. Все-таки я считаю, что это неплохой способ рекламы для «Трамп Тауэр». Мини-сериал будет идти по национальному телевидению на протяжении целой недели. Это непременно обеспечит ему высокие рейтинги по всей стране.

16:30. Наконец, мой последний звонок сегодня в офис Пола Холлингби, одного из партнеров компании Bear Stearns, которая в 1985 г. успешно руководила эмиссией облигаций на 550 млн долл. с целью привлечения средств для двух моих казино в Атлантик-Сити.

Сейчас речь идет об основании так называемого Фонда Трампа, на средства которого мы будем скупать, преимущественно на юго-западе страны, заложенное недвижимое имущество, подлежащее продаже в пользу залогодержателей, или с просроченным сроком выкупа закладной по сниженным ценам.

По словам Холлингби, он заканчивает составление проспекта публичного выпуска акций и уверен, что нам легко удастся привлечь 500 млн долл. В этом проекте мне больше всего нравится то, что при любой покупке у меня будет крупный пакет акций, и притом никакого личного риска, если сделка будет неудачной. А вот что мне не нравится, так это вероятность конкуренции с самим собой. Например, что будет, если я лично захочу приобрести некую недвижимость, покупка которой будет также выгодна и моему Фонду?

Но, как бы то ни было, я обязательно просмотрю проспект.

17:00. Еду на вертолетную станцию на 60-й улице, чтобы попасть в Трентон к 17:30 и успеть к подаче закусок.

### Четверг

9:00. Встречаюсь с Эйбом Хиршфельдом. Он очень уязвлен тем, что губернатор Куомо лично возбудил дело об исключении Эйба из списка претендентов на пост вице-губернатора. Я говорю Эйбу, что сочувствую ему, но замечаю, что выглядело бы смешно, если бы он, демократ, вдруг стал поддерживать республиканцев. Тем более что на следующих выборах Куомо несомненно одержит победу. Так не лучше ли остаться в стане победителя, нежели поддерживать заведомого неудачника? Эйб – страшный упрямец, но в конце концов соглашается с доводами разума и говорит: «Послушай, почему бы тебе не попросить губернатора позвонить мне?» Отвечаю, что сделаю все возможное. Многие считают Хиршфельда тяжелым человеком, но я очень люблю Эйба и его семью.

10:15. Звонит Алан. Рынок лихорадит – менее чем через час после открытия биржи цены упали на 25 пунктов. Кругом продают, почти все акции пошли вниз, однако Holiday Inns пока держится крепко. Не знаю, радоваться мне или огорчаться. С одной стороны, хочется, чтобы цена на акции Holiday упала, тогда мы сможем скупать их на более выгодных условиях. С другой стороны, неплохо бы им пойти вверх, это будет означать, что прирост цены на каждый пункт приносит мне шальную прибыль.

10:30. Пришел Харви Майерсон, адвокат, ведущий наше антитрестовское дело по Футбольной лиге Соединенных Штатов. Харви – потрясающий юрист, лучший из тех, кто когда-либо вел дела в суде первой инстанции. Он единственный взялся за это дело. Все остальные отказывались, а он сумел выиграть его, выдвинув против Национальной футбольной лиги обвинение в нарушении антимонопольного законодательства.

С первых слушаний я все думаю, не вызывал ли Харви неприязни у некоторых присяжных своими идеальными, с иголочки костюмами с непременным уголком белоснежного платка в нагрудном кармане. Всякий раз, когда он появлялся в зале суда, я начинал опасаться, не проиграем ли мы.

А в общем, я считаю, что он хорошо справился с делом, именно на него я возлагаю все свои надежды на успех апелляции. Больше всего мне нравится энтузиазм Харви. Он абсолютно уверен в том, что апелляция принесет нам успех.

11:30. На проводе Стивен Хайд. Сразу после того, как я выкупил у компании Holiday Inns пакет акций отеля и казино «Трамп Плаза» в Атлантик-Сити и в июне вступил во владение ими, я пригласил Стива на должность управляющего. До этого он работал вице-президентом в компании Golden Nugget у Стивена A. Уинна. Считаю, что Уинн – один из лучших в игорном бизнесе, а я привык всегда нанимать тех, кто работал у лучших из лучших. После долгих переговоров я предложил Стиву более высокий пост и более солидное вознаграждение. Он согласился. Думаю, его привлекла сама идея работать со мной, и он без всяких сожалений оставил Уинна.

Вообще-то Уинн приятный и мягкий человек, но при этом довольно странный. Как-то раз, недели две назад, он позвонил мне и сказал: «Дональд, я просто хотел известить тебя, что мы с женой разводимся». На что я, конечно, ответил: «О, как грустно слышать это, Стив». И тут он говорит: «Да не переживай за меня, все прекрасно, мы все еще очень любим друг друга, просто больше не хотим состоять в браке. Вообще-то она здесь, со мной, хочешь поздороваться?» Я вежливо отказался.

Хайд звонит, чтобы сообщить мне о результатах деятельности «Трамп Плаза» за август. Валовая прибыль от основной деятельности превысила 9 038 000 долл. по сравнению с 3 438 000 долл. за аналогичный период прошлого года, когда Holiday Inns еще была моим партнером и заведением управляли ее люди.

«Что ж, не так уж плохо, – отвечаю я Стиву, – с учетом того, что у нас там нет парковки». И, как всегда, не могу удержаться и подкалываю Стива: «Теперь дело за немногим – надо, чтобы отель сверкал чистотой, как новенький». Я – большой приверженец чистоты, но, когда был в «Трамп Плаза» в последний раз, остался не очень доволен тем, как там убирают.

«Мы работаем над этим, Дональд, – добродушно отвечает Стив. – Уже стало гораздо лучше».

12:00. Решил прогуляться в сторону «Уоллмен Ринк», посмотреть, как идет заливка бетона. Этим утром отчеты о нашей вчерашней пресс-конференции появились во всех газетах.

Подхожу к строительной площадке. Полно машин-бетономешалок, выстроившихся ровненько, как на военном смотре. Да, строительная компания-подрядчик фантастически поработала, сдвинув это дело с мертвой точки. Но сейчас зрелище, открывшееся моему взору, превосходит по грандиозности все сделанное ими ранее. Машина за машиной сливаются в огромный котлован тонны бетона. Как будто расторопные кулинары начиняют джемом самый большой в мире пирог.

Хотя пресс-конференция была вчера, замечаю фотографов и съемочные бригады. Все хотят запечатлеть это долгожданное событие.

13:30. Беседа с журналистом из Fortune. Он готовит статью, посвященную недвижимости и новым налоговым законам, моя фотография будет помещена на обложке журнала. Я не люблю беседовать с представителями прессы, хотя многие не верят этому. А что хорошего в том, что тебе миллион раз задают одни и те же вопросы? К тому же мне не нравится особенно распространяться о своей частной жизни. Тем не менее я понимаю, что общение с прессой может принести большую пользу моему бизнесу, и я не против поговорить о своих сделках. Я только стараюсь проявлять избирательность и далеко не всегда соглашаюсь давать интервью. Каждую неделю Норме приходится отклонять до двадцати подобных предложений, поступающих изо всех стран мира. Кроме того, беседуя с журналистами, я стараюсь быть кратким – в общей сложности на разговор с парнем из Fortune я потратил не более 20 минут. Ведь, если себя не ограничивать, не останется времени на дело – оно будет уходить только на разговоры с прессой.

14:45. Звонит мой приятель, очень успешный художник. Он приглашает меня на открытие своей выставки. Я нахожу большое удовольствие в общении с этим парнем. В отличие от многих других деятелей искусства, он совершенно чужд тщеславия.

Как-то раз, несколько месяцев назад, он пригласил меня в свою студию. Мы стояли и беседовали в окружении холстов и красок, как вдруг он говорит: «Хочешь посмотреть, как я заработаю 25 тысяч долларов прямо сейчас, до ланча?» – «А как же», – ответил я, слабо представляя себе, что он имеет в виду. И тут он берет открытое ведерко с краской и выплескивает некоторое ее количество на расстеленный на полу холст. Затем берет ведерко с другой краской и снова выплескивает немного на холст. И так четыре раза подряд. На все это у него ушло не более двух минут. Затем, повернувшись ко мне, он говорит: «Ну вот, теперь хватит, готово, можно и обедать!»

Он улыбался, но при этом сохранял полную серьезность. Он объяснил мне, что многие любители живописи не способны уловить разницу между такими минутными поделками и настоящими картинами, которые он пишет всерьез. Они заинтересованы в том, чтобы просто приобрести для своей коллекции холст, на котором красуется его имя.

В глубине души я всегда подозревал, что современное искусство – это большое надувательство. Многие из самых популярных художников зачастую проявляют больше таланта в сфере продаж и саморекламы, нежели в области живописи или скульптуры. Иногда я задумываюсь, а что будет, если коллекционеры узнают, как на самом деле изготовляются некоторые шедевры, чему я был свидетелем тем утром. И самое смешное, что мир искусства настолько парадоксален, что это могло бы сделать картины моего друга еще более дорогостоящими! Однако не думаю, что он рискнет проверить мое предположение.

16:00. Проводим в конференц-зале рабочую встречу, посвященную обсуждению проекта застройки участка в Вестсайде. Назавтра мы должны представить его на одобрение Комиссии по городскому планированию. Хотя выяснилось, что сам Герб Штурц присутствовать не сможет, там будут ребята из его команды.

В совещании принимают участие человек пятнадцать, в том числе мой брат Роберт и Харви Фримен, а также Александер Купер и его бригада. Алекс – архитектор-проектировщик городской застройки, которого я пригласил около двух месяцев назад, после того как стало ясно, что проект, предложенный предыдущим проектировщиком, Хельмутом Яном, не соответствует архитектурному стилю города и не получит одобрения муниципальных властей. Не знаю, в чем причина этого несоответствия, может, проект Яна был слишком уж по-немецки аккуратным, а может, свою роль сыграло то, что Хельмут работает в основном в Чикаго и не смог уловить дух Нью-Йорка. А возможно, он был просто слишком банален. Ясно только одно – его проект никогда не понравится членам Комиссии по городскому планированию, поскольку он так и не сумел найти с ними общий язык.

В отличие от него, Алекс – сам бывший архитектор-проектировщик. В конторе, где он работал, о его мастерстве ходили легенды. Именно он в свое время был проектировщиком района Бэттери-парк, о котором столько писали в прессе. Алекс – лучший выбор, чем Хельмут Ян, и с политической точки зрения, а я, как известно, парень очень практичный.

На подобных совещаниях, которые проходят каждую неделю вот уже в течение двух месяцев, мы обсуждаем общий план застройки, уточняем, где будут размещены жилые здания, парки, торговый центр, в каком направлении пройдут улицы. Сегодня Алекс принес предварительные эскизы проекта, который мы утвердили в прошлый раз. На южной оконечности участка будут стоять студии NBC, как раз по соседству с самым высоким небоскребом в мире. Севернее, вдоль бульвара, разместится жилой массив, а с западной стороны будет большой торговый центр, состоящий из восьми зданий, расположенных вдоль Гудзона. Мы позаботились о том, чтобы из каждой квартиры открывался прекрасный вид. Мне всегда казалось, что это очень важно.

Я доволен новой планировкой. Заметно, что и Алексу проект тоже нравится. Я совершенно уверен, что именно высотные здания придают индивидуальность и привлекательность нашему замыслу, однако я не строю иллюзий насчет зонирования. В конце концов, нам придется пойти на некоторые уступки городским властям. Но, с другой стороны, если они отклонят то, что, по моему убеждению, экономически оправдано, я просто подожду смены администрации, а затем снова попытаю счастья. Со временем ценность этого участка только возрастет.

18:00. Прошу прощения, я ухожу. Сегодня я должен быть на раннем обеде, а это не то мероприятие, на которое можно позволить себе опоздать. Дело в том, что мы с Иваной приглашены на обед к Его Преосвященству Джону, кардиналу О’Коннору, в Собор Святого Патрика.

19:00. Сколько бы разных людей ты ни встречал за свою жизнь, все же есть что-то потрясающее в том, чтобы присутствовать на обеде с кардиналом, полудюжиной епископов и других служителей церкви, да еще в его личной трапезной в Соборе Святого Патрика! Поневоле испытываешь некоторое благоговение.

Мы беседовали о политике, о городе и его нуждах, о недвижимости и многом другом, словом, мы провели прекрасный вечер. По дороге домой говорю Иване, что кардинал О’Коннор произвел на меня сильное впечатление. Это не только человек большой доброты и обаяния, чувствуется, что он еще и бизнесмен, наделенный способностью мыслить в истинно государственном масштабе.

### Пятница

6:30. Пролистывая New York Times, на первой странице второй части наткнулся на огромную фотографию, запечатлевшую момент заливки бетона на «Уоллмен Ринк». Да, эта история продолжает привлекать внимание публики.

9:15. Присутствуем на заседании Комиссии по городскому планированию, где рассматривается предварительный проект застройки участка в Вестсайде. Здесь собрались почти все те, кто был вчера на нашем совещании, а также четверо членов комиссии, в том числе Ребекка Робинсон и Кон Хоув, которые и будут давать оценку проекту.

Алекс представляет проект. Он держится непринужденно, говорит очень убедительно. Особо подчеркивает те моменты, которые должны понравиться представителям городских властей: обилие общественных парков, открытый доступ к береговой линии реки, организацию движения транспортных потоков. Напряженный момент возникает единственный раз, когда речь заходит о высоте проектируемых зданий. Но и здесь умница Алекс не теряется – он говорит, что этот вопрос пока в процессе разработки.

В целом мы считаем, что все прошло очень удачно.

10:30. Возвращаюсь в офис, у меня назначено совещание по ходу работ в «Трамп Парк» – кондоминиуме, который я строю на стальном каркасе, оставшемся от бывшего отеля «Барбизон Плаза», в южной части Центрального парка. Место замечательное, и здание, которое мы возводим, несомненно принесет хорошие деньги.

На совещании присутствуют архитектор проекта Фрэнк Уильямс, менеджер проекта Эндрю Вейс и исполнительный вице-президент по продажам Бланш Спрэг. Фрэнк – человек очень мягкий, скромный, говорит тихим голосом, но он прекрасный архитектор. Бланшетт – так я называю Бланш – полная его противоположность. Это классический тип напористого торгового агента, ее рот никогда не закрывается, наверное, поэтому она так успешна на своем посту. Я люблю пошутить, что с Бланшетт, наверное, очень нелегко живется. На самом деле я получаю большое удовольствие от общения с ней.

Мы начали с обсуждения цвета краски, которой будут выкрашены оконные рамы. Такие, казалось бы, мелочи играют очень важную роль – именно они создают образ здания. После почти получасового спора мы решили остановить свой выбор на светло-бежевом оттенке, который очень подходит по цвету к строительному камню. Вообще я всегда отдаю предпочтение теплым тонам земли, они смотрятся богаче и элегантнее, чем привычные цвета.

11:00. Фрэнк Уильямс уезжает, и мы переходим к обсуждению хода работ по демонтажу старого здания в «Трамп Парк». По словам Энди, работы еще не закончены, подрядчик только что выставил счет еще на 175 тыс. долл. Дополнительные расходы – это то, что старается содрать с тебя подрядчик сверх основной суммы контракта всякий раз, когда ты пытаешься внести малейшие изменения в первоначальный проект. Поэтому со строительными подрядчиками следует держаться как можно жестче и требовательнее, иначе они снимут с тебя последнюю рубаху.

Я беру телефон и набираю номер парня, ответственного за демонтаж в «Трамп Парк». «Слушай, Стив, – говорю я, когда он подходит к телефону. – Это Дональд Трамп. Потрудись-ка пошевелить задницей и наконец закончить работу, а то ты здорово отстаешь по срокам. Я хочу, чтобы ты лично занялся этим». Тут он пускается в объяснения, но я резко обрываю его: «Я не желаю слушать никаких отговорок. Я только хочу, чтобы работа была выполнена. И еще, Стив, мне надоели эти твои “дополнительные расходы”. Не желаю больше тратить время на их обсуждение с Энди. По этому поводу обращайся ко мне лично. Если ты и дальше намерен давить на меня, то имей в виду, другого шанса я тебе не дам, ты больше никогда не получишь у меня ни единого подряда».

Второе, что меня беспокоит, – это межэтажные перекрытия. Спрашиваю у Энди номер телефона компании, занимающейся этим делом. «О’кей, – говорю я вроде бы в шутку. – Я собираюсь взять все в свои руки». Эти бетонщики очень грубые ребята. Меня соединяют с боссом номер два компании. «Послушай, – обращаюсь я к нему, – твой босс бился за этот подряд как лев. Я мог бы отдать его и другим, но он уверял меня, что классно сделает работу. Вчера я был на стройке и заметил, между прочим, что вы очень небрежно выравниваете бетонное покрытие. В некоторых местах неровности достигают четверти дюйма».

Он молчит, и я продолжаю: «Никто не сможет дать вам более крупный заказ, чем Трамп. Я намерен строить и дальше, и я буду строить даже тогда, когда все другие разорятся к чертям. Поэтому сделай одолжение, выполни эту работу как следует».

На этот раз он, наконец, открывает рот: «Что вы, мистер Трамп, не беспокойтесь, каждый у нас здесь профи. Мы дали вам наших лучших людей, мистер Трамп».

«Ну хорошо, позвони мне позже, расскажешь, как идут дела».

12:00. А вот и звонок от Алана, он сообщает что осажденная Holiday предпринимает ответные действия. Как мы и предполагали, они используют «отравленные таблетки» – спешно отягощают компанию крупными обязательствами, что делает ее значительно менее привлекательной в качестве объекта захвата. Но я не беспокоюсь. Никакие отравленные пилюли и прочие штучки не остановят меня, если уж я решу прибрать к рукам Holiday Inns.

Обвал рынка продолжается. Вчера отмечалось падение основных показателей на 80 пунктов, сегодня утром – еще на 25. Но акции Holiday упали всего на один пункт. Алан сообщает, что сейчас у нас в руках уже около 5 % всех акций компании.

12:15. После ухода Энди за меня принимается Бланшетт, она показывает мне шесть разных вариантов печатной рекламы для «Трамп Парк». Все шесть мне не нравятся. Бланшетт в ярости.

Она предлагает поместить в проспектах эскиз строящегося здания «Трамп Парк» на фоне панорамы Центрального парка. «В целом идея чертежного исполнения мне нравится, – говорю я, – но мне не нравится то, что нарисовано. Тут очень много парка и очень мало самого здания. Парк чудесный, но, в конце концов, я ведь продаю не парк, а здание с его апартаментами».

12:30. Норма приносит целую кипу официальных форм: это пакет документов для получения лицензии на ведение игорного бизнеса в штате Невада. Пока я ставлю на них свою подпись, она спрашивает, кого бы я хотел назвать в качестве поручителей. С минуту подумав, я диктую ей имена генерала Пита Докинса, великого армейского футбольного героя, отличного парня и моего друга, работающего в инвестиционном банке Shearson, Бенжамена Холауэя, председателя правления и президента Equitable Real Estate Group, и Конрада Стефенсона из Chase Manhattan Bank. Чуть-чуть помедлив, я прошу Норму вписать и кардинала Джона О’Коннора.

12:45. Звонит Ивана, она у меня в офисе и хочет, чтобы я поехал с ней в очередную частную школу, куда мы следующей осенью определим свою дочь. «Ну же, Дональд, тебе никак не отвертеться», – настаивает она. Иногда я думаю, что она действительно убеждена в этом на все сто.

«Видишь ли, дорогая, сейчас я немножко занят», – мягко отвечаю я, но это, как всегда, не срабатывает. Три минуты спустя она уже в кабинете и теребит меня за рукав. Я заканчиваю подписывать документы и сдаюсь. Мы едем.

14:30. Звонит Билл Фугаци. Мне нравится называть его Душный Вилли (от англ. fug – «душный, спертый воздух». – Прим. пер.), но, по-моему, он не склонен оценить мой юмор. Его бизнес – лимузины, но на самом деле ему бы лучше быть посредником. Этот парень знает всех и вся, он один из близких друзей Ли Якокка, и именно он порекомендовал кардиналу О’Коннору встретиться со мной и обсудить проблемы недвижимости.

Он спрашивает, как прошел вчерашний обед в Соборе Святого Патрика. Прежде чем отсоединиться, мы назначаем в этот уикенд встречу в гольф-клубе.

14:45. Приходит Джон Д’Алессио, руководитель строительных работ в моей трехэтажной квартире в «Трамп Тауэр». Он докладывает об их ходе, показывает эскизы. За исключением третьего этажа, предназначенного для моих детей, и крыши, где я в один прекрасный момент непременно построю еще 68 этажей, я перестроил практически всю квартиру. По правде говоря, я зашел несколько дальше, чем хотел. Для начала я почти вдвое увеличил площадь, прихватив соседние апартаменты. Все делалось по индивидуальным проектам. Так, мы заказали лучшим мастерам Италии 27 резных монолитных мраморных колонн для гостиной. Их привезли только вчера, и они восхитительны. Я могу позволить себе нанимать лучших мастеров, а уж если речь идет о моем собственном жилье, то стоит ли экономить? Я хочу все самое лучшее и не постою за расходами, чтобы получить это.

Вместе с Джоном мы рассматриваем эскизы, и я вношу несколько изменений. Я спрашиваю его, как идут дела. «Неплохо, – отвечает он, – справляемся».

«Хорошо, Джон, приналяг, – прошу я, – как следует приналяг».

15:30. У меня на линии крупный греческий судовладелец. «Ну, как обстоят дела с морскими перевозками?» – спрашиваю я. Но он не поддерживает легкого тона, а только сообщает, что хотел бы обсудить со мной одно дело. Он не говорит, о чем пойдет речь. Есть люди, которым не следует задавать лишних вопросов. Если бы сделка не была крупной, он не стал бы тратить ни мое, ни свое время. Договариваемся о встрече.

16:00. Звонит один парень, который занимается продажей и лизингом самолетов корпоративным клиентам. Я подумываю о покупке G-4, модели реактивного самолета, которую использует большинство корпораций. Говорю ему, что этот вопрос все еще интересует меня, но пусть он лучше поищет то, что я реально хотел бы получить, – «Боинг-727».

16:30. Из Австралии звонит Ник Рибис. Оказывается, наши дела на переговорах идут очень хорошо. Скорее всего, наша компания получит подряд на строительство крупнейшего в мире казино, управление которым также будет передано нам. Ник сообщает мне некоторые детали и говорит, что остальное мы узнаем в следующий понедельник. «Звучит многообещающе. Позвони мне, прежде чем вылетишь назад», – прошу я.

16:45. Норма говорит, что внизу в атриуме находится ведущий популярного ток-шоу Дэвид Леттерман. Он снимает сюжет о том, как туристы из другого города проводят один день в Нью-Йорке. Дэвид спрашивает, не могли бы они зайти ко мне поздороваться.

По вечерам я почти никогда не засиживаюсь допоздна и не застаю ток-шоу Леттермана, которое идет по телевизору почти ночью, но знаю, что сейчас его передача на пике популярости. Соглашаюсь. Спустя пять минут он уже входит в мой кабинет в сопровождении оператора, пары ассистентов и очень славной супружеской пары из Луисвилла. Мы немного поболтали. Я сказал, что Луисвилл – прекрасный город и было бы славно, если бы мы в один прекрасный день вместе затеяли там какое-нибудь дело. Тут Леттерман спрашивает, сколько стоит квартира в «Трамп Тауэр», и я отвечаю, что всего лишь за миллион он мог бы арендовать здесь спальный апартамент на одного.

«Скажи правду, Дональд, – говорит Леттерман через пару минут подшучиваний и подтруниваний. – Вот сейчас пятница, разгар дня, мы сваливаемся тебе как снег на голову, и ты тут же приглашаешь нас прийти. Тебе что, больше нечего делать?»

«Ага, – отвечаю я. – Твоя правда, Дэвид, совершенно нечем заняться».

## Глава 2. Мои козыри. Слагаемые сделки

Я совершаю сделки очень просто. Мой стиль – прямота. Я всегда ставлю перед собой большие цели, а затем действую решительно. Налегаю и налегаю до тех пор, пока не получаю того, что хочу. Иногда мне достается меньше, чем я хотел бы, но в большинстве случаев я добиваюсь желаемого.

Считаю, что искусство провести сделку – это прежде всего врожденная способность. Все дело в генах. И поверьте, я не хвалюсь. Чтобы успешно проводить сделки, не надо быть семи пядей во лбу. Конечно, необходимо обладать некоторым интеллектом, но гораздо более важно иметь деловой инстинкт. Возьмите самого блестящего отличника школы Уортона, у которого IQ (коэффициент интеллекта. – Прим. пер.) 170 баллов, но, если он лишен врожденного делового чутья, ему никогда не стать успешным предпринимателем.

Самое интересное, что большинство людей, от рождения наделенных этим инстинктом, могут даже не подозревать о нем, потому что у них никогда не было смелости или им не представился случай открыть в себе этот потенциальный дар. Наверняка где-то живут мужчины, обладающие бо́льшим врожденным талантом к игре в гольф, чем Джек Никлаус, или женщины, более способные к теннису, чем Крис Эверт или Мартина Навратилова, но они никогда в жизни не держали в руках клюшки для гольфа или теннисной ракетки и по этой причине даже не подозревают о том, какими великими спортсменами могли бы стать. Вместо этого они сидят на диване и смотрят выступления звезд спорта по телевизору, даже не зная, что сами могли бы блистать.

Оглядываясь назад, на те сделки, которые я успешно провел, или провалил, или просто пропустил, я определенно вижу в них некоторые общие элементы. И я поделюсь с вами своими выводами. Но в отличие от тех проповедников от недвижимости, которых вы что ни день видите на экранах телевизоров, я не сбираюсь предлагать вам рецепты немедленного обогащения. Жизнь, к сожалению, диктует свои законы, и очень часто люди, изо все сил стремившиеся быстро разбогатеть, терпят полный крах. И все же я очень надеюсь, что те из вас, кто унаследовал упомянутые гены и от рождения наделен предпринимательским инстинктом и кто может достичь успеха на этом поприще, не будут следовать моим советам. Потому что в противном случае они превратятся в моих конкурентов и мне будет гораздо труднее добиваться успеха в этом мире.

### Мыслите масштабно

Я привык мыслить масштабно. Всегда, еще с юности. Ведь это очень просто: если вообще о чем-то задумываешься, то мысли масштабно, ставь перед собой большие цели. Большинство людей привыкли оперировать мелкими категориями, потому что они боятся успеха, боятся принимать решения, боятся победить. И это дает таким, как я, огромное преимущество.

Мой отец занимался строительством недорогого жилья в Бруклине и Куинсе, но еще тогда, в детстве, меня стали привлекать гораздо более шикарные места. Еще когда я работал в Куинсе, меня как магнитом тянуло в Форест-Хиллс. Постепенно я взрослел, делался опытнее и, смею сказать, мудрее. Я начинал понимать, что Форест-Хиллс – замечательное место, но далеко не такое шикарное, как Пятая авеню. И тогда я стал обращать свои взоры к Манхэттену, потому что еще с самых ранних лет я уже точно знал, чем хочу заниматься.

Просто зарабатывать себе на жизнь мне казалось недостаточным. Я желал утвердиться, я жаждал признания. И я знал, что для этого надо построить нечто грандиозное, такое, для чего не жаль будет потраченных усилий. Многие могут строить, например, дома из бурого песчаника или похожие, как лепешки одного кондитера, здания из красного кирпича. Но это не то, это мелко. Меня всегда привлекала дерзкая идея возвести нечто впечатляющее, какой-нибудь эффектный комплекс на участке не менее ста акров и непременно в Вестсайде, на берегу Гудзона, или же построить огромный роскошный отель, расположенный возле Гранд Сентрал, в районе Парк-авеню и 42-й улицы.

Такие же дерзновенные идеи привели меня и в Атлантик-Сити. Построить там крупный отель, приносящий большую прибыль, – это, конечно, замечательно. Но еще более замечательно возвести отель вместе с огромным казино, и тогда можно будет получить раз в пятьдесят больше того, что принесла бы самая доходная, самая процветающая гостиница. Если вы заметили, мы говорим о неизмеримо более крупных и масштабных вещах.

Одно из главных правил этой большой игры – умение сосредоточиться. Эта способность сродни контролируемому перенапряжению умственных и эмоциональных усилий, это состояние почти на грани невроза. Но именно это свойство я часто наблюдаю у самых крупных успешных предпринимателей. Все они движимы предпринимательской лихорадкой. Они сосредоточенны, преданы своему делу, почти маниакальны, и вся их психическая энергия направлена на их работу, их дело, дело жизни. Обычного человека невротическое состояние парализует, лишает способности действовать, но тем людям, о которых я говорю, оно только придает силы, мобилизует.

Не хочу сказать, что это свойство натуры украсит вашу жизнь или сделает ее счастливее, но, если оно направлено на получение того, что вы наметили, это просто замечательно. Это особенно полезно, если вы занимаетесь недвижимостью в Нью-Йорке. Здесь вам придется иметь дело с самыми жесткими, самыми проницательными и самыми ужасными людьми в мире. Именно поэтому я люблю вступать в противоборство с этими парнями и одерживать верх над ними.

### Просчитывайте негативные последствия, а уж позитивные проявятся сами собой

Некоторые думают, что я игрок. Да нет же, я никогда в жизни не играл в азартные игры. Игрок – это тот, кто дни и ночи напролет просиживает перед игровыми автоматами. Я же предпочитаю владеть ими. Это очень выгодный бизнес.

Говорят, что я верю в силу оптимистического подхода. Это тоже неверно. Напротив, я больше верю в силу пессимистического настроя. В вопросах бизнеса я крайне консервативен. Заключая очередную сделку, я никогда не забываю о худшем из возможных вариантов, о том, каковы будут последствия провала и смогу ли я пережить его. Не стоит думать о положительном исходе сделки – хорошее способно само о себе позаботиться.

Один только раз я поступился этим принципом – в деле Футбольной лиги Соединенных Штатов, когда приобрел самую слабую команду в самой слабой футбольной лиге за самую непомерную цену. Тогда я рассчитывал поправить дела с помощью антимонопольного судебного иска против USFL, и это почти сработало, но все же не до конца. Однако для меня это не было поражением. Все дело в том, что не следует быть слишком жадным. Если погонишься за многим, рискуешь остаться ни с чем. Значит, не следует очень сильно подставляться, нужно проявлять осмотрительность: иногда я готов довольствоваться меньшим, или вдвое меньшим, или даже еще меньшим. Правда, это бывает крайне редко.

Лучшей иллюстрацией этого тезиса может послужить история покупки участка в Атлантик-Сити. Несколько лет назад я сумел получить в этом городе великолепный участок, как раз на центральной улице Бродвок. Я покупал его небольшими частями, зная, что потом сумею объединить их. И пока я не завершил всех этих операций, я не вкладывал в этот участок больших средств. И даже после того, как он весь был уже моим, я предпочел не браться за строительство. Я решил сначала получить лицензию на право вести в этом штате игорный бизнес. Эта пауза, конечно, увеличивала мои расходы (налоги, проценты по кредиту и т. д.), но, прежде чем вложить в строительство сотни миллионов долларов и потратить на него несколько лет, я должен был укрепить тылы. Я потерял время, зато существенно снизил риск.

Когда были получены лицензия и все разрешения на застройку участка на Бродвок, компания Holiday Inns предложила мне партнерство. Некоторые отговаривали меня, мол, зачем они тебе нужны, когда ты справишься и сам, стоит ли отдавать половину прибыли? Но Holiday предложила возместить уже понесенные мною расходы, финансировать строительство и еще гарантировала возмещение убытков в течение пяти лет. Мне предстояло выбрать: принять все риски на себя и иметь 100 %-ную прибыль или довольствоваться половиной, но при этом не потерять ни одного собственного цента. Естественно, я выбрал второй вариант.

В отличие от меня, Бэррон Хилтон избрал для строительства отеля-казино там же, в Атлантик-Сити, более дерзкий подход. Стремясь как можно скорее открыть заведение, он начал строительство одновременно с подачей документов на получение лицензии и вложил в него 400 млн долл. И вот за два месяца до открытия казино власти штата отказали ему в выдаче лицензии. Бэррон кончил тем, что в спешном порядке продал мне заведение, потому что у него не было другого выхода. Я переименовал его в «Трамп Касл», и сейчас это самый успешный отель-казино в мире.

### Расширяйте возможности выбора

Я стараюсь также проявлять максимальную гибкость. Я никогда не сосредоточиваюсь только на одной сделке и только на одном варианте действий. Для новичков замечу: я всегда рассматриваю одновременно множество сделок, зная, что большинство из них, даже если они в первом приближении выглядят весьма многообещающими, сорвутся по той или иной причине. Если же я начинаю сделку, то и здесь обеспечиваю себе максимальную свободу маневра. У меня всегда в запасе несколько вариантов: ведь жизнь может повернуться так, что даже самый продуманный и выверенный план вдруг станет неисполнимым.

Приведу пример. Если бы мне не удалось получить у городских властей Нью-Йорка разрешения на жилищное строительство, необходимые для «Трамп Тауэр», я бы построил офисное здание и тоже неплохо заработал. Если бы штат Нью-Джерси отказал мне в лицензии на ведение игорного бизнеса, я всегда смог бы продать собранный по кусочкам участок другому оператору, причем с довольно большой прибылью.

Возможно, самым ярким примером может послужить мой первый опыт сделки с недвижимостью на Манхэттене. Я получил опцион на покупку участка у железнодорожной компании Penn Central на Западной 34-й улице. Сначала я планировал при поддержке городских властей построить там жилые многоквартирные дома для людей со средним уровнем доходов. К сожалению, у города начались финансовые трудности, и финансирование муниципального жилого строительства внезапно застопорилось. Я недолго предавался сожалениям. Вместо этого я переключился на альтернативный вариант и предложил проект строительства конгресс-центра. На продвижение этой идеи ушло два года, и наконец власти выбрали мой участок как идеальное место для подобного здания. Здесь оно и было построено.

Можете не сомневаться, если бы и эта идея не имела успеха, я легко воспользовался бы третьей альтернативой.

### Знайте свой рынок

Некоторые люди наделены рыночным чутьем, а некоторые нет. У Стивена Спилберга оно точно есть, равно как и у Ли Якокка, и у Джудит Кранц тоже есть свое чутье. Этим даром наделен и Вуди Аллен, который точно знает ту аудиторию, которой адресует свои фильмы, и Сильвестр Сталлоне, действующий на другом конце спектра зрительской аудитории. Некоторые критикуют Сталлоне, но нужно отдать ему должное: ему всего сорок один, а он уже создал два образа суперменов – Рэмбо и Рокки. Я считаю, что Сталлоне неограненный алмаз, стал гениальным благодаря природному чутью. Он знает, что нужно публике, и дает ей это.

Мне нравится думать, что и у меня есть это инстинктивное понимание рынка. Именно по этой причине я не использую всяких сверхбыстродействующих компьютерных устройств и не доверяю модным маркетинговым обзорам. Я предпринимаю свои собственные маркетинговые исследования и сам делаю выводы. Я полностью доверяю собственному методу: прежде, чем принять решение, задаю множество вопросов и прислушиваюсь к мнениям людей.

Скажем, я подумываю о покупке земельного участка. Тогда я еду туда, спрашиваю у живущих в округе людей, что это за место, нравится ли им оно, что они думают о здешних школах и магазинах и не слишком ли здесь высока преступность. Если я бываю по делам в каком-нибудь городе, то всегда задаю множество вопросов таксистам. И я спрашиваю, и спрашиваю, и спрашиваю до тех пор, пока у меня не сложится собственное мнение об этом месте. Вот тогда я готов принять решение.

Опыт показывает, что собственные несистематические маркетинговые исследования дают мне гораздо больше информации, нежели доклады лучших консалтинговых фирм. Они присылают в Нью-Йорк группу специалистов откуда-нибудь из Бостона, поселяют их в хорошей гостинице и потом выставляют вам за объемистый доклад счет на 100 тыс. долл. В конце концов оказывается, что выводы в этом докладе отсутствуют и вообще на его подготовку ушло столько времени, что любая мало-мальски выгодная сделка уже давно упущена.

Другая категория людей, которых я не воспринимаю всерьез, – это критики. За исключением тех случаев, когда они становятся у меня на пути. Мне кажется, что они пишут только для того, чтобы производить впечатление друг на друга, и они так же подвержены моде, как и любой человек. Сегодня они прославляют до небес небоскребы из чистого стекла, а через неделю уже считают, что нет ничего прекраснее колониального стиля, и не менее искренне, чем раньше стеклом, восхищаются резными орнаментами и прочими архитектурными выкрутасами. Что у большинства из них полностью отсутствует, так это чутье на то, чего жаждет публика. Именно поэтому, стань вдруг они застройщиками, тут же с треском провалятся.

Эти критики от архитектуры скептически относились к «Трамп Тауэр», когда это здание только строилось, а широкой публике оно определенно нравилось. Я, конечно, не говорю о тех, кто унаследовал состояния, сколоченные еще 175 лет назад, и живет сейчас на Парк-авеню или 84-й улице. Я говорю о богатых итальянцах с женами-красавицами, разъезжающих на красных «феррари». Именно эти люди, та самая целевая аудитория, к которой я апеллировал, толпами прибежали в «Трамп Тауэр», чтобы купить там квартиры.

Занятно, что именно в период строительства «Трамп Тауэр» мы окончательно отказались от идеи использования для продвижения и рекламы больших архитектурных обзоров в прессе. Критики ни за что не хотели писать о «Трамп Тауэр». Проект противоречил всему тому, что они в тот момент превозносили. Но здание получилось таким эффектным, таким красивым, что им не оставалось ничего другого, кроме как признать это. Однако я ничуть не хочу разубеждать вас: очень полезно читать хорошо подготовленные маркетинговые обзоры.

### Позаботьтесь о средствах достижения цели

Самое худшее, что может сделать бизнесмен, проворачивающий сделку, – это позволить партнерам почувствовать, как сильно он в ней заинтересован. Они, как акулы, немедленно почуют запах крови, и тогда пиши пропало. Самое же лучшее – заранее позаботиться о рычаге давления на партнеров, иными словами, дать им понять, что у тебя есть то, чего они хотят, или то, чего они вожделеют, а еще лучше – то, без чего они просто не могут обойтись. Это самое действенное средство при заключении сделок.

К сожалению, у вас далеко не всегда есть именно то, что необходимо другим, и тогда нужно создать этот рычаг давления при помощи воображения, умения заинтересовать, заманить, продать. Иными словами, вы должны постараться убедить партнера в том, что ему самому выгодно заключить эту сделку с вами, что она отвечает его интересам больше, нежели вашим. Но это не так просто. Это – целое искусство.

Вернемся к 1974 г., когда я пытался добиться от городских властей одобрения моей сделки по покупке отеля «Коммодор» на Восточной 42-й улице в Нью-Йорке. Мне удалось уговорить тогдашних владельцев отеля публично объявить о его закрытии. После того как было сделано соответствующее заявление, я, не стесняясь, указывал всем и каждому в муниципалитете, что заколоченный отель рядом с вокзалом Гранд Сентрал – беда и позор не только для этого престижного района, но и для всего города.

Другой пример. Когда правление компании Holiday Inns рассматривало возможность сотрудничества со мной в рамках строительства отеля-казино в Атлантик-Сити, больше всего их привлекло то, что на тот момент мой проект был ближе к стадии завершения, чем у других потенциальных партнеров. Я всячески поддерживал их в этом мнении, хотя на самом деле мы не так уж далеко продвинулись. Но я делал все возможное, чтобы они поверили в это, разве что сам не приезжал туда каждый день, и в конце концов мне удалось убедить их, что казино почти готово. Здесь моим рычагом убеждения было поддержание впечатления, которому люди из Holiday Inns сами готовы были верить.

Я недаром назвал проект строительства на купленном мною участке в Вестсайде «Телевижн Сити». Я взял это название не с потолка и выбрал не потому, что считаю его таким уж красивым. Вовсе нет. Я действовал с дальним прицелом, желая завлечь туда крупнейшую национальную радиовещательную компанию NBC. Я знал, что городские власти больше всего на свете хотят именно этого и опасаются, что NBC переманят в соседний штат Нью-Джерси. Я хорошо понимал, что потеря NBC для Нью-Йорка отзовется серьезными убытками, не говоря уже об ущербе, который будет нанесен престижу города.

Так что советую всем использовать рычаги убеждения. Прежде чем заключать сделку, позаботьтесь о том, чтобы у вас в руках было надежное средство убеждения.

### Старайтесь усилить привлекательность места

Наверное, самым большим заблуждением в бизнесе, связанном с недвижимостью, является представление о том, что ключ к успеху – местоположение, местоположение и еще раз местоположение земельного участка. Это часто повторяют те, кто вообще ничего не смыслит в этом бизнесе. Суть не в том, чтобы земельный участок обязательно находился в самом лучшем, самом престижном месте. Суть в том, что главное – это совершить как можно более выгодную сделку. Вы можете улучшить местоположение вашего участка точно так же, как вы создаете рычаги убеждения, т. е. при помощи фантазии, рекламы, нехитрых методов продвижения и психологии.

Если ваш участок располагается в районе Пятой авеню и 57-й улицы, как, например, под «Трамп Тауэр», то особой рекламы ему не потребуется. Но все равно я на всякий случай предпринял кое-что в этом направлении. Я представлял публике «Трамп Тауэр» как нечто фантастическое, почти неправдоподобно прекрасное. В отличие от меня владельцы башни «Музеум Тауэр», расположенной через два дома от нас, рядом с Музеем современного искусства, не уделили этому должного внимания. Им так и не удалось снабдить свое здание имиджем привлекательности и престижа, что свойственны «Трамп Тауэр». В результате их цены так никогда и не смогли приблизиться к нашим.

Ценность места во многом определяется еще и модой. Можно выбрать участок в самом захудалом районе и превратить его в нечто сногсшибательное и престижное, если вы сумеете привлечь туда нужных людей. После «Трамп Тауэр» я построил «Трамп Плаза» на участке, где Третья авеню пересекается с 61-й улицей. По правде говоря, Третья авеню никогда не считалась столь же шикарной и не шла ни в какое сравнение с Пятой авеню. Но благодаря тому, что «Трамп Тауэр» прославило мое имя, «Трамп Плаза» на Третьей авеню тоже стало пользоваться бешеным успехом. Внезапно оказалось, что многие богатые и известные люди, которые с удовольствием поселились бы в «Трамп Тауэр», если бы лучшие апартаменты уже не были проданы, готовы жить в «Трамп Плаза» и платить за наши квартиры большие деньги. Так что благодаря имени Трампа Третья авеню превратилась в одно из престижных мест, а «Трамп Плаза» завоевала не меньший успех, чем «Трамп Тауэр».

Поэтому в сфере недвижимости, чтобы заработать большие деньги, не обязательно покупать дорогой участок в самом престижном месте. На этом можно погореть так же, как и на покупке участка в захудалом районе. Никогда не следует платить за землю слишком много, даже если это означает отказ от очень хорошего участка. Все дело в том, насколько умело вы сможете представить выгоды от данного земельного участка.

### Пусть о вас заговорят

Вы можете иметь самый замечательный в мире продукт, но если о нем никто не знает, то грош ему цена. Наверняка в мире есть певцы, обладающие не менее красивым голосом, чем у Фрэнка Синатры, но никто не подозревает об их существовании, и вот они напевают своими чудесными голосами у себя в гараже. Отсюда вывод: если у вас есть, что продать, необходимо вызвать интерес публики, создать нечто вроде ажиотажа вокруг того, что вы желаете предложить. Один из способов добиться этого – нанять целую толпу пиарщиков и заплатить им кучу денег, чтобы они сделали ваш продукт продаваемым. Но по мне, это то же самое, что нанимать толпу консультантов для изучения рынка. Результаты собственных усилий всегда будут намного лучше.

Я давно понял, что пресса всегда жаждет интересных историй, и чем сенсационнее, тем лучше. Такова уж природа этого бизнеса. Вся суть в том, что, если вы чуть-чуть отличаетесь от других, если вы чуть более жестки или чуть более скандальны, чем другие, если вы предпринимаете нечто дерзновенное, масштабное или сомнительное, пресса с удовольствием напишет о вас. Я всегда все делаю несколько не так, как другие, я не боюсь нетривиальных решений, мои цели всегда амбициозны. Кроме того, еще в молодости я достиг очень многого и выбрал свой особенный стиль жизни. В результате журналисты всегда готовы написать обо мне.

Не могу сказать, что я всегда вызываю у них симпатию. Иногда обо мне пишут хорошо, а иногда – плохо. Но с чисто деловой точки зрения выгоды от того, что о тебе пишут в прессе, гораздо больше возможных моральных издержек. Все очень просто. Если я помещу на первой странице New York Times огромную рекламу своего нового строительного проекта, это обойдется мне в 40 тыс. долл. Но даже в этом случае многие довольно скептически отнесутся к моему проекту. Хотя бы потому, что это реклама. Но, если в той же New York Times появится небольшой благожелательный рассказ о какой-то из моих сделок, это не будет стоить мне ничего, а выгоды принесет куда больше, чем реклама за 40 тыс. долл.

Занятно то, что даже ругательная статья может оказаться весьма ценной для бизнеса, несмотря на то что может быть оскорбительной для вас лично. Прекрасный пример – мой «Телевижн Сити». Когда в 1985 г. я покупал этот участок в сто акров в Вестсайде, многие даже не подозревали о его существовании. Но вот я объявил о своих планах строительства самого высокого в мире небоскреба. И это сработало, это немедленно стало событием, предметом освещения. New York Times поместила сообщение об этом на первой странице, Дэн Разер объявил о моих планах в вечернем выпуске новостей, а Джордж Уилл посвятил им целую колонку в Newsweek. Оказалось, что у каждого, кто специализируется на вопросах архитектуры, будь то обозреватель, критик или автор передовицы, есть свое мнение по этому поводу. Идея построить самое высокое в мире здание понравилась далеко не всем, но зато всем захотелось высказаться по этому поводу. Идея привлекла широкое внимание публики, и одно это придало проекту невиданную ценность.

Беседуя с журналистами, я всегда стараюсь быть прямым и честным. Я никогда не пытаюсь обмануть их или занять оборонительную позицию, ведь именно так можно нажить себе неприятности с прессой. Вместо этого, когда мне задают жесткий или провокационный вопрос, я стараюсь так построить ответ, чтобы он звучал позитивно, даже если при этом приходится несколько отклониться от темы. Например, если меня спрашивают, какими могут быть неблагоприятные последствия от строительства самого высокого в мире небоскреба, я разворачиваю всевозможные таблицы и говорю о том, что нью-йоркцы давно заслужили, чтобы в их городе было такое здание, что это – отличная реклама для города.

Очень часто мне задают вопрос, почему я строю только для богатых, – на это я замечаю, что мое строительство приносит пользу не только богатым, ведь я даю работу сотням тысяч людей, которые, не будь ее, уже пополнили бы ряды безработных. А кроме того, всякий раз, когда я затеваю новый проект, я способствую увеличению налоговых поступлений в городскую казну. Не говоря уже о том, что такие здания, как «Трамп Тауэр», помогают возродить былую славу Нью-Йорка.

И наконец, последний нюанс моего метода: привлекать внимание к моим проектам – это некоторая бравада, невинное хвастовство, призванное поразить воображение публики. Я сознательно играю на этом свойстве человеческой натуры, ведь не все люди способны мыслить масштабно, но их очень возбуждает пример других. Когда рисуешь перед ними грандиозные перспективы, они чувствуют свою причастность к великому. На самом деле это всего лишь небольшое преувеличение, оно никому не приносит вреда. Просто людям нравится думать, что то-то и то-то – самое большое, самое грандиозное, самое захватывающее.

Я называю это правдоподобной гиперболой и считаю всего лишь невинной формой преувеличения, но вместе с тем мощным средством рекламы.

### Всегда давайте сдачи

Несмотря на всю полезность позитивного подхода, иногда обстоятельства складываются так, что не остается ничего другого, кроме как идти на противостояние. Меня это не смущает. Я всегда хорошо отношусь к тем, кто так же относится ко мне. Но, если я чувствую плохое отношение, нечестность по отношению к себе или желание использовать меня, я беспощаден. Всю свою жизнь я привык давать сдачи, причем очень жестко. Здесь есть определенный риск – это может ухудшить и без того конфликтную ситуацию. Естественно, я не рекомендую вам всегда поступать именно так. Но мой жизненный опыт показывает, что если ты защищаешь то, во что веришь, что правильно и справедливо, то, несмотря на риск потерять расположение некоторых людей, все в конце концов оборачивается тебе на пользу.

Когда городские власти Нью-Йорка во время строительства «Трамп Тауэр» несправедливо отказали мне в обычном снижении налоговой ставки, которое предусмотрено для любого застройщика, я боролся с ними в шести разных судах. Это обошлось мне в круглую сумму, и многие предупреждали меня, что ситуация крайне невыгодна с политической точки зрения. Но я решил, что эта борьба справедлива и, независимо от ее исхода, стоит любых денег. Я победил, что еще больше укрепило мои позиции.

Компания Holiday Inns, мой бывший партнер по отелю-казино «Трамп Плаза» в Атлантик-Сити, в свое время осуществляла управление этими заведениями, которые неизменно входили в число худших казино города. Я воевал с ними очень жестко, и в конце концов они согласились продать мне свою долю акционерного капитала. И тогда я начал подумывать о захвате компании целиком.

Но в этом мире, даже если ты сам никого не трогаешь, всегда найдутся те, кто захочет потягаться с тобой. Такова уж природа человека: тот, кто сумел добиться успеха, неизменно вызывает у окружающих ревность и зависть. Есть люди (я считаю их неудачниками), которые получают удовольствие, чиня препятствия тем, кто умеет добиваться успеха. Что касается меня, я думаю, что если бы они чего-нибудь стоили, то сами делали бы что-нибудь конструктивное.

### Держите свое слово

Нельзя обманывать публику. По крайней мере нельзя делать это в течение длительного времени. Можно создать ажиотаж, сделать сногсшибательную рекламу и задействовать всю прессу, можно даже позволить себе некоторые преувеличения. Но, если в итоге вы не дадите того, что обещали и о чем так широко раструбили, люди быстро обнаружат обман и перестанут вам верить.

Я вспоминаю феномен Джимми Картера. Вскоре после того, как он проиграл на выборах Рональду Рейгану, он пришел ко мне в офис. Он сказал, что занимается сбором средств для Библиотеки Джимми Картера. «Дональд, – сказал Картер, – я хотел бы, чтобы ты дал на библиотеку пять миллионов долларов». Я был этим так ошарашен, что даже не ответил ему.

Но это происшествие кое-чему научило меня. До того момента я не понимал, каким образом такой посредственности, как Джимми Картер, удалось занять пост президента США. А рецепт оказался прост: при всем своем неумении исполнять обязанности государственного мужа он обладал потрясающей способностью, чутьем, нахальством требовать невообразимого, экстраординарного. Именно эта его черта сыграла решающую роль в его победе на выборах. Но очень скоро американцы увидели, что как президент страны Картер несостоятелен, и на следующих выборах он с треском провалился, уступив Белый дом Рональду Рейгану.

Рейган – это совсем другой случай. Он блестящий великолепный лицедей, именно этим он завоевал сердца американцев. И лишь сейчас, спустя семь лет, они начали задаваться вопросом: а было ли что-нибудь за этой широкой обаятельной рекламной улыбкой?!

Этот же феномен проявляется и в бизнесе, где можно встретить множество людей, выдающих грандиозные обещания, но не выполняющих их и на сотую долю. Когда я добился успеха с «Трамп Тауэр», нашлось множество коллег-застройщиков, возмечтавших повторить мой триумф. Они захотели воспроизвести мой чудесный атриум из розового мрамора, растиражировать его. Газеты раструбили эту новость, архитекторам были немедленно заказаны проекты, первые эскизы были уже готовы, но вот тут-то начался подсчет затрат.

Сразу же выяснилось, что бронзовые эскалаторы будут стоить более миллиона долларов, а каскад вроде нашего обойдется в два миллиона долларов, а уж розовый мрамор вообще потянет на миллионы и миллионы долларов. И вот все эти застройщики вдруг ощутили непреодолимое желание отказаться от своих амбиций и как можно быстрее забыть об этом атриуме, будь он неладен.

В бизнесе последнее слово всегда остается за долларом. Я счастлив тем, что занимаю специфическую нишу на рынке строительства. Она находится на самой его вершине, поэтому я могу позволить себе огромные траты, чтобы построить нечто выдающееся. Я душу вложил в рекламу и продвижение «Трамп Тауэр», но это и был отличный продукт.

### Считайте деньги

Я уверен, что нужно тратить столько, сколько считаешь нужным. Но я также уверен в том, что нельзя тратить больше, чем можно. Когда я занимался строительством дешевых многоквартирных домов, это следовало делать быстро, недорого и как следует, чтобы поскорее сдать квартиры в аренду и заработать несколько долларов. Именно тогда я привык контролировать свои расходы. Я никогда не бросаю денег на ветер. У своего отца я научился, что каждый цент должен быть на счету, потому что в скором времени эти центы могут обратиться в доллары.

Сейчас, если я вижу, что подрядчик пытается завысить стоимость работ, я не ленюсь лично позвонить ему и выяснить, в чем дело. Я начинаю спорить, даже если речь идет о пяти или десяти тысячах. Они иногда удивляются: «Ну что ты так беспокоишься из-за нескольких долларов?» На это я всегда отвечаю, что в тот день, когда я не захочу потратить 25 центов на телефонный звонок, который может сэкономить мне 10 тыс. долл., мне надо будет прикрыть лавочку.

Можно строить грандиозные планы, но, если вы не в состоянии реализовать их по приемлемой цене, они так и останутся мечтами и ничем больше. В то время, когда я строил отель-казино «Трамп Плаза» в Атлантик-Сити, ни один банк не хотел финансировать этот проект, потому что банкиры по опыту знали, что при возведении подобных объектов превышение сметы – обычное дело. Причем оно может составить несколько десятков миллионов долларов. Мы же сумели уложиться в рамки бюджета и в намеченные сроки, приурочив открытие нового отеля-казино ко Дню поминовения, т. е. к самому разгару сезона.

Как раз рядом с нами, на Бродвок, некто Боб Гуччионе из Penthouse в течение семи лет пытался построить казино. И что же? Результатом всех его усилий стал недостроенный стальной каркас здания и выброшенные на ветер десятки миллионов долларов, пошедших на содержание участка.

Урок прост. Даже небольшой проект может выйти из-под контроля, если не уделять ему внимания. Долгое время я наблюдал из окна своего офиса, как городские власти пытаются реконструировать «Уоллмен Ринк» в Центральном парке. В конце концов они потратили миллионы долларов, а строительство было дальше от завершения, чем когда они принимались за работу. Они еще только-только приступали к удалению старого бетонного покрытия, когда я, наконец, не выдержал и предложил городу свои услуги. Я завершил работу за четыре месяца, и расходы составили лишь небольшую часть того, что намеревался потратить городской бюджет.

### Получайте удовольствие

Я не обманываюсь на свой счет. Жизнь – штука быстротечная и преходящая, и никакой успех не изменит этого факта. Если уж на то пошло, успех делает ее еще более быстротечной. Все может измениться, причем внезапно, без предупреждения, поэтому я стараюсь не воспринимать жизнь слишком уж всерьез. Для меня деньги никогда не были главным стимулом, разве что при подсчете достижений. Что доставляет мне истинное наслаждение, так это сам процесс игры. Я никогда надолго не заклиниваюсь на рассуждениях о том, что следовало сделать иначе, или о том, что может произойти потом. Если бы меня спросили, какие именно сделки позволили мне стать тем, кем я стал, я затруднился бы дать точный ответ. За исключением того, что я прекрасно провел время, работая над ними.

## Глава 3. Мои истоки

Мой отец, Фред Трамп, оказал огромное влияние на формирование моей личности. Я многое узнал от него, многому научился. Я узнал, что такое быть жестким в самом жестком бизнесе, я научился мотивировать и вдохновлять людей, я узнал, что такое быть компетентным и эффективным: влезь в дело, сделай его, позаботься, чтобы оно было выполнено хорошо, и немедленно переходи к следующему.

И все же я очень рано понял, что не хочу заниматься тем же, чем мой отец. Он успешно занимался строительством жилья под аренду в Бруклине и Куинсе, и это был непростой способ зарабатывать деньги. Мне же хотелось делать что-то более значительное и впечатляющее. Вдобавок к этому я понял, что, если хочу добиться известности, стать бо́льшим, чем просто сын Фреда Трампа, я должен выйти за рамки отцовского бизнеса и действовать на свой страх и риск, создавая собственное имя. Мне повезло, что отец был доволен своим делом и предпочитал оставаться в том бизнесе, который знал досконально. Это фактически развязывало мне руки и позволяло устремлять взор к Манхэттену. И все равно я никогда не забуду того, чему научился у отца.

Его история – это классика в стиле Горацио Алджера[1]. Итак, Фред Трамп родился в 1905 г. в Нью-Джерси. Его отец был выходцем из Швеции, попавшим в Америку еще ребенком. Ему принадлежал ресторан, приносивший скромную прибыль, но мой дед был пьяницей и гулякой, мало уделявшим внимания делу и своей семье. Он умер, когда отцу едва сравнялось 11 лет. Овдовев, моя бабушка, Элизабет Трамп, чтобы как-то заработать на жизнь себе и своим троим детям, стала работать швеей. Ее старшей дочери Элизабет в то время было 16, младшему сыну Джону – девять. Фред был средним ребенком, но старшим из сыновей. Поэтому после смерти отца ему пришлось стать главой семьи. И почти сразу же он начал подрабатывать, не гнушаясь никаким трудом. Он занимался доставкой на дом покупок из местной фруктовой лавки, был чистильщиком обуви, таскал бревна на соседней стройке.

Стройка, строительное дело всегда привлекали его. Еще в средней школе он записался на вечерние профессиональные курсы, где изучал плотницкое дело, учился читать чертежи и делать строительные расчеты. Фред считал, что, имея профессию строителя, он всегда сможет заработать на жизнь. Свое первое здание он построил, когда ему едва исполнилось 16 лет, это был каркасный гараж на две машины для соседа. В ту пору представители среднего класса только начинали обзаводиться личными автомобилями, поэтому мой отец с большим успехом влился в этот новый вид строительного бизнеса, начав ставить соседям сборные гаражи за 50 долл. каждый.

В 1922 г. он окончил среднюю школу, но, поскольку надо было обеспечивать семью, отец не мог позволить себе продолжить образование и устроился помощником плотника к подрядчику, строившему жилые дома в Куинсе. У отца всегда были умелые руки, а кроме того, для новичка в строительстве он был весьма смышленым парнем. Даже сейчас он способен складывать в уме до пяти колонок чисел, никогда не ошибаясь и легко запоминая все результаты. Вечерние строительные курсы и врожденный здравый смысл выделяли его среди других строительных рабочих, многие из которых вообще не имели образования. Очень скоро он уже показывал им некоторые строительные приемы, например учил их, как проще всего скреплять стропила стальными угольниками.

Мой отец всегда был человеком целеустремленным и честолюбивым. Многие парни со стройки были довольны тем, что имели работу, но отцу этого было мало, он всегда хотел не просто работать, а преуспевать и двигаться вверх. А кроме того, он любил работать. С самых ранних лет, сколько себя помню, он говорил мне: «Запомни, сын, самое главное в жизни – любить то, что ты делаешь. Только так можно добиться успеха в своем деле».

Отец построил свой первый дом всего через год после окончания школы – это был небольшой дом на одну семью в Вудхейвене, в Куинсе. Строительство дома обошлось ему чуть меньше 5 тыс. долл., а продал он его за 7,5 тыс. долл. Ему пришлось назвать свою компанию Elizabeth Trump & Son, потому что в ту пору он был еще несовершеннолетним, и все документы и чеки подписывала Элизабет. Продав свой первый дом, он тут же вложил полученные деньги в новое строительство, а затем еще, еще и еще. Он строил жилые дома в рабочих районах Куинса – в Вудхейвене, Холлисе, Куинс Виллидж. Для рабочих, привыкших ютиться большими семьями в маленьких тесных квартирках, построенные моим отцом небольшие домики из красного кирпича, рассчитанные на одну семью, открывали новый мир. Их расхватывали как горячие пирожки.

Обладая недюжинным деловым чутьем, мой отец со временем стал мыслить более масштабно: к 1929 г. он уже ориентировался на более состоятельных клиентов и строил более крупные дома. На смену маленьким домикам из красного кирпича пришли трехэтажные особняки в колониальном, викторианском или тюдоровском стиле, расположенные в более богатом районе Куинса, который теперь получил название Джамайка Эстейтс. Здесь же он построил дом и для своей семьи. В годы Великой депрессии, когда рынок жилья рухнул, отец не растерялся и обратил свой взор к другим видам бизнеса. Сначала он купил обанкротившуюся компанию по обслуживанию ипотечных кредитов и через год продал ее с неплохой прибылью. Затем он построил в Вудхейвене магазин самообслуживания – это был один из первых магазинов подобного типа. Местные мастеровые очень быстро поняли преимущество расположения под одной крышей, и вскоре все свободные площади в новом магазине были арендованы под мясную лавку, сапожную мастерскую, швейное ателье. Все это обеспечило начинанию отца немедленный успех. Однако через год, желая вернуться в строительный бизнес, отец очень выгодно продал супермаркет Кингу Каллену.

К 1934 г. депрессия пошла, наконец, на убыль, однако с деньгами все еще было туго, и отец решил вновь обратиться к строительству дешевого жилья. На этот раз он выбрал недорогой земельный участок в унылом районе Бруклина – Флэтбуше. Он предвидел там неплохие возможности для развития. Чутье не подвело отца и на этот раз – всего за три недели ему удалось продать 78 квартир. В течение последующего десятка лет отец построил еще 2,5 тыс. квартир в Бруклине и Куинсе, становясь все более преуспевающим застройщиком.

В 1936 г. он женился на удивительной женщине, моей матери Мэри Маклеод. Так родилась наша семья. Упрочившееся положение отца позволило ему дать своему младшему брату Джону то, чего он был лишен сам, – образование. Так с помощью отца мой дядя Джон Трамп окончил колледж, затем получил степень доктора философии в Массачусетском технологическом институте, и, наконец, стал профессором с докторской степенью по физике и одним из выдающихся ученых страны.

Из-за того, что ему не удалось окончить в свое время колледж, отец всегда относился к образованным людям с большим уважением, граничившим с благоговением. По-моему, многие из них не заслуживали этого – мой отец мог бы дать сто очков вперед всем этим академикам, и, думаю, если бы ему довелось посещать колледж, он был бы очень способным учеником.

В нашей семье всегда царил традиционный уклад. Мой отец был главой семьи и добытчиком, мама – превосходной домохозяйкой. Она не тратила свой досуг на игру в бридж и болтовню по телефону. Она заботилась о своих пятерых детях, воспитывала их, целыми днями готовила, убирала, стирала, штопала носки и еще находила время для благотворительной работы в местной больнице. У нас был большой дом, но мы никогда не считали себя детьми из богатой семьи. С детства нас учили знать цену заработанного доллара и много работать. Семья была сплоченной, мы всегда были очень близки, и сейчас мои братья и сестры остаются лучшими моими друзьями.

Мои родители никогда не заносились, они всегда были скромны. Отец до сих пор работает в маленьком скромном офисе в задней комнате построенного им еще в 1948 г. дома на авеню Зет в Шипсхед Бэй, что в Бруклине, и не помышляет о переносе конторы в более престижное место.

Моя старшая сестра Мэриан (в замужестве Мэриан Бэрри) после окончания колледжа Маунт-Холиок сначала было пошла по стопам матери – вышла замуж, вела хозяйство, растила сына Дэвида. Но после того, как он подрос, Мэриан продолжила образование в школе права, доказав тем самым, что она унаследовала целеустремленность и честолюбие отца. Мэриан получила диплом с отличием. Вначале она работала в частной юридической фирме, затем в течение пяти лет была федеральным обвинителем, а четыре года назад стала федеральным судьей. Мэриан – это нечто, мы гордимся ею. Моя младшая сестренка Элизабет очень славная и добрая, но не столь амбициозная, как Мэриан. Она работает в Chase Manhattan Bank в Нью-Йорке.

Моему старшему брату Фредди пришлось труднее всех. Притом что мой отец – человек во многом замечательный, он очень деловой, сильный и твердый как сталь, брат родился совсем не таким. Он был чертовски привлекателен и мил, любил компании, вечеринки, где неизменно пользовался успехом, чему способствовали огромное врожденное обаяние и жизнелюбие. Никогда в жизни у него не было врагов или недоброжелателей.

Отец, естественно, хотел, чтобы старший сын пошел по его стопам, но, к сожалению, Фредди не был рожден для бизнеса. Он очень неохотно согласился работать с отцом и не испытывал ни малейшего интереса к операциям с недвижимостью или к строительству, это было «не его». Он был совершенно лишен делового чутья, никогда не мог жестко поговорить с грубым поставщиком или перехватить уплывающий строительный контракт. Поэтому у него постоянно возникали конфликты с отцом, причем Фредди почти никогда не выходил из них победителем.

В конце концов отцу, да и нам тоже, стало понятно, что бизнесмена-строителя из брата не получится. И тогда, наконец, он занялся тем, что ему было по душе. Переехав во Флориду и закончив там школу авиапилотов, Фредди стал профессиональным летчиком и одно время даже работал в авиакомпании ТWА. Живя во Флориде, он предавался и другим своим увлечениям – рыбной ловле и гребному спорту. Это, наверное, было самое счастливое время в его жизни. Но даже тогда я, хотя и был на восемь лет моложе, часто говорил ему: «Послушай Фредди, чем ты занимаешься? Не кажется ли тебе, что ты попусту разбазариваешь свою жизнь?» Сейчас я горько сожалею о своих словах.

Возможно, тогда я был слишком молод, чтобы понять, насколько неправы были я и отец, когда нападали на Фредди, называя его бездельником. Главное заключалось в том, что ему самому нравилось то, чем он занимался. В конце концов, мы, наверное, слишком сильно упрекали его, и он потерял уверенность в себе, вкус к жизни. Фредди начал пить, опустился. Он умер в сорок три года. Мне очень жаль брата, это был прекрасный парень, просто он не сумел найти себя в жизни. Ему многое было дано, но та жизнь, к которой его толкала наша семья, была не для него. Как я жалею, что не понял этого раньше!

Я же, к счастью для себя, очень рано заинтересовался бизнесом и, в отличие от многих подростков, никогда не испытывал давления со стороны отца. Я интересовался тем же, чем он, и отец уважал меня за это. Наши отношения всегда были сродни деловым. Иногда я думаю, что не смог бы так преуспеть, если бы с детства не был настолько увлечен бизнесом.

Еще в начальной школе я был довольно самоуверенным и агрессивным парнишкой. Во втором классе я, можно сказать, подрался с учителем музыки, поставив ему синяк под глазом, поскольку считал, что он совершенно не разбирается в музыке. Меня чуть не исключили из школы. Я вовсе не горжусь этим поступком, но это лишний раз доказывает, что еще с детства я привык отстаивать свое мнение. Сейчас я все тот же, хотя уже научился действовать умом, а не кулаками.

С детства я был лидером в своем окружении. И тогда, так же, как и сейчас, меня или очень любили, или ненавидели. В своей компании я был заводилой, всегда пользовался симпатией, многие мне подражали. В подростковом возрасте я был чуть ли не настоящим хулиганом. По каким-то причинам мне нравилось делать все не так, как другие, всегда хотелось испытывать людей на прочность, терпение, силу. Я кидал водяные «бомбы» (наполненные водой воздушные шары), стрелял шариками из жеваной бумаги, безобразничал на школьном дворе и в гостях на днях рождения сверстников. Я действовал не столько под влиянием злых намерений, сколько просто давал выход своей энергии, агрессивности. Мой младший брат Роберт любит рассказывать одну историю из нашего детства, уверяя, что еще тогда понял, к чему я стремлюсь.

Роберт всегда был более тихим и спокойным, чем я, проще сходился с людьми. Как-то раз дома мы с ним играли в кубики. Мне захотелось построить самый высокий дом, но оказалось, что моих кубиков для этого не хватает. Я решил занять кубики у Роберта. Он был не против, только просил, чтобы потом я вернул их ему. В итоге я начал строить дом из своих кубиков, потом использовал все кубики Роберта, и у меня получился прекрасный высокий дом. Он так мне нравился, что рука не поднялась разрушить его. Тогда я смазал его клеем, чтобы сохранить. Так Роберт лишился своих кубиков.

Когда мне исполнилось 13 лет, отец определил меня в военное училище. Он решил, что мне не помешает немного военной дисциплины. Эта идея не слишком вдохновила меня, но оказалось, что отец полностью прав. С восьмого класса я был переведен в Нью-Йоркскую военную академию. Проведя несколько лет в стенах этого учебного заведения, я понял, что такое дисциплина, научился направлять свою энергию на достижение целей, возмужал. На последнем курсе меня даже избрали капитаном курсантской бейсбольной команды.

В академии на формирование моей личности сильное влияние оказал один из преподавателей – Теодор Добиас, бывший сержант морской пехоты, в свое время обучавший новобранцев строевой подготовке. Это был физически очень сильный человек, жесткий и резкий, один из тех парней, которые, со всего маху врезавшись в стойку ворот, скорее проломят ее, нежели разобьют башку. Он не спускал никому, особенно сынкам из привилегированных семей. Если вы хоть на дюйм заступали за линию строя, он мог треснуть вас, и притом довольно чувствительно. Очень скоро я понял, что не сумею сладить с ним силой. Некоторые из моих менее дальновидных сокурсников пытались сделать это, но он быстро обламывал их. Большинство же ребят придерживались иного подхода, предпочитая стать тихонями. Они никогда не пытались бросить вызов Добиасу.

Я же выбрал третий путь, я хотел заставить Добиаса считаться со мной, но при помощи ума, а не силы. Я стал думать, как завоевать его уважение, и в конце концов нашел способ. Мне помогло то, что я с детства был неплохим легкоатлетом, а он – нашим тренером по бейсболу, кроме того, я был капитаном нашей команды. И я придумал, какой линии поведения держаться с ним.

Мне хотелось показать Добиасу, что я уважаю его авторитет, но ничуть не боюсь его. Тут требовался очень тонкий баланс. Как все сильные люди, если он чувствовал в человеке малейшую слабину, то шел до конца, чтобы победить его. С другой стороны, ощущая силу противника и понимая, что он не претендует на его авторитет, Добиас начинал уважать его. С тех пор как я понял это – скорее по наитию, нежели при помощи умозаключений, – мы с ним прекрасно ладили.

В академии я учился достаточно хорошо, но никогда сильно не напрягался. Учеба давалась мне легко, хотя изучаемые предметы не слишком-то интересовали меня. Я очень рано понял, что все эти уроки и задания, вся эта учеба – только прелюдия перед главными событиями жизни, которые наступят после окончания академии.

Почти все свободное от учебы время я сопровождал отца на стройки. Мы с Робертом бродили по улицам, собирая бутылки из-под газировки, которые сдавали в магазин, чтобы накопить карманных денег. Возвращаясь домой на каникулы, я частенько сопровождал отца, присутствовал при встречах с подрядчиками, прорабами на стройках, слушал, как он ведет переговоры о покупке очередного участка, – так я с юности постигал азы бизнеса, столь привлекавшего меня.

Чтобы преуспеть в том бизнесе, который избрал для себя мой отец, необходимо быть жестким и безжалостным, нужно уметь считать деньги и контролировать расходы. Мой отец прекрасно справлялся с этой задачей. Он так же жестко вел переговоры с поставщиками швабр и воска для натирки полов, как и с генеральным подрядчиком о крупных элементах всего проекта. В любом споре у отца всегда было преимущество – он точно знал, что сколько стоит. Никто не мог обмануть его. Если вы, например, точно знаете, что прокладка труб обойдется подрядчику в 400 тыс. долл., то представляете себе, до какого предела можно давить на него. Понятно, что в этом случае вы не можете заставить его снизить цену до 300 тыс. долл., иначе он обанкротится. Но вы также не позволите ему содрать с вас за эту работу 600 тыс. долл.

Другой причиной, по которой отец всегда умел добиться от подрядчиков хорошей цены, была его надежность. Он мастерски продавал этот продукт. Он предлагал за работу низкую цену, но при этом говорил: «Смотри, работая на меня, ты получишь оплату точно в срок, причем именно ту сумму, о которой мы договариваемся сейчас. Я не обману тебя. Работая на других, ты рискуешь вообще никогда не увидеть своих денег».

Еще одним достоинством было то, что у него подрядчик мог быстро выполнить работы, получить деньги и приступить к новой работе. Наконец, все знали, что отец много строит, поэтому он всегда мог пообещать работу и в будущем. Как правило, эти доводы были убедительны, они действовали даже на самых несговорчивых подрядчиков.

Отец всегда был очень требовательным и строгим начальником. Каждое утро, в шесть часов, его можно было видеть на стройплощадке, где он надзирал, давил, подгонял, учил и показывал. Это было настоящее представление одного актера. Если рабочий делал что-то не так, как нужно, или не так, как хотел отец, – а он знал и умел делать все, – он тут же принимался показывать, как следует выполнить эту работу.

Всегда было занятно наблюдать за развитием одного и того же сценария. Мой отец приступает к строительству нового жилого комплекса где-нибудь, скажем, во Флэтбуше. Одновременно с ним на участках неподалеку начинают строиться два его конкурента. Мой отец неизменно заканчивает строительство на три-четыре месяца раньше них. Построенное им здание всегда смотрится лучше, чем соседние, в нем более просторные холлы и комнаты, выглядит оно чуть более нарядным и чистым. Поэтому квартиры проще сдать в аренду. В конце концов один из конкурентов или оба сразу становятся банкротами, так и не завершив строительства. Их участки продаются с молотка, и мой отец прикупает их. Так повторялось не раз и не два, у этого кино всегда был один и тот же конец.

В 1949 г., когда мне было всего три года, отец начал строить первый крупный жилой многоквартирный комплекс «Шу Хэйвен Эпартментс», за которым последовало несколько подобных проектов, и это в конечном итоге сделало отца одним из крупных землевладельцев в дальних пригородах Нью-Йорка.

Благодаря высокой эффективности строительства отец завоевал репутацию исключительно надежного застройщика. В то время муниципальные власти еще финансировали проекты строительства социального жилья средней и низкой стоимости. Так, на возведение «Шу Хэйвен» отец получил от Федерального управления жилищного строительства кредит в размере 10,3 млн долл. Его удалось получить потому, что, по мнению управления, представленный отцом проект основывался на разумных справедливых затратах, включая прибыль застройщика в размере 7,5 %.

Умея жестко вести дела как с подрядчиками, так и с поставщиками строительных материалов, отец успевал завершать проекты раньше сроков, да еще и с экономией, доходившей подчас до 1 млн долл. против расчетных затрат. Он получал прибыль, которую стали называть «внезапной» – термин, специально придуманный для обозначения того, чего мой отец и некоторые другие застройщики умудрялись добиваться тяжелым трудом и умелой организацией. В конце концов на подобный род прибыли был введен запрет.

Отец продолжал заниматься любимым делом. Строил качественные квартиры для людей со средними и низкими доходами. Сейчас таких уже не строят, поскольку это неприбыльно, да и муниципальное финансирование строительства уже кануло в Лету. И на сегодняшний день дома Трампа в Бруклине и Куинсе остаются в Нью-Йорке самым удобным жильем, которое можно получить за умеренную цену.

После окончания военного училища в 1964 г. я некоторое время подумывал о поступлении в школу кино Университета Южной Калифорнии. Меня привлекал блеск киноиндустрии, я восхищался Сэмом Голдвином, Дэррилом Зануком, а больше всех – Луисом Б. Майером, которого считал величайшим шоуменом в мире. Но все же я решил, что строительство – гораздо более привлекательный бизнес.

Я стал посещать занятия в Фордхэмском университете в Бронксе, который был выбран мною в основном из-за его близости к нашему дому. Я неплохо учился и ладил с отцами иезуитами, которым принадлежало учебное заведение, но через два года понял, что мне необходимо более солидное образование. Я обратился в школу Уортона при Пенсильванском университете и был принят.

Уже в то время считалось, что, если ты хочешь сделать карьеру в бизнесе, нужно идти в Уортон. В Гарвардской школе бизнеса могли подготовить отличных управляющих – ребят, которые руководили государственными организациями, но настоящих предпринимателей выпускал только Уортон: среди его питомцев – и Сол Стейнберг, и Леонард Лаудер, и Рон Перельман. Этот список можно продолжать до бесконечности.

В Уортоне я понял одну важную вещь: не стоит преувеличивать значение диплома и академических степеней. Но многие из тех, с кем я сталкиваюсь в бизнесе, относятся к ним с большим пиететом. Считается, что окончить Уортон – это престижно. Так что я не прогадал, пойдя учиться именно туда.

После окончания учебы я сразу же вернулся домой и начал работать с отцом. Я продолжал постигать тонкости бизнеса, но именно в это время стал подумывать о собственном пути.

С моей точки зрения новичка, бизнес отца был слишком жесток, т. е. в прямом смысле связан с физическим насилием. Например, я вспоминаю, как вместе со сборщиками арендной платы ходил по квартирам. Для этого занятия вы должны иметь впечатляющие физические данные, потому что, когда речь заходит о получении арендной платы с тех, кто платить не хочет, мускулы куда важнее, чем мозги.

Одна из первых тонкостей этого дела, которую я узнал, состояла в том, что никогда не следует стоять прямо перед дверью. Напротив, вы должны стоять поодаль у стены и просто протянуть руку к звонку. Когда сборщик платы в первый раз объяснял мне эту премудрость, я ничего не понял. «Зачем?» – спросил я. Он посмотрел на меня, как на умалишенного. «Да затем, что когда ты стоишь сбоку от двери, то опасности подвергается только рука, которая звонит в звонок, а не голова», – разъяснил он. Но я все еще не до конца понимал, что он имеет в виду, и тогда он пояснил: «В этом бизнесе, если ты в недобрый час позвонишь не в ту дверь и не тем людям, ты рискуешь получить пулю».

Отец никогда не пытался оградить меня от этих сторон своего бизнеса, и, может быть, поэтому я быстро понял, что это совсем не тот мир, о котором я мечтал. Для меня, выпускника Уортона, этот бизнес в лучшем случае был малоприятен, а в худшем – опасен, чреват самыми неприятными последствиями. Например, среди квартиросъемщиков были такие, кто выбрасывал мешки с мусором в окно, не удосуживаясь относить их в мусоросжигательную печь. Мне пришлось организовать программу обучения жильцов пользованию мусоросжигателем. С большинством из них проблем не было, но все же оставались те, кому требовалось повышенное внимание, а они, на мой взгляд, вовсе не заслуживали его.

Вторым малопривлекательным аспектом бизнеса был крайне низкий размер прибыли. Приходилось собирать ее буквально по крохам, экономя и изворачиваясь. Не могло быть и речи о введении в проект жилого дома каких-либо дополнительных удобств, не говоря уже о роскоши. Нечего было думать и об изменении проекта фактически с заданными начальными условиями: все дома должны были быть похожи, везде одни и те же стены, одинаковые фасады, самая простая планировка. Для строительства следовало использовать красный кирпич, причем совсем не потому, что вы находили его особенно красивым, просто желтый обожженный кирпич обходился на пару центов дороже.

До сих пор не могу забыть один курьезный момент, когда отец в самый разгар строительства посетил строительную площадку «Трамп Тауэр». Фасад здания был облицован сплошным листовым стеклом, гораздо более дорогостоящим, нежели кирпич. Кроме того, мы использовали самый дорогой вид стекла, какой только можно было найти, – с отражающим бронзовым покрытием. Отец, едва взглянув на эту красоту, заметил: «Да забудь ты про это треклятое стекло! Если тебе так уж хочется, облицуй им несколько этажей, а все остальное клади из кирпича. Кто там будет задирать голову и высматривать, из чего сложен верхний этаж!» Это было классно: стоя на перекрестке Пятой авеню и 57-й улицы, в самом фешенебельном месте Нью-Йорка, Фред Трамп советовал мне, как сэкономить пару баксов! Я был очень тронут. Я знал, откуда это у него, но также знал и то, почему сам ушел из его бизнеса.

И все же главной причиной, по которой я решил оставить бизнес отца и открыть собственное дело, было то, что у меня имелись более грандиозные и честолюбивые замыслы, которые невозможно было реализовать в тесных рамках жилищного строительства в пригородах.

Оглядываясь назад, я понимаю, что унаследовал от матери стремление к театральным эффектам. Она всегда тянулась ко всему яркому, впечатляющему. Будучи обычной домохозяйкой, она никогда не забывала, каким волнующим и прекрасным был мир за пределами домашних стен. До сих пор помню, как мама, шотландка по происхождению, затаив дыхание, смотрела по телевизору трансляцию церемонии коронации королевы Елизаветы. Она не могла оторваться от этого захватывающего помпезного действа. Ее восхищали грандиозность события, блеск и величие королевской власти. Помню, что в тот день отец несколько раз пытался привлечь ее внимание: «Господи боже мой, Мэри, ну хватит пялиться на них, это всего лишь кучка лицедеев, спектакль для простаков». Но мама даже не повернула головы. В этом они были совершенно разными людьми. Мама всегда любила чарующий блеск роскоши, пышность и великолепие, а отец, напротив, был очень приземленным и практичным, он больше всего ценил компетентность и деловитость.

## Глава 4. Первые шаги в Цинциннати. Польза благоразумия

В колледже, пока мои однокашники развлекались чтением комиксов и спортивных приложений к газетам, я изучал публикуемые Федеральным управлением жилищного строительства списки заложенного недвижимого имущества, по решению суда подлежащего продаже в пользу залогодержателей. Со стороны это, наверное, выглядело несколько дико: ученик колледжа сосредоточенно читает списки объектов жилищного строительства. Но именно на это я тратил свое свободное время. И именно так я узнал о проекте «Свифтон Виллидж». Это была первая крупная сделка, в которой я, будучи еще учащимся колледжа, участвовал вместе с отцом.

«Свифтон Виллидж» представлял собой жилой комплекс на 1200 квартир в Цинциннати (штат Огайо). Это был совершенно гиблый проект: 800 квартир так и не были сданы в аренду, застройщики разорились, федеральные власти объявили об отказе им в праве выкупа закладной на этот комплекс, в общем, дело не сулило ничего, кроме неприятностей. Однако с нашей точки зрения это было даже к лучшему. Мы считали, что тут открываются огромные возможности.

Имея дело с государственными учреждениями по вопросам заложенного недвижимого имущества, мы много раз убеждались, что они жаждут как можно быстрее избавиться от него, поскольку лишены какой бы то ни было возможности управлять им. А в случае со «Свифтон Виллидж» все было так скверно, что, кроме нашего, больше не было ни единого предложения о его покупке.

Сегодня аналогичную ситуацию можно наблюдать в так называемом «Солнечном поясе» – штатах крайнего юга, юго-запада и запада США, где во времена нефтяного бума было построено много жилья. В наши дни эти крупные жилые комплексы заселены чуть более чем наполовину – от 30 до 40 % квартир так и не сданы в аренду. Застройщики на грани разорения, так как банки лишили их права выкупа закладных. Но здесь кроются блестящие возможности для энергичного оборотистого дельца, который может выкупить это имущество за неправдоподобно низкую сумму.

Мы с отцом предложили за «Свифтон» самую низкую цену, и наше предложение было принято. В итоге мы приобрели этот комплекс менее чем за 6 млн долл., притом что за два года до этого на его строительство было потрачено вдвое больше. Мы тут же смогли получить ипотечный кредит на эту сумму да еще 100 тыс. долл. на обустройство и приведение жилья в порядок. Иными словами, мы получили этот комплекс, фактически не вкладывая в него собственных денег. Единственное, что мы должны были сделать, – это грамотно распорядиться им. Даже если бы мы потратили на обустройство квартир в «Свифтон» вдвое меньше усилий, то все равно нам хватило бы поступлений от арендной платы, чтобы выкупить закладную.

Нам с отцом весьма импонировало то, что это было крупное дело: мы могли сосредоточиться на нем, не распыляя энергию на мелкие проекты. И в самом деле, на управление жилым домом с 50 сдаваемыми в аренду квартирами требуется столько же сил и времени, сколько на управление 1200-квартирным жилым комплексом. Только в последнем случае прибыль намного больше.

После того, как мы заключили сделку, ее дальнейший успех определялся уже тем, насколько умело мы будем осуществлять управление и маркетинг. Перед нами стояла нелегкая задача сдать в аренду все квартиры, причем порядочным съемщикам, которые намерены надолго поселиться здесь.

К тому времени, когда я взял на себя управление «Свифтон Виллидж», тамошние жильцы успели фактически разгромить и испортить все вокруг. Многие из них переехали в Цинциннати с холмов Кентукки, это были очень бедные семьи, имевшие по семь – восемь детей. У них не было почти никакого имущества, и они никогда раньше не жили в городских многоквартирных домах. Они обычно набивались всей семьей в одно– или двухкомнатную квартиру, их дети целый день бегали без присмотра. Они ломали и крушили все вокруг, нанося огромный ущерб зданию.

Жильцы эти не только не платили, но многие из них считали, что платить за жилье вовсе не обязательно. Если вы пытались надавить на них, они просто смывались. Как оказалось, для того, чтобы не платить арендную плату, они нанимали трейлер, ставили его рядом со своим подъездом и в глухой предрассветный час скрывались со всеми своими пожитками. Я бы и не возражал, пусть бы только сначала заплатили. Чтобы предотвратить подобные случаи бегства, нам пришлось нанимать «отряд наблюдения за трейлерами», который должен был круглосуточно патрулировать окрестности комплекса.

Избавившись от подобных нежелательных элементов, чтобы привлечь приличную публику, мы стали приводить помещения в порядок. Это требовало существенных вложений, в общей сложности около 800 тыс. долл., что по тем временам было весьма значительной суммой. Но игра стоила свеч. В ту пору в штате Нью-Йорк действовал закон, запрещавший даже оправданное повышение арендной платы за жилье, невзирая на проведенное улучшение жилого фонда, но в Огайо такого закона не было, и нам удалось без всяких проблем поднять плату за квартиры в «Свифтоне».

Первое, на что мы потратились, были чудесные белоснежные жалюзи на окна. Это только кажется пустяком, но именно они придали унылому зданию из красного кирпича нарядный и уютный вид. Кроме того, это было гораздо более дорогостоящим делом, чем могло показаться на первый взгляд, ведь в доме было 1200 квартир, и в каждой – от восьми до десяти окон. Потом мы заменили исцарапанные алюминиевые двери на симпатичные деревянные, выкрашенные белой краской. Они придали дому колониальный стиль.

Мы сделали косметический ремонт во всех помещениях, отремонтировали сантехнику, так что внутри квартиры сияли чистотой и имели очень ухоженный вид. Я уже говорил, что являюсь рьяным поклонником чистоты и считаю ее выгодным вложением денег. Если вы, например, задумали продать свою машину и не пожалели пяти долларов на мытье, чистку салона и придание внешнего лоска, то окажется, что ее можно продать на четыре сотни дороже. Товарный вид всегда позволит положить в карман лишний доллар.

То же самое можно сказать и в отношении недвижимости: если дом содержится в порядке, ухожен, отремонтирован, то он всегда будет стоить дороже того, где поскупились навести чистоту и отремонтировать текущие краны. Правда, в последние несколько лет в Нью-Йорке на это можно было не обращать внимания из-за настоящего бума на недвижимость. Люди скупали все не глядя. Но я бы не стал обольщаться по этому поводу. Конъюнктура рынка постоянно меняется, и в периоды спада чистота и ухоженность становятся одним из главных источников дополнительной ценности жилья.

Кроме того, в «Свифтоне» мы заново выкрасили стены в коридорах, натерли мастикой полы и привели в порядок прилегающую территорию. И еще мы дали в газеты чудесную рекламу апартаментов. И это в то время, когда мало кто в Цинциннати рекламировал недвижимость. Люди обратили внимание на наш дом, многие приходили посмотреть квартиры, и очень быстро о «Свифтон Виллидж» распространились самые лестные отзывы. Вскоре все квартиры были сданы внаем.

Все это время мы пытались найти хорошего управляющего, их сменилось чуть ли не полдюжины. Некоторые были порядочными, но при этом тупыми или нерасторопными, а то и просто странными. Один и вовсе зачем-то нарисовал в углу комнаты свой портрет. Попадались и весьма энергичные, но они не знали азов управления жилым домом. К счастью, я хорошо разбираюсь в людях и быстро могу оценить, чего стоит очередной претендент.

В конце концов нам удалось найти одну легендарную личность, назову его Ирвином. Это был потрясающий тип лет 65, мне никогда больше не доводилось встречать подобных артистов театра абсурда. Он имел отлично подвешенный язык, задатки ловкого торгаша и весьма занятный стиль управления. Вообще, Ирвин был из тех парней, которые могли работать всего час в день, но при этом успевать сделать столько, сколько прилежный управляющий не смог бы и за целых 12 часов. Наблюдая за ним, я понял: важно не то, сколько часов ты проторчал на работе, а то, сколько ты успел сделать за это время.

Правда, с Ирвином была одна серьезная проблема: он не очень-то внушал доверие. С первого дня я подозревал, что он мухлюет, но это выяснилось только при проверке (я всегда подвергаю проверке тех, кому доверено иметь дело с деньгами). После нее мне позвонил мой страховой агент и сказал: «Дональд, знай, что тебя обманывают. Этот парень – настоящий мошенник». Оказалось, что Ирвин на своем веку испробовал все виды мошенничества и надувательства, частенько вступая в сложные отношения с законом.

Я всегда придерживался принципа: если ты поймал человека на воровстве, нужно очень жестко наказать его, даже если это обойдется тебе в десять раз больше того, что он украл. Воровство – это самый худший из грехов. Но в случае с Ирвином я столкнулся с дилеммой: как управляющий он был гораздо более способным и эффективным, нежели любой честный работник, а кроме того, пока он занимал эту должность, никто из его подчиненных не смел и подумать о воровстве. Так что все, что я должен был делать, – это присматривать за самим Ирвином, чтоб он не зарывался. Я часто подтрунивал над ним, намекая на то, что я в курсе его делишек. Он в ответ очень натурально изображал оскорбленную невинность.

Если бы я поймал его за руку, то немедленно, прямо на месте, уволил бы, но он так никогда и не предоставил мне такого случая. А может, я и сам не очень стремился к этому? Подозреваю, что в дополнение к тем 50 тысячам, которые мы ему платили, Ирвин умудрялся ежегодно присваивать еще столько же. Но даже если и так, это было выгодная для меня сделка.

Однажды, придя в офис, я застал одну из девушек, работавших в подчинении Ирвина, плачущей. Я спросил ее, в чем дело и почему она так расстраивается. Выяснилось, что сотрудники офиса учредили нечто вроде погребального фонда, на средства из которого покупали цветы на похороны своих знакомых. Там скопилось около 80 долл. По словам девушки, Ирвин украл эти деньги.

Тогда я пошел к Ирвину и спросил: «Ирвин, какого черта ты спер этот их погребальный фонд?» Он, конечно, все отрицал, он клялся, что не притронулся и пальцем к этим деньгам, целых полчаса он ярился и бушевал, демонстрируя, как оскорблен моими «беспочвенными» обвинениями. Праведный гнев в его исполнении был великолепен. Я-то все равно подозревал, что девушка была права, а Ирвин врал, но он так твердо стоял на своем, что был просто неподражаем. Это было наглое запирательство, но исполненное по всем правилам высшего актерского мастерства.

Хочу привести пример метода работы Ирвина. Между прочим, мы говорим о толстом лысом коротышке в смешных круглых очках с толстыми линзами, который никогда не поднимал ничего тяжелее авторучки и был напрочь лишен какой бы то ни было физической силы. Что у него реально было, так это неподражаемое умение пудрить мозги.

Как я уже говорил, поначалу у нас было много жильцов, не желавших платить за аренду. Иногда Ирвин самолично обходил таких неплательщиков. Он звонил в дверь, и, когда жилец появлялся, начинал неистово браниться. Он моментально краснел как рак и осыпал оторопевшего жильца самой непристойной изощренной бранью, какую только мог вспомнить. Он орал, угрожал, потрясал кулаками. Это был настоящий спектакль, но, как правило, это срабатывало: должники платили тут же и сполна.

Однажды Ирвин в ходе одной из таких вылазок позвонил в дверь злостного неплательщика, и ему открыла десятилетняя девочка. «Передай своему папе, – немедленно заорал Ирвин, – что, если он не внесет эту… плату, мне придется здорово встряхнуть его задницу». И далее он продолжал в том же духе, пока на крики не прибежала мать девочки. Оказалось, что она очень недурна собой, даже красавица. А Ирвин, надо вам сказать, был весьма падок на женский пол. И Ирвин немедленно начал подбивать к ней клинья. Он пригласил ее пообедать. Женщина, чей муж был то ли шофером-дальнобойщиком, то ли строительным рабочим, была совершенно обескуражена его натиском, ей никогда не приходилось иметь дела с подобными типами, и она не знала, что сказать. Однако было видно, что она совсем не прельстилась Ирвином, и он отступился. Мы ушли.

Не позже чем через час, когда мы были в офисе, туда ворвался огромный детина, настоящий монстр весом не менее центнера. Он был в бешенстве оттого, что Ирвин имел наглость так ругаться в присутствии его дочери, а кроме того, клеился к его жене. По его глазам было видно, что он готов на убийство.

Я подумал, что, если Ирвин не дурак, он сбежит. Но не тут-то было: в ответ Ирвин стал яростно кричать, размахивая руками и брызгая слюной: «Катись вон из моего офиса, не то я убью тебя. Я тебя просто уничтожу! Видишь мои руки? Это не руки, это смертельное оружие, чтоб ты знал, они даже зарегистрированы в полицейском участке!»

Никогда не забуду лица этого громилы, как он посмотрел на Ирвина и процедил: «Ты, жирный ублюдок, только высунься на улицу, я тебя в бараний рог скручу». Мне всегда нравилось это выражение. Я стал опасаться, что Ирвин находится в серьезной опасности. Но сам он так не думал. Не тут-то было. «Могу подраться с тобой, когда захочешь. Только, боюсь, закон это не одобрит – я слишком опасен для твоей жизни».

Достаточно было посмотреть на Ирвина, чтобы понять, что это за руки! Какое там «зарегистрированы», какое «оружие убийства»?! Но Ирвин вел себя, как заправский укротитель львов. Видели вы когда-нибудь парня весом чуть больше пера, смело входящего в клетку с грозным львом, весящим добрых 300 килограммов? Этот зверь в минуту загрызет любого, едва учует крупицу страха или неуверенности. Но укротитель грозно щелкает бичом, идет спокойно, не торопясь, и лев, как ни странно, покоряется его воле. Ирвин на моих глазах проделал с этим громилой то же самое, только вместо бича у него был длинный язык.

В результате опасность миновала, разъяренный монстр убрался прочь. Ирвин, возможно, спас свою жизнь только тем, что не выказал и тени страха. Это произвело на меня огромное впечатление. Никогда не следует показывать своего страха: твердо стойте на своем, излучайте уверенность, ни шагу назад, и пусть будет, что будет.

Поскольку Ирвин так хорошо управлялся в «Свифтон Виллидж», я стал реже бывать там, мое присутствие в Цинциннати стало почти ненужным. Сначала я сократил свои визиты до одного раза в неделю, потом стал появляться всего раз в месяц.

Уже давно я свел знакомство с одним из наших квартиросъемщиков. Это был пожилой еврей, бывший узник концлагеря в оккупированной Польше. Приехав в Америку, он сначала был мясником, затем стал держать мясную лавку, а к моменту нашего знакомства уже владел сетью не менее чем из 14 магазинчиков. Они с женой арендовали две квартиры, соединив их, и у них получилось отличное уютное жилье, где они были счастливы. Я относился к нему с огромным уважением, поскольку это был человек с большим опытом. Он сумел выжить, завоевать себе положение, преуспеть в жизни.

Однажды, через несколько лет после приобретения «Свифтон Виллидж», я как-то встретил его и спросил, как дела. «Все хорошо, все в порядке», – ответил он. Но потом, отведя меня в сторонку, шепотом сказал: «Знаешь, Дональд, ты мне друг, поэтому хочу тебе сказать – продавай это место». «Но почему?» – удивился я. «А потому, что здесь становится опасно, и дело тут не в бизнесе, а в людях. Сейчас появилось много таких, кто не моргнув глазом перережет тебе глотку и через минуту даже не вспомнит об этом. Я говорю о людях, которым действительно нравится резать глотки». Его совет был правильным. Я очень признателен ему и никогда не забуду его слов.

Я всегда прислушиваюсь к тем, кого уважаю. Они часто бывают правы, причем это чутье, наитие, а не маркетинговое исследование. И я провел в Цинциннати лишних два дня, объезжая окрестности и присматриваясь. Я увидел, что место действительно становится слишком опасным для проживания.

Я выставил «Свифтон Виллидж» на продажу и почти сразу получил предложение. Дела у нас шли очень хорошо, долг был ничтожен по сравнению с тем, что приносил этот комплекс, а приносил он 700 тыс. долл. в год в виде арендной платы. Но, продав его, мы сорвали огромный куш.

Покупателем стал Prudent Real Estate Investment Trust, вкладывавший капиталы в недвижимость. Тогда подобные фонды были очень популярны, банки охотно давали им ссуды под недвижимость. Вся беда была только в том, что ими управляли люди, не имеющие ни малейших знаний или опыта в этом деле. Я называл их «парни с лишними баксами». Это был тот сорт людей, которые готовы выбросить огромные деньги на покупку недвижимости где-нибудь в Пуэрто-Рико, даже не позаботившись посмотреть на нее. В конечном итоге оказывалось, что здание, которое, они купили, вовсе не было построено, не существовало в природе.

Правление Prudent, вероятно, оправдывая название траста (англ. prudent – «благоразумие». – Прим. пер.), направило в Цинциннати своего представителя, который должен был осмотреть и оценить приобретаемый комплекс. От его заключения зависело окончательное решение траста. Представителем оказался парнишка моих лет, хотя он выглядел, как подросток. Я был просто поражен тем, что ему доверили принять такое важное решение.

Выяснилось, что больше всего он желает отобедать в «Майсонет», ресторане, считавшемся одним из пяти самых лучших в стране. Это и впрямь было то, чего он больше всего хотел: когда он звонил предупредить, что едет, он попросил меня заказать для нас там столик. «Конечно», – согласился я.

Его самолет чуть запоздал и приземлился около полудня, и я сразу же повез его показывать «Свифтон Виллидж», который в то время был полностью заселен. Выяснив это, парень не стал задавать слишком много вопросов. Больше всего он боялся опоздать на обед в ресторан. Мы добрались туда за полчаса и после битых три часа просидели за обедом. Это было совершенно не похоже на то, как я обычно работаю. Если бы у меня был всего один день на изучение такого крупного объекта, как «Свифтон», я бы послал к черту обед и досконально изучил каждую мелочь, прежде чем даже задуматься о его приобретении.

Когда мы, наконец, завершили обед, было уже почти четыре, и я отвез парня в аэропорт. Он вернулся в Нью-Йорк сытый и довольный собой и уверенно рекомендовал правлению Prudent заключить сделку. Он доложил своим боссам, что место прекрасное и покупка «Свифтон» обещает огромный успех. Правление приняло положительное решение. Цена сделки составила 12 млн долл. Это означало, что наша прибыль составит 6 млн долл.

А потом мы подписали контракт. К тому моменту я уже ясно видел, что тучи над «Свифтон» сгущаются. У многих жильцов заканчивались договоры на аренду квартир, и они не планировали продлевать их. Тогда мы включили в контракт пункт, гласящий, что все данные об арендуемых квартирах относятся к дате подписания контракта, а не к моменту его завершения, как обычно требовалось. Иными словами, мы хотели зафиксировать в нем, что на момент подписания контракта жилье на 100 % было сдано в аренду, но не гарантировали, что эта ситуация сохранится через три-четыре месяца, когда сделка будет завершена.

Еще я настаивал на том, чтобы в контракт был включен пункт, обязывающий покупателя в любом случае завершить сделку, в противном случае предусматривалась выплата нам огромной неустойки. Это также было необычно для подобного рода документов, поскольку во всех других аналогичных сделках покупатель вносил залог в размере 10 %, и если потом не мог завершить сделку, то терял лишь эти деньги.

На самом деле люди из «Благоразумия» должны были проявить больше этого самого благоразумия. Как я уже говорил, такие трасты слишком торопились, однако не умели быстро проворачивать сделки. Но в данном случае, конечно, им можно было и не спешить. К тому моменту, когда сделка была завершена, в «Свифтоне» были десятки пустых квартир.

## Глава 5. Прорыв на Манхэттен

Я мечтал о Манхэттене с тех самых пор, как в 1968 г. окончил Уортон. Но в то время рынок городской недвижимости был на подъеме, цены казались мне слишком высокими, и я не мог найти то, что меня устроило бы, а именно неплохой объект по приемлемой цене. В ту пору отец уже весьма преуспевал, однако не считал себя обязанным выделять своим детям крупные денежные средства. Когда я окончил колледж, у меня в распоряжении было 200 тыс. долл., вложенных по большей части в жилые дома Бруклина и Куинса. Так что я выжидал. Я начал работать в отцовском бизнесе, помогая ему, но при этом старался как можно больше времени проводить на Манхэттене.

В 1971 г. наступил поворотный момент моей жизни – я решил поселиться на Манхэттене. Я снял квартиру типа студии в здании, располагавшемся на Третьей авеню и 75-й улице. Окнами она выходила на искусственный пруд во внутреннем дворике соседнего дома. Студия моя находилась на одном из верхних этажей здания, поэтому я мог позволить себе в шутку называть свое жилище «пентхаузом». Я изо всех сил пытался так обставить свою студию, чтобы она казалась просторнее. Но несмотря на все мои потуги, это была довольно мрачная, темная и тесная квартирка. Однако я нежно любил ее. Переезд в этот мой первый манхэттенский дом стал для меня более важным и волнующим событием в жизни, нежели случившееся 15 лет спустя переселение в настоящий пентхауз построенного мною здания «Трамп Тауэр» на углу Пятой авеню и 57-й улицы с окнами, выходящими на аллеи Центрального парка Нью-Йорка.

Постарайтесь понять меня – тогда я был мальчишкой из Куинса, который работал в Бруклине. И вдруг я живу на Манхэттене, в Верхнем Ист-Сайде.

Самое интересное, что благодаря этому я гораздо лучше познакомился с Манхэттеном, я мог часами бродить по его улицам и замечал многое, что невозможно увидеть, если вы посетили Нью-Йорк с деловой или ознакомительной целью. Теперь я знал все достойные внимания объекты недвижимости. На смену мальчишке из пригорода пришел вполне городской парень. Я считал, что живу в самом лучшем из всех миров. Я был молод, полон энергии, я жил на Манхэттене, хотя каждый день продолжал ездить на работу в мрачный Бруклин.

Прежде всего я решил стать членом престижного и очень модного по тем временам «Ле Клуб». Это был самый эксклюзивный клуб, почти такой же, как «Студио 54» во времена своего расцвета. Он находился на Восточной 54-й улице, и в число его членов входили многие самые успешные бизнесмены и самые прекрасные женщины. Здесь запросто можно было встретить богатого 75-летнего плейбоя, входящего в холл в сопровождении трех ослепительных юных золотоволосых шведок.

Никогда не забуду, как мне удалось стать членом этого клуба. Однажды я позвонил в «Ле Клуб» и, вежливо представившись, сказал, что хотел бы стать его членом. Человек на другом конце провода рассмеялся и сказал, что я, наверное, шучу. Ясно – ведь никто до сих пор не слышал ни о каком Дональде Трампе. На следующий день мне пришла в голову идея получше, и я, снова позвонив в «Ле Клуб», спросил: «Не могли бы вы предоставить мне список членов клуба? Возможно, я знаком с некоторыми из них». Мне ответили: «Извините, но мы никогда не даем сведений о членах нашего клуба», – и повесили трубку.

На следующий день я позвонил снова: «Мне необходимо связаться с президентом клуба. Я хотел бы кое-что передать ему». По до сих пор неизвестным для меня причинам парень из клуба назвал мне имя и рабочий телефон президента. Я тут же позвонил ему. Я представился и сказал со всей возможной вежливостью: «Я – Дональд Трамп, и мне хотелось бы вступить в члены клуба». Он спросил меня: «А есть ли у вас друзья или родственники среди членов клуба?» «Нет, – ответил я. – Я не знаком ни с кем из них».

Президент удивился: «Тогда почему вы решили, что вас примут?» В ответ я стал говорить, говорить, говорить и наконец бедный президент сдался: «Ну что ж, похоже, вы славный молодой человек, да и нам, вероятно, не помешает иметь среди членов клуба парней помоложе. Почему бы нам не встретиться и не пропустить по стаканчику в “21”?»

И вот на следующий вечер мы встретились с ним, чтобы выпить. Но тут возникла одна небольшая проблема. Дело в том, что я совсем не пью и абсолютно не умею рассиживаться без дела за пустой трепотней. Зато пригласивший меня был большим поклонником выпивки, а кроме того, он прихватил с собой друга, который разделял его пристрастие. И вот в течение двух часов они напивались, а я оставался трезвым, пока, наконец, я не предложил: «Слушайте, парни, может, я провожу вас домой?» На что они дружно ответили: «Нет, лучше пропустим еще по одной».

К такому я не привык. У меня просто не было такой возможности – мой отец всегда был убежденным трезвенником. Он возвращался домой в одно и то же время, в семь вечера, обедал, читал газеты, смотрел выпуски новостей по телевизору и ложился спать. Вечера в нашей семье постоянно проходили именно так. Я унаследовал это неприятие алкоголя от отца. И вдруг я попал в совсем иной мир. Помню, как удивлялся тогда: неужели все, кто сумел добиться в Нью-Йорке вершин успеха, горькие пьяницы? И мне представлялось, что в этом случае я обладаю огромным преимуществом перед ними.

Наконец около десяти вечера эти ребята так основательно набрались, что мне пришлось развозить их по домам, причем я их почти тащил, потому что сами они с трудом держались на ногах. Затем в течение двух недель от президента клуба не поступало никаких вестей. Тогда я сам позвонил ему, и он очень долго не мог взять в толк, кто это ему звонит и зачем. Я вдруг понял, что мне вновь предстоит пройти всю эту процедуру в «21».

На сей раз президент уже не пил так много и согласился выдвинуть мою кандидатуру. У него было только одно опасение, и он тут же поделился им со мной. Он сказал, что поскольку я молод и весьма привлекателен, а у них в клубе состоит много стариков с молодыми красивыми женами, то не стану ли уводить жен у престарелых членов клуба? Он велел мне пообещать, что я не буду делать этого.

Я не мог поверить своим ушам. У моих родителей образцовый брак. Моя матушка обладала столь же твердыми нравственными устоями, что и отец, всю свою жизнь она посвятила только одному мужчине – моему отцу. Совсем недавно они отпраздновали золотую свадьбу. Я вырос в твердом убеждении, что так и надо, а тут этот чудак толкует мне о каких-то чужих женах.

Но я, конечно, пообещал. И вот наконец я был допущен в «Ле Клуб». Для меня, новичка, это был огромный прорыв как в социальном, так и в профессиональном плане. В клубе я встречал множество очень красивых незамужних женщин, за многими ухаживал, почти каждый вечер бывая с ними в разных местах. Однако ни одну из них я не воспринимал всерьез. Эти женщины были прекрасны, но многие из них не могли поддержать даже самого простого разговора. Одни были слишком экстравагантны, другие – взбалмошны, некоторые слишком необузданны, и почти все были фальшивы, как поддельный бриллиант. Например, я очень быстро понял, что нельзя приглашать их ко мне в студию, в их глазах она выглядела слишком убогой и бедной, а в их мире самым главным была внешняя оболочка. Когда же я наконец женился, то выбрал себе в спутницы прекрасную женщину, имевшую столь же твердые моральные устои, что и мои родители.

В тот период я познакомился в «Ле Клуб» со многими очень успешными богатыми людьми. Каждый вечер в клубе я неплохо развлекался и получал удовольствие, но я также и работал. Я старательно изучал пружины и механизмы делового Нью-Йорка, я знакомился с людьми, с которыми мне в дальнейшем предстояло заключать сделки. Там же я познакомился со многими состоятельными европейцами и южноамериканцами, которые потом купили самые дорогостоящие апартаменты в «Трамп Тауэр» и «Трамп Плаза».

Именно там, в «Ле Клуб», я впервые встретился с Роем Коном. Я слышал, что у него была репутация человека, не боящегося борьбы, открытого противостояния. Однажды вечером мы сидели за соседними столиками. Нас представили друг другу, и мы разговорились. Через некоторое время я решил испытать его. Мне нравится испытывать людей. Я сказал: «Не люблю адвокатскую братию. По мне, они только и делают, что тормозят сделки, вместо того чтобы способствовать им. На каждый ваш вопрос они отвечают “нет” и всегда советуют пойти на компромисс, вместо того чтобы отстаивать свою позицию». Он сказал, что согласен со мной, и мне это понравилось. И тогда я сказал: «Я-то скроен совсем иначе. Я предпочитаю бороться, а не сгибаться – если хоть раз согнешься, приобретешь репутацию слабака».

Я заметил, что Рой заинтригован, но все еще не понимает, куда я клоню. Наконец он решился уточнить: «Это что, академические рассуждения?» – «Нет, далеко не такие академические. Дело в том, что правительство, на основании закона о гражданских правах, только что подало в суд на нашу компанию, в числе многих других, якобы за дискриминацию чернокожих». И я рассказал ему, что с утра вместе с отцом беседовал с адвокатами одной очень престижной юридической фирмы на Уолл-стрит, и они в один голос советовали нам договориться полюбовно. Именно так поступает большинство бизнесменов, когда правительственные органы возбуждают судебные дела против них, потому что больше всего они боятся нежелательной огласки, даже если уверены, что смогли бы в суде отклонить эти несправедливые нападки.

Меня сама только идея пойти на мировую приводила в бешенство. Дело в том, что мы отдавали жилье внаем чернокожим. Единственное, чего мы не желали делать, – это сдавать квартиры тем, кого присылал департамент социального обеспечения, независимо от того, белыми или черными были кандидаты. Я своими глазами видел, что случилось с другим застройщиком, Сэмюэлем Лефраком, который поддался давлению со стороны органов соцобеспечения и поселил в своих домах людей, живущих на пособие. В самом скором времени они фактически уничтожили, разгромили эти дома.

Мы же хотели сдавать квартиры тем, кто готов платить за них, поддерживать жилье в чистоте и аккуратности, ладить с соседями и кто удовлетворяет нашему требованию иметь доход, по меньшей мере в четыре раза превышающий размер арендной платы. «Как вы думаете, что нам следует делать?» – спросил я Роя.

А он ответил: «Я считаю, что вы должны послать их к черту и отстаивать свою правоту в суде. Пусть попробуют доказать, что вы осуществляете дискриминацию в отношении чернокожих; это крайне трудно, поскольку у вас есть чернокожие съемщики». Еще он сказал: «Я не считаю, что вы обязаны сдавать жилье тем, кто вам нежелателен, будь то белый или черный. У правительства нет права вести ваш бизнес или вмешиваться в него».

В тот вечер я понял, что Рой – именно тот человек, которому можно поручить эту нашу судебную тяжбу. В те времена я еще был никем, но Рой любил хорошую драку и взялся вести наше дело. Он присутствовал на судебном разбирательстве вместе со мной, и мы отстаивали нашу правоту. Противная сторона так и не смогла привести доказательств дискриминации, и мы отделались самыми необременительными условиями соглашения, причем суд не признал нашей вины. Вместо этого мы согласились дать в местной прессе рекламу наших предложений на принципе равных возможностей. Тем дело и кончилось.

За это время я хорошо узнал Роя. Он был великий адвокат, особенно когда сам хотел этого. Рой мог вести защиту без всяких записей. Он обладал фотографической памятью и мог свободно оперировать доводами и фактами, не сверяясь с документами. Когда Рой был готов к делу, он был блестящим, практически непобедимым защитником. Однако так подготовлен он бывал не всегда. Правда, даже неподготовленным, ему случалось блестяще выступать в суде. К сожалению, он также мог полностью провалить дело, и всякий раз перед очередным судебным заседанием я старался досконально выяснить, готов ли он. Если оказывалось, что не готов, я всегда настаивал в суде на отсрочке заседания.

Я никогда не обманывался насчет Роя. Его нельзя было назвать пай-мальчиком. Однажды он рассказал мне, что две трети своей взрослой жизни прожил под тем или иным обвинением. Меня это позабавило. «Рой, скажи только одну вещь, ты действительно сделал все это?» Он посмотрел на меня и улыбнулся. «Какого черта ты так думаешь?» – спросил он. И я так никогда и не узнал, было ли это правдой.

Если что и можно было с уверенностью сказать про Роя, так это то, что он всегда был очень твердым, жестким человеком. Иногда мне кажется, что эта жесткость – второе главное качество после лояльности, которое он больше всего ценил в жизни. Например, все друзья Роя знали, что он гей, и вы часто могли видеть его в обществе смазливых молодых людей. Но он никогда не говорил об этом. Ему просто не по душе был имидж гея. Рой знал, что для любого нормального человека гей – это практически синоним слабака, а он меньше всего хотел выглядеть слабаком. Он изо всех сил старался избежать этого впечатления. Если разговор вдруг заходил о правах геев, он всегда первым выступал против них.

Но будучи твердым, даже упрямым человеком, Рой всегда имел множество друзей, и я, не стесняясь, горжусь, что был одним из них. Он был по-настоящему преданным другом, это было для него делом чести. И, поскольку Рой всегда был очень сильным, проницательным и твердым, оставалось только радоваться, что он на вашей стороне. На него всегда можно было положиться, он был готов выступить за вас, даже если в душе был не согласен с вами. Он был готов отстаивать в суде ваше дело, даже если это наносило вред его интересам. Рой всегда был чужд двуличия.

А теперь сравните Роя с сотнями этих лощеных «респектабельных» молодчиков, ради карьеры провозглашающих свою бескомпромиссную честность, но на деле напрочь лишенных лояльности. Для них существует только то, что выгодно для их карьеры Они, не задумываясь, предадут друга, если он окажется в беде. И я всегда любил Роя за то, что он был совсем не таким. Он из тех парней, что останутся у вашей больничной койки, даже когда все другие смирятся с неизбежным и покинут вас. На него можно рассчитывать до гробовой доски.

Возвращаясь к своим первым годам жизни на Манхэттене, скажу, что познакомился со множеством полезных людей, многое узнал о городской недвижимости, но все еще ничего не мог найти по цене, которая устаивала бы меня. Затем, в 1973 г., нью-йоркский рынок недвижимости внезапно стал проявлять признаки спада. Я всегда ожидал чего-нибудь подобного, зная об экономических циклах и предполагая, что рынок недвижимости – не исключение. Но даже при этом я никак не ожидал, что дела пойдут настолько скверно. Кризисная ситуация была вызвана сочетанием ряда факторов. Федеральные власти ввели мораторий на субсидии, выделявшиеся на жилищное строительство, хотя раньше выдавали их буквально пачками, в особенности под городское строительство. В это же самое время начали расти процентные ставки, которые были стабильны в течение столь длительного периода, что все уже забыли о том, что они вообще могут меняться. Положение усугублялось из-за внезапного скачка инфляции, особенно в сфере строительства, где она, казалось, росла даже тогда, когда в других отраслях не было никаких ее признаков.

Но самой большой проблемой являлся Нью-Йорк как таковой. Долг города вырос настолько, что это стало вызывать всеобщее беспокойство. Впервые поползли слухи о возможности банкротства Нью-Йорка. Опасения нарастали как снежный ком, и вскоре Нью-Йорк стал утрачивать доверие. Люди просто перестали доверять этому городу.

Эта обстановка никак не способствовала строительству недвижимости. Если за первые девять месяцев 1973 г. городские власти выдали разрешения на строительство 15 тысяч новых многоквартирных домов и односемейных коттеджей в пяти пригородах Нью-Йорка, то за аналогичный период 1974 г. – только 6 тысяч.

Я тоже разделял всеобщее беспокойство за судьбу Нью-Йорка, однако не скажу, что оно лишало меня сна. Я по натуре оптимист, и, честно говоря, экономические трудности Нью-Йорка были мне только на руку, они таили огромные возможности для меня. Я вырос в Куинсе и всегда верил, может быть, даже чисто инстинктивно, что Манхэттен – наилучшее место, центр мира, где только и стоит жить. Какие бы текущие трудности ни испытывал этот город, в глубине души я был уверен, что в конце концов все уладится. Да и какой еще город мира мог бы занять место Нью-Йорка?

Мое внимание всегда привлекал заброшенный кусок земли вдоль Гудзона между 59-й и 72-й улицами. Всякий раз, проезжая мимо по Вестсайдскому шоссе, я ловил себя на том, что представляю, как его можно застроить. Не надо быть особо гениальным, чтобы понять, что эта сотня акров незастроенной прибрежной полоски земли на Манхэттене таит в себе огромные возможности. Но попытка освоить такой огромный участок, когда город был в финансовом кризисе, – это уже совсем другая история.

Не думаю, что кто-то стал бы колебаться, если бы речь шла о покупке хорошего участка по сходной цене. Но в те годы жить в окрестностях Вестсайда было крайне опасно. Почти на каждой улице располагались приюты для бедных, в скверах поджидали продавцы наркотиков. Помню, как New York Times опубликовала целую серию статей, рассказывающих о том, каким опасным был квартал между западной частью Центрального парка и авеню Колумба на уровне 84-й улицы.

Но, несмотря на это, не нужно было быть семи пядей во лбу, чтобы понять, что в скором времени все может измениться. Даже на таких опасных для жизни улицах, как Западная 84-я, всего в нескольких шагах от Центрального парка, стояли замечательные старые особняки из бурого песчаника. А на Сентрал Парк Уэст и Риверсайд-драйв глаз радовали прекрасные старые дома с просторными квартирами и чудесным видом из окон. Я был убежден, что люди когда-нибудь оценят всю прелесть этих мест. Это только вопрос времени.

Однажды летом 1973 г. мне попалась статья о железнодорожной компании Penn Central, которая находилась на грани банкротства. В статье говорилось, что доверительный собственник Penn Central поручил распродажу ее недвижимого имущества фирме, возглавляемой неким Виктором Пальмьери. Среди подлежавших продаже активов были те самые заинтересовавшие меня заброшенные участки в районах Западных 60-х и Западных 30-х улиц. Договор с компанией Penn Central предусматривал получение Виктором Пальмьери процента со сделки всякий раз, когда его фирма находила покупателя на распродаваемую недвижимость.

Я никогда раньше не слышал о человеке по имени Виктор Пальмьери, но сразу понял, что мне нужен именно он. Я позвонил в его фирму и сказал: «Здравствуйте, меня зовут Дональд Трамп, и я хочу купить участок в районе 60-х улиц». Как правило, самый простой подход оказывается самым эффективным.

Думаю, им понравились мои прямота и энтузиазм. К тому моменту я еще ничего не построил, но меня переполняло желание сделать то, о чем люди в куда более солидном положении, нежели мое, могли только мечтать.

Я встретился с Виктором Пальмьери, и мы сразу поладили. Он был очень обаятельным уравновешенным человеком, итальянцем по происхождению, но выглядел, как истинный американец, настоящий аристократ американского толка.

Я стал расписывать ему, насколько криминальным является район Западных 60-х улиц, в каком кризисном состоянии он находится и какие трудности доставляет городу и что только сумасшедший может интересоваться покупкой недвижимости в такие времена. Если вы хотите что-то купить, всегда следует убедить продавца, что его товар не так уж хорош.

Далее я рассказал Виктору, насколько сложно добиться зональных разрешений на подобный огромный незастроенный участок. Я указал ему на то, что совет местного самоуправления непременно будет возражать против любого строительного проекта, а уж процедура получения одобрения от Комиссии по городскому планированию и Счетной комиссии может длиться целую вечность.

Третье и самое важное, что я сделал, – стал горячо рекламировать себя Виктору и его людям. Правда, я не мог похвастаться своим опытом или достижениям, но изо всех сил подчеркивал свои преимущества – энтузиазм и энергию.

Виктор всегда доверял людям, и он решил рискнуть, связавшись со мной. Он подытожил нашу беседу, предложив мне заодно купить и участок на Западной 34-й улице. На самом деле я думаю, что тогда здорово перехвалил себя. Но у меня не было другого выхода. Мне было тогда всего 27, и на тот момент ни я, ни мой отец ничего еще не построили на Манхэттене. И как бы Виктор ни симпатизировал мне лично, он никогда не стал бы иметь с нами дела, если бы не был уверен, что за нами стоит мощная строительная компания. На самом деле у нашей компании тогда еще не было официального названия, поэтому я начал гордо именовать ее Trump Organization. Слово «организация» почему-то звучит очень солидно, создается впечатление, что речь идет о каком-то крупном образовании. Лишь немногие знали, что Trump Organization имеет всего пару маленьких офисов на авеню Зет в Бруклине.

Я также подчеркивал наши связи с политиками, например с Эйбрахамом Бимом, избранным на пост мэра Нью-Йорка в ноябре 1973 г. Мой отец принадлежал к тому же Демократическому клубу, выходцем из которого был Эйб, и они лично знали друг друга. Как и прочие застройщики, мы с отцом делали пожертвования как Эйбу, так и другим политикам. Дело в том, что денежные пожертвования в пользу политиков – это обычная, широко принятая практика среди застройщиков Нью-Йорка. Кстати, мы жертвовали Биму не больше, чем другие. В сущности, мне всегда казалось: личное знакомство с нами вынуждало его всегда лезть из кожи вон, чтобы избежать малейших намеков на то, что он каким-либо образом оказывает нам предпочтение.

Все четыре года, что Бим возглавлял городскую власть, я пытался пробить идею строительства городского конгресс-центра на моем участке. И действительно, это было самое подходящее место для такого сооружения. Мы добились поддержки проекта практически всеми крупными бизнесменами Нью-Йорка. Но Бим так и не поддержал этот проект. Разве только в последние недели своего пребывания на посту мэра. Но он все-таки не дал мне официального одобрения. Я получил его от преемника Бима, избранного в 1978 г. Эда Коха, который и утвердил наш участок как место под строительство конгресс-центра. Причем, насколько мне известно, никто никогда и не подумал бы, что Дональд Трамп и Эд Кох большие друзья. Но я забегаю немного вперед.

Поскольку мне сразу удалось наладить хорошие отношения с Виктором, я мог работать с ним, в сущности, как партнер, а не просто как очередной покупатель. И это принесло мне неоценимую пользу. Например, мы составили соглашение, предоставлявшее мне эксклюзивное право на покупку участков в районах 60-х и 30-х улиц, конечно, только в случае получения соответствующих зональных одобрений. Помимо этого предусматривалось еще множество разных условий, кроме одного – что я должен внести деньги. Более того, Penn Central согласилась принять на себя расходы по застройке. Это вообще было неслыханно: продавец покрывал расходы потенциального покупателя! И все же такую возможность следует принять к сведению. То, что сейчас, вероятно, звучит дико, в те годы, когда никто не хотел строить и город фактически умирал, имело определенный смысл.

Пальмьери также помог мне завоевать расположение прессы. Когда репортер из Barrons спросил, почему его выбор пал именно на Трампа, тот ответил: «Эти куски земли представляют собой настоящие черные дыры финансовых рисков. Мы обстоятельно беседовали со всеми, кто делал предложения. И ни у кого из них мы не наблюдали такой готовности, напористости, энергичности и воображения, которые так необходимы для их развития. И тут появился этот молодой Трамп. Он оказался нереально, неправдоподобно деятелен, просто копия тех энергичных ребят, которые в прошлом веке застраивали Нью-Йорк».

Однажды, когда я только знакомил прессу со своими планами застройки, один крупный нью-йоркский делец по части недвижимости заметил моему близкому другу: «Этот Трамп нагородил тут целую кучу всякой неправдоподобной ерунды. Ну а где же дело, где стройка, кирпич, бетон и все прочее?»

Я был буквально взбешен его нападками и более года не разговаривал с ним. Но сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что в каком-то смысле он был прав. Вся идея могла оказаться не более чем пустой похвальбой. И, если бы мне не удалось осуществить этот один из первых моих проектов, если бы я в конце концов не убедил городские власти, что мой участок на Западной 34-й улице – наилучшее место для городского конгресс-центра, и затем не перестроил бы отель «Гранд Хайатт», мне бы оставалось только вернуться назад в Бруклин и довольствоваться ролью сборщика арендной платы. Так что я очень многое поставил на будущий успех этих первых проектов. От этого зависела моя дальнейшая судьба.

Итак, 29 июля 1974 г. мы объявили, что Trump Organization получила преимущественное право покупки у компании Penn Central двух земельных участков вдоль береговой линии Гудзона от Западной 59-й до Западной 72-й улицы и от Западной 34-й до Западной 39-й по цене 62 млн долл. Сделка не предусматривала внесения покупателем наличных средств. Сообщение о ней попало на первой страницу New York Times.

Сначала я хотел построить на этих участках многоквартирные дома для людей со средним уровнем достатка по смешной по нынешним временам цене в 110–125 долл. за комнату. Однако тогда это была довольно приличная цена. Я рассчитывал получить средства в рамках городской программы финансирования жилищного строительства Митчелла – Лама, которая предоставляла застройщикам право на получение долгосрочных ипотечных кредитов под низкий процент и с налоговыми скидками. Она как раз была предназначена для стимулирования жилищного строительства для средних слоев населения.

За месяц до публичного объявления о нашей сделке Виктор, я и несколько человек из его команды встречались с тогдашним мэром Нью-Йорка Эйбом Бимом. Мы намеревались ознакомить его с нашими планами. Казалось, он с одобрением отнесся к ним, но позже, когда о сделке было объявлено официально, отказался занять определенную позицию, прежде чем наши планы не получат одобрения со стороны городских регламентирующих организаций, в том числе Комиссии по городскому планированию, Счетной комиссии, советов местного самоуправления. Лишь позже я понял, что этот опытный политикан выжидал, желая сначала понять, куда ветер дует.

Не успел я публично объявить о своих планах, откуда ни возьмись появились и другие покупатели, претендовавшие на участки Penn Central. И среди них – компания Starrett Housing, наш партнер по строительному проекту «Старретт Сити» в Бруклине. Эта компания выдвинула предложение приобрести участки за 150 млн долл., причем с гарантированным финансированием строительства и всеми разрешительными документами. Конечно, по сравнению с ним мое предложение выглядело куда менее привлекательно.

Вообще-то я не боюсь соперничества, я готов на все, чтобы побить конкурента, разумеется, в рамках закона. Иногда же, чтобы протолкнуть свою сделку, приходится идти на то, чтобы бросить тень сомнения на конкурента. В данном случае мне посчастливилось заронить сомнение в законности предложения Starrett. Я очень правдоподобно выражал сомнение в том, сможет ли компания выполнить все условия сделки, а даже если и выполнит, то будет ли в состоянии довести строительство до конца. Дескать, всякий может выступить с любым предложением, прибегнуть к любым посулам, особенно когда позволяют обстоятельства. Кстати, то же самое можно было сказать и о моем предложении, правда, я не терял времени даром и заранее заручился поддержкой Пальмьери и его людей, убедив их в том, что я – человек серьезный и не отступлюсь от задуманного.

Так что в конце концов я все же сумел убедить Пальмьери, что лучше остановиться на моем проекте в 62 млн долл., чем рисковать с сомнительным предложением компании Starrett.

Но по иронии судьбы через год после объявления о моих планах и победы над конкурентами экономическое положение Нью-Йорка еще более ухудшилось.

В феврале 1975 г. Urban Development Corporation, государственная компания, финансировавшая жилищное строительство за счет выпуска облигаций, не сумела выплатить положенные проценты в размере более 100 млн долл.

В сентябре того же года мэр Нью-Йорка Бим заявил, что вследствие финансового кризиса город приостанавливает программы финансирования строительства практически всех жилищных объектов.

Вслед за этим, в ноябре 1975 г., федеральные власти также ввели мораторий на финансирование жилищного строительства для слоев населения со средними и низкими доходами, включая крупные проекты городского жилищного строительства, ранее уже получившие официальное предварительное одобрение.

Каждое утро в газетах появлялись новости о постигшем Нью-Йорк финансовом кризисе. Не стану утверждать, что я по-настоящему боялся за будущее города, но тогда уже стало ясно, что не смогу получить субсидий на жилищное строительство, на которые рассчитывал. И я решил сменить курс.

Я всегда считал, что участок на Западной 34-й улице – идеальное место для строительства городского конгресс-центра. Проблема заключалась в том, что было еще полно идей на этот счет. Замечу для начала, что городские власти при поддержке ряда крупных местных бизнесменов уже потратили более трех лет на изучение и развитие проекта строительства конгресс-центра в другом месте, на 44-й улице. Причем власти города признавали, что только на планирование строительства из городской казны ушло около 13 млн долл., хотя знающие люди говорили мне, что эта цифра на самом деле составляет около 30 млн долл.

И вот через неделю после объявления о приостановке финансирования жилищного строительства мэр Бим объявляет о замораживании проекта строительства на 44-й улице. Узнав об этом, я немедленно пригласил на работу Сэмюэля Х. Линденбаума, талантливого юриста, специализировавшегося на вопросах зонирования и до этого работавшего по проекту на 44-й улице.

Другим человеком, которого мне удалось привлечь в свою команду, была Луиза Саншайн, преданная своему делу энергичная дама, обладавшая огромными политическими связями. Она была финансовым директором у Хью Карея, баллотировавшегося в 1974 г. на пост губернатора штата, и одновременно – казначеем Демократической партии штата. Сначала она работала на меня практически бесплатно, потом я сделал ее одним из исполнительных директоров своей компании.

В то время, как я собирал команду для продвижения своего проекта застройки, власти города и штата проталкивали собственный альтернативный вариант: разместить конгресс-центр на самой южной оконечности Манхэттена в районе Бэттери-парк, прямо напротив Всемирного торгового центра. Я считал, что оба предполагаемых места для этого строительства – и на 44-й улице, и в Бэттери-парк – до абсурда нелепы. Другое дело – мой участок. Я хотел публично выиграть борьбу за местоположение конгресс-центра, но я все еще был никому не известен. Если бы мне удалось привлечь к этому делу внимание публики, да еще и победить, это сильно укрепило бы мой авторитет.

Я решил созвать первую в своей жизни пресс-конференцию. Ведущая нью-йоркская фирма по связям с общественностью, компания Louise and Howard Rubenstein, помогла мне заручиться поддержкой нескольких влиятельных персон, в том числе Манфреда Оренштейна, лидера большинства в сенате штата, и Теодора Хила, могущественной политической фигуры Нью-Йорка, который специализировался на посредничестве при заключении коллективных договоров. На пресс-конференции Хил избрал классическую позицию, заявив, что поместить новый конгресс-центр в Бэттери-парк – все равно что построить ночной клуб на кладбище. Со своей стороны, мы, защищая нашу позицию, повесили в зале огромный плакат со словами «Чудо на 34-й улице», а я перед целой толпой журналистов объявил, что смогу построить конгресс-центр всего за 110 млн долл., т. е. по крайней мере на 150 млн долл. дешевле, чем, по подсчетам городских властей, обошлось бы его строительство на Западной 44-й улице.

Неудивительно, что подобное заявление заставило удивиться многих и привлекло внимание прессы. Однако со стороны политиков не было ни малейшей реакции. Так что я в первый раз, хотя и далеко не в последний, убедился: политики не особенно беспокоятся о том, что сколько стоит, когда речь идет о чужих деньгах.

Отстаивая свой проект везде, где бы я ни был, я прежде всего доказывал важность строительства в Нью-Йорке нового конгресс-центра. Многие же утверждали, что в условиях финансового кризиса самым правильным было бы вообще похоронить эту идею.

С моей точки зрения, это классический пример близорукости. Вот, например, когда доход от продаж падает, многие компании первым делом урезают расходы на рекламу, хотя на самом деле, если ваш товар не покупают, то вы более, чем когда-либо, нуждаетесь именно в его рекламировании. В сущности, я приводил аналогичные доводы в пользу проекта строительства. Я убеждал всех, что именно в это критическое для города время следует построить новый конгресс-центр, чтобы как-то возродить имидж Нью-Йорка, перевести сюда крупные международные мероприятия и, в конечном итоге, поправить экономическое положение.

Кроме того, я расписывал каждому, кто соглашался меня слушать, каким чудесным является предлагаемый мною участок и как ужасны другие два. Я отмечал, что если выбрать 44-ю улицу, то придется вести строительство на платформах над водой, что гораздо более дорого, проблематично и, в конце концов, займет куда больше времени. Я говорил, что участок на Западной 44-й слишком мал, там отсутствуют возможности для дальнейшего расширения. И, помимо всего прочего, из-за того, что здание будет находиться практически на острове, чтобы туда попасть, придется перевозить строительные материалы под осыпающимся Вестсайдским шоссе. Наконец, я широко использовал свою козырную карту, а именно тот факт, что для строительства на участке 44-й улицы придется получать так называемое разрешение на прекращение судоходства в этом районе. Я очень скоро стал чуть ли не экспертом по этому вопросу, выяснив, что это разрешение федерального уровня, которое Конгресс США утверждает как закон.

Не менее яростно я нападал на проект строительства в Бэттери-парк, доказывая, что это еще более нелепое предложение. Я говорил, что размещать конгресс-центр городского масштаба на самой южной оконечности города, вдали от делового центра, от гостиниц и развлекательных заведений – крайне глупо, да к тому же неудобно, поскольку туда почти не ходит городской транспорт. Я также ссылался на подготовленный на уровне штата доклад, свидетельствовавший о необходимости существенной реконструкции Вестсайдского шоссе, ведущего к Бэттери-парк, а также дополнительного строительства гостиниц не менее чем на 2 тыс. мест.

Но больше всего усилий я, естественно, тратил на рекламу преимуществ предлагаемого мною проекта. Это было самое лучшее место для сооружения подобного масштаба, расположенное на восточном берегу Гудзона и, следовательно, имевшее отличные подъездные пути. Кроме того, оно было гораздо ближе к остановкам автобусов и станциям городской подземки. Я упирал на то, что строительство на Западной 34-й обойдется гораздо дешевле, что оно не связано с необходимостью выселения жильцов соседних многоквартирных домов. Помимо этого, участок настолько велик, что впоследствии можно будет без проблем расширять комплекс. Группа аспирантов Роберта Вагнера, тогдашнего члена муниципального совета, провела небольшое исследование преимуществ всех трех предлагаемых вариантов размещения конгресс-центра и сделала однозначный вывод, что наш участок на 34-й улице – самый лучший из них. Я повсеместно упоминал это исследование, которое тут же окрестил докладом Вагнера, почти не погрешив против истины.

Вскоре мои старания принесли плоды, я практически всех убедил в выгодах своего проекта. Но, к сожалению, мне не хватало одобрения нескольких самых важных людей, первым среди которых был мэр Бим. Заморозив строительство на 44-й улице, Бим ухватился за проект в Бэттери-парк и, несмотря на все мои доводы, не желал сдвинуться со своей точки зрения. Другим серьезным оппонентом был его заместитель Джон Зуккотти. Он изо всех сил пытался очернить мой проект. Думаю, что причина заключалась в том, что он не желал признавать, что потратил несколько лет работы и такое огромное количество денег из городской казны на заведомо абсурдный вариант.

Именно этот довод я чаще всего озвучивал на публике. Я обвинял Зуккотти в том, что он недальновиден, печется только о личных интересах, а также во многих других грехах. Он просто лопался от гнева. Наша борьба широко освещалась в прессе, и, думаю, это пошло на пользу моему проекту. Оказалось, что это один из способов обеспечить бесплатную рекламу его преимуществ.

В итоге мы победили, просто изнурив всех нашей настойчивостью. Мы ни на минуту не прекращали борьбы, и оппозиция постепенно стала сдаваться. В 1977 г. Бим назначил очередную комиссию по изучению альтернативных вариантов размещения конгресс-центра, которая пришла к выводу, что наше предложение наилучшее. Только на основе этого решения, как раз перед тем, как покинуть свой пост, Бим наконец осчастливил нас своим одобрением, хотя и неофициальным.

В январе 1978 г. пост мэра Нью-Йорка занял Эд Кох, который тут же решил провести собственное исследование данной проблемы. Я было начал опасаться, что мы опять отброшены к началу. Но все было сделано очень быстро, и предлагаемый нами участок был признан самым удачным. Наконец, в апреле 1978 г. город и штат объявили о решении приобрести участок на Западной 34-й улице под строительство городского конгресс-центра. Это была моя победа, хотя скорее символическая, нежели финансовая. За все время, что я вкладывал деньги в этот проект, я получил гораздо меньше, чем рассчитывал, и намного меньше того, что могло бы финансово оправдать мои усилия.

Поскольку моя сделка с Penn Central была официально оформлена, мне выплатили общую компенсацию в 833 тыс. долл., исходя из стоимости сделки между городом и Penn Central, которая составляла 12 млн долл. После этого я объявил, что готов вообще отказаться от компенсации, если конгресс-центр назовут именем моей семьи. Я подвергался сильной критике за это предложение, но не отступал. Городу не видать нового конгресс-центра, если он не будет назван в честь Трампов.

Еще более важно то, что, доверив мне строительство, чего я сам очень желал, город остался бы в крупном финансовом выигрыше. Вместо этого Эд Кох, руководствуясь логикой, до сих пор мне не вполне понятной, решил, что, раз я способствовал приобретению городом этого земельного участка, мне не следует поручать застройку. В конце концов, я ведь предложил городу сделку, которая была мне совершенно невыгодна. Я предлагал выполнить все работы менее чем за 200 млн долл., а в случае перерасхода средств брался покрыть разницу из собственного кармана. Не много вы найдете застройщиков, готовых добровольно поставить себя в такие условия.

Вместо этого город и штат решили пересмотреть весь проект, результатом чего были, наверное, самая крупная задержка строительства и самый большой перерасход средств в истории строительного бизнеса. Во главе Корпорации городского развития был поставлен человек по имени Ричард Кэхан, так что пересмотром проекта в конечном итоге пришлось заниматься ему. Ричард Кэхан – прекрасный человек, но возомнил себя новым Робертом Мозесом[2], хотя было непонятно, обладает ли он соответствующим опытом и талантом.

Первым делом Кэхан нанял в качестве архитектора проекта И.М. Пея. Известно было, что Пей – человек с прекрасной репутацией, хотя я считаю, что он всегда умудряется выбрать наиболее дорогостоящее решение проблемы, что практически невозможно проконтролировать. Так что Пей тут же предложил создать для центра пространственную несущую конструкцию. Про нее каждый грамотный строитель скажет, что она крайне сложна в изготовлении и ее возведение чревато дополнительными затратами. Что особенно верно, если вы имеете дело с таким огромным объектом, как конгресс-центр.

С самого начала я твердил Кэхану и людям из его команды, что необходимо одновременно строить и парковочные места. Что же это за конгресс-центр без вместительной стоянки для автомобилей? Они отвечали, что парковка замедлит получение разрешения от городской экологической службы. «Но послушайте, – убеждал я, – позже получить такое разрешение будет еще труднее, а вы в крайнем случае можете подать два запроса на получение разрешения, отдельно на здание и на стоянку. Так вы, по крайней мере, хоть начнете действовать». Но они игнорировали мои слова, и вот теперь у города есть конгресс-центр без автостоянки, которой не предвидится и в ближайшем будущем.

Аналогично безграмотным было и решение о том, где сделать главный вход. Если бы его построили с западной стороны, весь комплекс был бы развернут в сторону Гудзона, там открывается прекрасный вид. Вместо этого было принято решение сделать вход с восточной стороны, и теперь весь конгресс-центр обращен на 11-ю авеню с ее сумасшедшим движением.

Видя все эти просчеты, я испытывал злость и разочарование. В 1983 г., когда стало ясно, что строительство чудовищно отстает от графика и вызывает огромные дополнительные расходы, я обратился с письмом к Уильяму Штерну, сменившему Ричарда Кэхана на посту президента Корпорации городского развития. Я во второй раз предложил свои услуги по пересмотру проекта и обеспечению завершения строительства в срок и без дальнейших перерасходов бюджета. На этот раз я даже не требовал платы за это.

Мое предложение вновь было отвергнуто, и этот просчет в конце концов обернулся катастрофой. К моменту завершения строительства превышение сроков составило четыре года, а перерасход средств – 250 млн долл. Если добавить к этому процент за текущие расходы в течение всех лет строительства, то затраты достигнут почти 1 млрд долл., что превышает бюджет проекта на 700 млн долл.

В общем, все строительство было одним огромным провалом, и самое худшее, что это никого не взволновало. Когда в 1986 г. меня пригласили на церемонию торжественного открытия конгресс-центра, я отказался. На самом деле штат и город ухватили этот огромный земельный участок под грандиозный проект, а затем буквально разрушили все из-за безграмотного планирования и чудовищного перерасхода средств. Даже если это сооружение в конечном итоге станет популярным и доходным, оно все равно никогда не окупит тех колоссальных средств, которые были выброшены на ветер в ходе его строительства.

Занятно, что, посвящая столько сил и энергии участку на 34-й улице, я всегда знал: по сложности он не идет ни в какое сравнение с участком в районе 60-х улиц. Дело в том, что его застройка представляла куда более сложную проблему из-за больших трудностей с зонированием, оппозиции местного самоуправления и практически категорического отказа банков финансировать огромный жилищный проект в период, когда город балансирует на грани банкротства.

В 1979 г. мой опцион на приобретение этого участка истек, так что я мог сосредоточиться на других, более многообещающих строительных проектах.

И первый из них, конечно, был осуществлен с Виктором Пальмьери и Penn Central – это была покупка отеля «Коммодор».

## Глава 6. Гранд-Отель. Возрождение славы 42-й улицы

За время работы с теми двумя участками в Вестсайде я довольно близко сошелся с Виктором Пальмьери и его ребятами. Как-то раз в конце 1974 г. я был по делам в офисе Пальмьери и как бы между делом полушутя-полусерьезно заметил:

– Ну вот, у меня уже есть опцион на покупку двух участков Penn Central. Слушай, а нельзя ли еще чем-нибудь у них поживиться за бесценок?

– На самом деле у нас есть несколько отелей, которые могли бы тебя заинтересовать, – ответил Виктор.

Выяснилось, что компания Penn Central владела несколькими старыми гостиницами в районе вокзала Гранд Сентрал. Они располагались в пределах одного-двух кварталов одна от другой: «Билтмор», «Барклай», «Рузвельт» и «Коммодор». Первые три еще приносили хоть какой-то доход, поэтому их цена могла оказаться выше, чем я готов был заплатить. Что же касается последнего отеля, то он испытывал финансовые трудности. В течение многих лет он был убыточным, да еще имел многолетнюю задолженность по налогу на недвижимость.

Это оказалось лучшей новостью из всех, что мог мне сообщить Виктор. Я быстро сообразил, что «Коммодор», расположенный в самом сердце Нью-Йорка, на 42-й улице в районе Парк-авеню, буквально в двух шагах от Гранд Сентрал, наиболее перспективен.

Помню, что в тот же день отправился взглянуть на «Коммодор». И сам отель, и прилегающий к нему район были в совершеннейшем запустении. К тому времени уже чуть ли не половину всех зданий ждала распродажа с молотка. Они стояли пустые и заколоченные. Да и «Коммодор» производил весьма удручающее впечатление: кирпичный фасад был грязным и обшарпанным, во многих местах здание совсем обветшало, в мрачном вестибюле царило запустение. Казалось, вы попали в приют для неимущих. На первом этаже размещались сомнительного вида лавки, больше напоминавшие блошиный рынок: половина витрин заколочена досками, в проходах «отдыхают» какие-то нищие оборванцы – словом, полный мрак.

Но, когда я подошел к отелю, мое внимание привлекло нечто иное. Помню, было около девяти утра, со стороны Гранд Сентрал и из подземки на улицы вливались потоки прилично одетых пассажиров, ежедневно приезжающих на работу в Нью-Йорк из Коннектикута и Вестчестера. Хотя город в ту пору был на грани банкротства, я сразу увидел огромные потенциальные возможности этого района. Тысячи благополучных, вполне обеспеченных граждан каждый божий день по два раза проходят по этой улице. Так что главная проблема заключалась в безобразном состоянии отеля, а вовсе не в том, что плох весь район. Если бы мне удалось возродить «Коммодор», он мог бы пользоваться несомненным успехом.

Вернувшись в офис, я сообщил Виктору, что заинтересован в сделке с отелем. Он был очень доволен, потому что его остальные клиенты считали «Коммодор» пропащим вариантом. Своему отцу я тоже рассказал о представившемся шансе купить огромный отель в центре города. Поначалу он отказался верить своим ушам, думая, что я пошутил. Впоследствии в беседе с журналистом он так описал свою первую реакцию на мое известие: «Я решил, что Дональд просто спятил – покупать “Коммодор”, в то время как даже в “Крайслер Билдинг” уже распоряжаются конкурсные управляющие. Это все равно что драться за билет на “Титаник”».

На самом деле я нисколько не обольщался относительно этого отеля. Я видел его потенциальные возможности, но в то же время понимал, что провал этого мероприятия может похоронить все мои надежды на будущее. Поэтому с первых дней работы над этой сделкой я старался свести к минимуму возможный риск и с финансовой точки зрения преуспел в этом.

Но время шло, возникали новые и новые трудности, мне приходилось тратить на эту сделку гораздо больше времени и энергии, чем я рассчитывал. Одновременно, по причинам нефинансового характера, росли и ставки в этой игре. Я понял, что больше нельзя просто рассуждать о своих грандиозных планах, пришло время доказать всем вокруг – и тем, кто работает в бизнесе недвижимости, и прессе, и моему отцу, – что я умею не только болтать, но и делать дело.

По существу, сделка с «Коммодор» была довольно хитрым трюком, но, как оказалось, она требовала гораздо больше ловкости, чем я мог представить себе. Во-первых, следовало поддерживать команду Пальмьери в их уверенности, что мое предложение о покупке отеля – самое лучшее из всех, и при этом как можно дольше оттягивать момент, когда нужно будет выкладывать деньги. В то же время мне нужно было найти и уговорить опытного оператора гостиничного бизнеса присоединиться ко мне еще до того, как я оформлю сделку. Я понимал, что надежный партнер поднимет мой престиж в глазах банкиров, когда я приду к ним за кредитом. Но и этого было недостаточно. Мне еще требовалось убедить городские власти, что в их же интересах предоставить мне беспрецедентные налоговые льготы. Я хорошо понимал, что это укрепит мои позиции на переговорах с банками и придаст убедительность моим финансовым выкладкам. Ведь следовало учитывать, что в то время банки были не склонны предоставлять кредиты под строительство даже в благополучных районах.

Самое смешное, что отчаянное финансовое положение Нью-Йорка стало моим самым мощным оружием убеждения. Я говорил Пальмьери, что являюсь практически единственными застройщиком, который вообще согласился купить убыточный отель, да еще в кризисном районе умирающего города. Я мог взывать к чувству ответственности банкиров, утверждая, что финансирование нового строительства – их моральный долг, что это поможет нашему городу вновь встать на ноги. А городским властям я мог твердить, что в обмен на освобождение на длительный срок от уплаты налога я готов создать тысячи новых рабочих мест в сфере строительства и сервиса, спасти от окончательной гибели целый район и, наконец, поделиться с городским бюджетом прибылью, которую принесет «Коммодор».

Поздней осенью 1974 г. я завел с Пальмьери серьезный разговор об этой сделке. Было известно, что восемь-девять месяцев назад компания Penn Central вложила 2 млн долл. в модернизацию отеля «Коммодор», что по степени глупости можно было сравнить с попыткой отполировать кузов автомашины, только что побывавшей в серьезной аварии. На 1974 г. прогнозировались огромные убытки. Положение усугублялось и тем, что задолженность «Коммодора» по налогам за прошлые годы составляла 6 млн долл. Этот отель был настоящей финансовой дырой.

Вскоре мы составили общий план сделки. Мне предоставлялся опцион на покупку отеля по цене 10 млн долл. при условии, что я смогу добиться значительной налоговой льготы – длительного освобождения от уплаты налога на недвижимость, а также обеспечить финансирование и привлечь в качестве партнера компанию, занимающуюся гостиничным бизнесом. От меня также требовалось заранее заручиться всеми необходимыми договоренностями. Иначе говоря, я должен был проработать все компоненты сделки еще до ее официального заключения. А к моменту, как все это будет сделано, я должен был внести за право покупки невозмещаемый залог в размере 250 тыс. долл.

Тут возникала одна небольшая проблема: мне совершенно не хотелось выбрасывать на ветер даже 250 тыс. долл. за сделку, которая могла окупиться очень нескоро. А кроме того, в 1974 г. это были для меня огромные деньги. Так что я прилагал все усилия, чтобы протянуть время. Это удавалось, несмотря на то что все контракты были уже подготовлены. Однако мои юристы умудрялись находить повод придраться к той или иной мелочи, чтобы притормозить их подписание. Выигранную таким образом паузу я использовал, чтобы скоординировать основные элементы сделки.

Прежде всего, нужна была какая-нибудь фантастическая идея, чтобы проект поражал воображение публики. Я решил привлечь к работе молодого талантливого архитектора Дера Скатта. Мы встретились с ним в пятницу вечером в ресторане «Максвелс Плам», и мне сразу понравился его энтузиазм. Когда я растолковал Деру, что мне нужно, он тут же, прямо на листках ресторанного меню, принялся делать наброски.

Главное, сказал я Скатту, придумать что-нибудь абсолютно новое, что поразило бы всех своей оригинальностью. Я был уверен, что причиной всех несчастий отеля «Коммодор» был его мрачный, непрезентабельный вид. Я же с самого начала решил облицевать его фасад листами бронзы (если это будет экономически приемлемым) или, на крайний случай, стеклом прямо поверх кирпича. Я хотел, чтобы «Коммодор» имел самый современный вид, чтобы он блестел и сверкал, приковывая внимание всех, кто проходит или проезжает мимо. Дер сразу ухватил суть моей идеи.

После обеда я пригласил Дера и еще одного приятеля к себе. Я тогда еще снимал маленькую студию на Третьей авеню. «Ну, как тебе нравится?» – спросил я Скатта, когда мы вошли. Многие на его месте ограничились бы банальным «классно», но Скатт был не таков. «Что-то тут слишком много мебели», – ответил он и тут же взялся за перестановку. Он передвинул всю мебель, кое-что вообще выставил в холл, и получилась современно обставленная студия, которая выглядела куда просторней, чем раньше.

Я заказал Деру Скатту эскизы отеля, которые можно было бы использовать на переговорах с городскими властями и банками. Я также предупредил его, что нужно создать впечатление, будто на их подготовку была потрачена изрядная сумма. Известно ведь, что хорошо подготовленная презентация – весьма полезная вещь для переговоров.

К весне 1975 г. работы по проектированию шли уже полным ходом. И вот как-то раз, в апреле, Скатт сообщил мне, что его уволили из архитектурной мастерской, где он работал. Я знал, что он не ладит с руководством, но не намерен был приостанавливать из-за этого наш проект. Дело в том, что для успеха моей авантюры с отелем «Коммодор» мне необходима была поддержка известной архитектурной фирмы. Я боялся, что пройдет много времени, прежде чем Дер найдет себе работу в другой солидной компании. Но он справился с этим на удивление быстро, устроившись в фирму Gruzen & Partners. Мне удалось извлечь из этой ситуации неплохую выгоду. Obata, прежняя фирма, где работал Дер, очень хотела оставить за собой этот проект, того же хотел и сам Скатт. Из-за такой конкуренции мне представилась возможность договориться о весьма умеренной цене на архитектурный заказ. Да и Дера я пригласил за весьма умеренные деньги. При этом я заметил, что все это сторицей окупится ему в будущем: «Это будет монументальный проект, ты станешь новой звездой на архитектурном небосклоне».

Дер был не очень-то впечатлен размером своего гонорара, но позже все же признал, что я был прав: проектирование отеля «Коммодор» и последовавший за этим заказ на архитектурный проект «Трамп Тауэр» повлияли на его карьеру самым благотворным образом.

В то же самое время, в конце 1974 – начале 1975 г. я приступил к поискам опытного партнера в сфере гостиничного бизнеса. По правде говоря, в ту пору я не имел никакого представления об этом. Сегоднято я знаю его досконально, и у меня есть собственные отели. Но в то время мне было всего 27, и я самто, наверное, еще ни разу не останавливался в настоящем отеле. И тем не менее, я пытался купить этот огромный «Коммодор» площадью полтора миллиона квадратных футов и предлагал сделать там 1400 номеров. Это был бы самый большой отель в городе со времен реконструкции в середине 1950-х гг. нью-йоркского «Хилтона». Мне было ясно, что нужна известная крупная компания с большим опытом и крепкой репутацией. Я даже допускал, что это может быть и гостиничная сеть.

Оказалось, что я был в принципе прав. С одной стороны, сети не слишком впечатляющи, но они открывают доступ к национальной системе резервирования номеров, имеют развитую справочную службу и отточенный практикой опыт управления.

С самого начала на первом месте в моем списке стояла сеть отелей «Хайатт». «Холидей», так же как и «Шератон», казались мне слишком отсталыми и несовременными, а «Холидей Иннс» и «Рамада Иннс» были классом ниже, чем мне требовалось. Мне очень нравился имидж гостиничной сети «Хайатт». Их отели были современными, номера светлыми, чистыми, даже с некоторым лоском. Именно таким я представлял себе и «Коммодор». А кроме того, сеть гостиниц «Хайатт» традиционно обслуживала многочисленные конференции и съезды, что я считал очень выгодным для отеля, расположенного в районе вокзала Гранд Сентрал.

Помимо всего прочего, сотрудничество с сетью «Хайатт» значительно укрепило бы мои позиции на переговорах по поводу сделки с «Коммодор». Дело в том, что к тому времени у «Хилтон», равно как и у «Шератон», уже были отели в Нью-Йорке, и их владельцы были не очень заинтересованы в приобретении еще одного, особенно когда в городе свирепствовал финансовый кризис. «Хайатт» же, завоевав к тому моменту прочные позиции в других городах, еще не имел своего флагмана в главном городе страны и, как я слышал, стремился заполучить его.

Так что в конце 1974 г. я позвонил президенту Hyatt, некому Хьюго М. Френдумладшему, и мы договорились о встрече. Вообще-то этот Друг[3] не произвел на меня большого впечатления, но фактически подтвердил мою догадку о стремлении компании Hyatt закрепиться в Нью-Йорке.

Мы начали переговоры по проекту «Коммодор» и довольно быстро сумели составить обстоятельный предварительный договор, предусматривающий все возможные случайности. Я был счастлив и горд собой. Однако двумя днями позже Друг позвонил и сказал: «Мне очень жаль, но мы не можем подписать такой договор». Потом это превратилось в традицию: мы разрабатывали новые условия, вносили поправки, ударяли по рукам, а через пару дней сделка вновь срывалась. Он извинялся, и все начиналось по новой. Наконец, один парень, который занимал в Hyatt высокий пост и с которым я сдружился за это время, позвонил мне и сказал: «Хочу сделать одно предложение. Будет лучше, если ты свяжешься с Джеем Прицкером и будешь иметь с ним дело напрямую».

Это имя ничего не говорило мне, что лишний раз доказывает, насколько молод и неопытен я был в те времена. Я смутно помнил, что семья Прицкеров владеет контрольным пакетом компании Hyatt. Приятель разъяснил мне, что Прицкер – именно тот человек, который обладает в компании реальной властью. И тут мне стало понятно, почему у меня ничего не выходит. Ведь, если хочешь заключить серьезную сделку, следует иметь дело только с тем, кто на самом верху.

Все, кто стоит ниже самого главного руководителя, – просто наемные служащие, а никакой служащий никогда не будет изо всех сил биться за твою сделку. Если он за что и будет сражаться, так это за повышение собственного оклада или за солидный рождественский бонус, и уж меньше всего он захочет огорчать своего руководителя или перечить ему. Так что он представит твое предложение, но проталкивать его не будет. С тобой он может быть полон энтузиазма, щедр на обещания, но, придя в кабинет начальника, он просто сообщит: «Тут есть некий Дональд Трамп из Нью-Йорка, он предлагает то-то и то-то». Далее последуют все «за» и «против», после чего он спросит, что желал бы сделать с этим предложением начальник. Если боссу идея понравится, все пойдет как по маслу, если же нет – служащий промямлит: «Да-да, я тоже так думаю, но хотел предоставить решать вам».

Тогда, в самом начале весны 1975 г., я позвонил Джею Прицкеру, и оказалось, что он рад моему звонку. Штаб-квартира Hyatt располагалась в Чикаго, но Прицкер сказал, что на будущей неделе приедет в Нью-Йорк и мы сможем поговорить. Не мог бы я встретить его в аэропорту? Тогда я еще не разъезжал в лимузинах, и поэтому встретил Прицкера на собственной скромной машине. К несчастью, тот день был очень жарким, в машине было безумно душно, но, если это и доставляло Прицкеру какое-то неудобство, он не подал и виду. Я еще тогда понял, что, когда речь идет о бизнесе, он не обращает внимания на всякие мелочи. Будучи на отдыхе, он любил развлечься, но в остальное время был жестким и собранным, играя продуманно и осторожно. По счастью, я легко сумел найти с ним общий язык. К тому же оказалось, что Джей не очень-то доверяет людям в бизнесе, а я и сам такой. Так что держались мы довольно настороженно, но думаю, что с самого начала испытывали уважение друг к другу.

Довольно быстро удалось проработать все условия сделки. Мы становились равноправными партнерами. Я брал на себя обязательство построить гостиницу, а компания Hyatt – управлять ею. Причем гораздо важнее, чем сама предварительная договоренность, было то, что отныне в случае возникновения каких-либо проблем я мог иметь дело непосредственно с самим Прицкером. И с того момента, несмотря на возникавшие время от времени разногласия, наше сотрудничество было и остается прочным, поскольку мы всегда можем напрямую обсудить любой вопрос.

И вот 4 мая 1975 г. мы созвали пресс-конференцию, на которой объявили о своей договоренности совместно приобрести отель «Коммодор», перестроить и обновить его изнутри и снаружи при условии, что сможем получить соответствующее финансирование и освобождение от налога. Сотрудничество с крупной сетью отелей, отлично выполненный архитектурный проект Скатта и предварительная смета затрат стали тем арсеналом, с которым я мог начать наступление на банки. К тому времени я сумел привлечь к этому делу опытного брокера по работе с недвижимостью Генри Пирса. И мы вместе отправились выбивать кредит.

Генри Пирс возглавлял компанию Pearce, Mayer, and Greer. Это был фантастический человек. Тогда ему было уже под семьдесят, но любой двадцатилетний мальчишка мог позавидовать его неиссякаемой энергии. Когда нужно было добиться финансирования проекта, он проявлял чудеса настойчивости и целеустремленности. Самое интересное, что нам помог и его возраст. Нам предстояло встречаться с банкирами, а это была публика, отличающаяся крайней консервативностью и осторожностью. Можно было предположить, как они себя поведут, если никогда не слыхали о Дональде Трампе. Конечно, в некоторых вопросах я был намного консервативнее Генри, но зато банкиры знали его, десятилетиями вели с ним дела. И в паре с этим убеленным сединами человеком я внушал им больше доверия.

Мы разыгрывали нашу партию примерно так же, как когда-то я обхаживал Пальмьери. Я говорил о солидной Trump Organization и о ее достижениях, особо упирая на то, что мы умеем строить в срок и при этом не выходим за пределы бюджета. Я уже знал, что банкиры пуще смерти боятся перерасходов, которые могут «убить» даже очень выгодный заем. Мы демонстрировали предварительные чертежи, рисунки и масштабный макет отеля, который я планировал построить. Мы говорили о том, как работа по проекту поможет преобразовать и возродить прилегающий городской район, создать тысячи новых рабочих мест. Мы снова и снова расписывали, какой фантастической, несравненной, мощной и солидной компанией является Hyatt, и даже намекали, что город готов предоставить нам освобождение от уплаты налога на длительный срок. Обычно этот пункт всегда привлекал внимание банкиров, но в данном случае мы, к сожалению, попадали в замкнутый круг: пока не будет гарантировано финансирование, городские власти не будут заинтересованы в предоставлении нам крупных налоговых льгот, а банкиры, в свою очередь, не будут заинтересованы дать нам кредит, пока мы не договоримся с городской администрацией о льготах по налогам.

В конце концов мы решили предпринять еще одну атаку на банкиров. Убедившись, что наступление с позитивных позиций не удалось, мы стали апеллировать к их ответственности, страху и чувству вины. Забудьте о нас лично, говорили мы, вспомните о том, что вы обязаны помочь Нью-Йорку. Сейчас город испытывает огромные трудности, но это великий город и это ваш город. Если вы не будете верить в него, вкладывать в него деньги и поддерживать его, то чем это может обернуться для вас? Если уж вы предоставляете миллионные кредиты странам третьего мира, компаниям, строящим огромные загородные супермаркеты и торговые центры, то не кажется ли вам, что вы должны дать хоть что-нибудь и собственному городу? Разве это не ваш долг, не ваша обязанность помочь Нью-Йорку?

Но даже это не принесло плодов. Как-то раз мы уже было нашли банк, который вроде бы согласился нас поддержать. Но в последний момент какой-то малый из правления вдруг придрался к мелкому техническому пункту, и это похоронило сделку. Я называю таких людей «бумажными крысами», они практически лишены эмоций. Для них дело – это только их обязанности. Все, о чем они мечтают, – вернуться домой в пять вечера, укрыться от внешнего мира за своей дверью и выбросить из головы все дела. Проще найти общий язык с убийцей-психопатом. Если он скажет «нет», его еще можно попытаться разубедить: вы будете орать и неистовствовать, он будет так же орать и неистовствовать, и в конце концов есть вероятность, что вы сможете договориться. Но когда «нет» говорит какой-нибудь сухарь, бесчувственный автомат – это конец. Мы предоставили ему все возможные аргументы и даже больше, ответили на каждое его замечание, но нам так и не удалось прошибить его каменное спокойствие. Он даже не пошевелился, а только медленно и отчетливо сказал, пристально глядя на меня: «Отвечаю: нет, Дональд, нет, нет и еще раз НЕТ».

Помню, после этого холодного душа я, отчаявшись, сказал Генри: «Давай просто спустим этот проект в унитаз». Но Генри не намерен был сдаваться так легко. Вместе с моим юристом Джерри Шрагером он не давал мне пасть духом, и мы продолжали бороться.

Становилось все более понятно, что единственный способ получить деньги под проект – это добиться, чтобы городские власти предоставили мне освобождение от уплаты налога на длительный срок. Я возлагал большие надежды на Программу поощрения бизнес-инвестиций, которую приняли в начале 1975 г. Она была призвана стимулировать коммерческое строительство в неблагоприятных рыночных условиях путем временного освобождения застройщиков от уплаты налога. И вот в середине года я все же решил обратиться к властям города. Многим могло показаться полной нелепицей, что я, фактически не имея за душой ни цента, дерзнул на подобный шаг. Я имел нахальство просить не что-нибудь, а беспрецедентную льготу – освобождение от уплаты налога на собственность. Исходил я из того, что если не добьюсь снижения налоговой ставки, то хотя бы смогу получить временную отсрочку от уплаты налога. Это до смешного напоминало партию в покер с высокими ставками, когда ни один из партнеров не имеет сильной карты, и поэтому оба вынуждены блефовать. К тому же у меня не было другого выхода – в это время я уже не мог просто так отказаться от этой сделки, поскольку на карту были поставлены мое имя и деловая репутация. Город же отчаянно нуждался в новом строительстве, и муниципальные власти готовы были пойти на что угодно, лишь бы стимулировать застройщиков.

Впервые я обратился к муниципальным властям со своим предложением в октябре 1975 г. Я говорил откровенно: «Отель “Коммодор” несет огромные убытки и быстро деградирует. Район Гранд Сентрал постепенно превращается в трущобы. Мощная сеть отелей “Хайатт” готова сделать “Коммодор” своим ведущим отелем в Нью-Йорке, но мы не можем позволить себе выбросить миллионы долларов на его возрождение, пока город не предоставит нам на некоторый срок освобождение от налога на собственность».

Муниципальные экономисты согласились разработать программу сотрудничества, в рамках которой мы и город становились партнерами. Городские власти соглашались предоставить мне освобождение от уплаты налогов на недвижимость на 40 лет. За это я должен буду ежегодно выплачивать в городской бюджет установленную сумму плюс долю прибыли от отеля.

Механизм этой программы был довольно сложным. Сначала я должен был купить «Коммодор» у железнодорожной компании Penn Central за 10 млн долл., из них 6 млн должны были немедленно пойти на покрытие налоговой задолженности отеля за прошлые годы. Затем необходимо было продать отель за символическую сумму в один доллар городу, который тут же сдаст мне его в аренду на 99 лет. Арендная плата, которую я должен платить вместо всех налогов на недвижимость, вначале составит 250 тыс. долл. с последующим повышением к концу 40-го года до 2,7 млн долл. Кроме того, я должен буду отдавать городу долю прибыли от отеля. К моменту окончания периода налоговой льготы я буду платить в бюджет города Нью-Йорка сумму, эквивалентную всем налогам на недвижимость исходя из оценочной стоимости отеля на 1974 г., т. е. на момент подписания договора с городскими властями.

Условия сделки должна была утвердить городская Счетная комиссия, которая в первый раз рассматривала их на заседании, проходившем в конце декабря 1975 г. За неделю до рассмотрения я обратился к Виктору Пальмьери и объяснил, что, если мы хотим заставить городские власти всерьез отнестись к вопросу об освобождении от налогов, следует показать им, что отель «Коммодор» находится в отчаянном положении и долго не протянет. Он согласился с моими доводами. И вот 12 декабря Пальмьери официально объявил, что за истекший год убытки отеля «Коммодор» достигли 1,2 млн долл., причем, поскольку на будущий год прогнозируются еще более крупные потери, принято решение о закрытии отеля.

Двумя днями позже пришло еще одно неожиданное сообщение. После двух лет бесплодных попыток получить поддержку банков компания Portman Associates объявила о закрытии проекта строительства огромного нового отеля на Таймс-сквер. С одной стороны, эта новость была неблагоприятна для меня, поскольку мне необходимы были любые доказательства целесообразности инвестирования капитала в городское строительство. Но с другой стороны, в своих попытках добиться у городских властей налоговых льгот я мог использовать фиаско Portman Associates как аргумент в пользу того, что для меня единственной возможностью получить банковский заем является разрешение на временное освобождение от налогов.

Зимой 1976 г. по ряду чисто процедурных соображений Счетная комиссия приняла решение изменить структуру программы освобождения от налогов. Вместо того чтобы продавать городу Нью-Йорку отель «Коммодор», а потом брать его в аренду, я должен был осуществить всю сделку через Корпорацию городского развития (КГР). Меня это изменение вполне устраивало. В отличие от городских властей КГР обладала законными полномочиями выносить постановление о непригодности недвижимости, иными словами, правом эффективно и в короткие сроки выселять жильцов из непригодного жилого фонда, на что у частных застройщиков иногда уходят месяцы или даже годы.

Однако к апрелю 1976 г. Счетная комиссия все еще продолжала рассматривать мою просьбу о предоставлении освобождения от налогов. Тем временем начало нарастать противодействие принятию этого решения. Громче всех возражали, естественно, владельцы отелей. Глава Городской ассоциации гостиниц Альберт Формикола утверждал, что освобождение от налогов даст мне незаслуженное преимущество перед другими операторами гостиничного бизнеса, которые вынуждены платить налоги в бюджет города полностью. Ему вторил управляющий компании Hilton Альфонс Саламон, считавший, что освобождение от налогов на 10 лет еще можно понять, но на 40 – это уже нечестно. В конце концов, конкуренция должна осуществляться на равных условиях. Даже Гарри Хелмсли, самый удачливый и потому менее завистливый из всех моих конкурентов, заявил, что, по его мнению, это уж слишком.

Накануне заседания Счетной комиссии трое членов муниципального совета собрали журналистов прямо перед входом в «Коммодор», чтобы осудить намечающуюся сделку. Но я не принимал этих нападок на свой счет. Это были политические игры, где каждый преследует личные цели. Эти деятели за милю чуют, чем потрафить избирателям и прессе, и всегда норовят принять сторону победителя.

Я должен был публично принять вызов и не давать спуска тем, кто пытался критиковать меня. Когда один из репортеров, уже после этого, спросил меня, по какой такой причине мне удалось получить освобождение от налогов на целых 40 лет, я нахально ответил: «Только потому, что я не просил отсрочки на 50 лет».

Главным в выдвигавшемся против нас обвинении было то, что город предоставляет мне слишком уж выгодные условия сделки. И срок действия крупной налоговой льготы был только одним из его пунктов. Кроме того, по словам критиканов, неприемлемо было устанавливать верхний предел прибыли, которой я должен был делиться с городским бюджетом. Если уж максимальный уровень арендной платы увязывался с оценочной стоимостью отеля по состоянию на 1974 г., говорили они, следовало хотя бы оговорить порядок ее корректировки с учетом того, что с течением времени цены на недвижимость могут возрасти.

Если бы я в этом деле выступал на стороне городских властей, я, в сущности, приводил бы те же аргументы. Но, с другой стороны, за все это время владельцы других отелей только выискивали поводы для обвинений и брюзжания, однако ни один из них не удосужился выдвинуть альтернативное предложение о покупке «Коммодора». Допускаю, что частично это можно было объяснить тем, что почти все они считали меня обладателем эксклюзивного права на приобретение этой недвижимости.

Мне очень повезло, что городские власти не муссировали этот вопрос. На самом деле мой договор пока еще не был подписан. Несколькими месяцами ранее городские власти затребовали у меня копию соглашения с Penn Central об опционе на покупку отеля «Коммодор». Я ее представил, хотя соглашение было подписано лишь мной, поскольку я еще не внес требуемых 250 тыс. долл. Однако в суматохе никто не обратил внимания на это, и лишь два года спустя один ушлый журналист обратился в муниципалитет с просьбой показать ему оригинал соглашения.

За две недели до третьего заседания Счетной комиссии наконец поступило первое альтернативное предложение о приобретении отеля «Коммодор». Оно исходило от некой компании, владевшей кучкой дешевых гостиниц в неблагополучных районах Нью-Йорка. Пожалуйста, говорили представители этой компании, если город сумеет получить право собственности на «Коммодор», мы готовы купить его, вложить пару миллионов долларов в модернизацию и затем отчислять в городской бюджет часть прибыли. Никаких тебе верхних границ на прибыли! Думаю, что это непродуманное предложение, да еще поступившее от компании с сомнительной репутацией, способствовало тому, что решение было принято в мою пользу. Бедному «Коммодору» менее всего нужна была второразрядная модернизация в исполнении третьесортной компании.

Я уверен, что решающую роль все же сыграли аргументы, подготовленные с моей подачи Виктором Пальмьери и компанией Penn Central. Единственное, чего никак нельзя было допустить, – заброшенного и заколоченного огромного здания отеля «Коммодор» в самом центре Нью-Йорка.

Двенадцатого мая Виктор Пальмьери объявил о решении Penn Central через шесть дней окончательно закрыть отель. Это было сделано как раз за сутки до очередного, четвертого, заседания Счетной комиссии, на котором должно было состояться голосование. Оппозиция немедленно окрестила это тактикой давления.

Не могу сказать, что мне не понравился выбранный для этого заявления момент, но на самом деле компания Penn Central еще за полгода до этого объявляла о своих планах закрыть отель к началу лета. Тем более что заполняемость отеля «Коммодор» упала с 46 % в прошлом году до рекордно низкого уровня в 33 %. Кроме того, в текущем 1976 г. убытки прогнозировались в размере 4,6 млн долл.

На первых страницах всех нью-йоркских газет 19 мая появились репортажи о том, как «Коммодор» покидают последние постояльцы, о сотнях сотрудников, пытающихся найти новую работу, и о том ужасе, который внушает владельцам местных магазинчиков предстоящая перспектива увидеть на фасаде отеля окна, заколоченные необструганными досками.

Понятно, что эти истории ничуть не затрагивали меня лично. И вот на следующий день, 20 мая 1976 г., Счетная комиссия единогласно одобрила программу предоставления мне полного освобождения от уплаты налогов на недвижимость. Эта налоговая льгота давала мне возможность сэкономить десятки миллионов долларов. Так что игра стоила свеч.

Не имею понятия, что думали или чувствовали все те, кто критиковал меня, когда через десять дней New York Times в своей передовице сумела представить эту сделку в еще более выгодном свете, приведя в ее пользу весьма весомые аргументы. «В противном случае, – писала газета, – мы могли бы получить огромное заколоченное здание отеля “Коммодор”, по уши увязшего в долгах городу. Помимо огромных налоговых потерь, это нанесло бы ощутимый урон одному из главных районов города и надолго затормозило бы его реконструкцию и развитие».

Но как это ни удивительно, даже получение освобождения от налогов не смогло убедить банки дать нам деньги под проект. Сейчас, оглядываясь назад, я с трудом могу поверить, что тогда представленные нами расчеты не убедили банкиров. Это лишний раз доказывает, что дела у города шли из рук вон плохо. В 1974 г. стоимость номера в «Коммодоре» в среднем составляла 20,8 долл. за ночь, и, если заполняемость превышала 40 %, отель находился практически на уровне безубыточности. Согласно нашему проекту стоимость номера в полностью обновленном и перестроенном отеле планировалось повысить до 48 долл. в сутки. Мы также рассчитывали, что постоянный уровень заполняемости будет не ниже 60 %. Вряд ли это были такие уж смелые прогнозы, но банки были убеждены, что мы слишком оптимистичны. Но на деле все оказалось гораздо лучше самых смелых предположений. К тому моменту, когда в сентябре 1980 г. возрожденный «Коммодор», уже названный новым именем «Гранд Хайатт», распахнул свои двери, финансовое положение Нью-Йорка настолько улучшилось, что мы смогли назначить за одноместный номер уже 115 долл. в сутки, а заполняемость отеля перевалила за 80 %. К июлю 1987 г. мы смогли повысить цену до 175 долл. в сутки, и сейчас у нас постоянно занято более 90 % всех номеров.

Возвращаясь к вопросу финансирования, скажу, что в конце концов нам удалось получить займы у двух организаций. Одной из них была страховая компания Equitable Life Assurance Society, в дополнение к основному бизнесу владевшая крупной недвижимостью. Глава ее отделения Equitable Real Estate Джордж Пикок согласился вложить в наш проект 35 млн долл., руководствуясь соображениями его полезности для города. Другим финансовым институтом, согласившимся одолжить 45 млн долл., был сберегательный банк Bowery Savings Bank, поскольку его штаб-квартира находилась прямо напротив «Коммодора». Ими двигали чисто практические соображения: руководству банка не хотелось быть свидетелями постепенного упадка и гибели этого района.

В сущности, я мог бы просто подновить старое здание отеля, что сэкономило бы мне миллионы долларов, вместо того чтобы фактически создать на его месте нечто совершенно новое. Можете не сомневаться, многие люди отговаривали меня выбрасывать лишние деньги на капитальную модернизацию. С того самого дня, когда мы впервые официально ознакомили общественность с нашим планом облицевать старый кирпичный фасад здания огромными полосами зеркального стекла, защитники памятников старины не прекращали яростных нападок на нас. Они были взбешены тем, что я не сделал попытки увязать проект нового здания с общим архитектурным стилем соседних кварталов, с классическим видом вокзала Гранд Сентрал, с кирпичными и известняковыми зданиями офисов, украшенными по фасаду орнаментом.

По моему мнению, попытка сохранить этот старый унылый стиль была равносильна самоубийству. Я отвечал этим критиканам: «Послушайте, ребята, сделайте одолжение, перестаньте донимать меня этими великими памятниками старины. Вы что, сами не видите, что здание “Крайслер” чуть ли не пущено с молотка, а вся округа давно уже в запустении? Неужели не понятно, что тут всякое старье уже не сработает? Если вы вообразили, что я сохраню старый фасад “Коммодора”, то вы просто ненормальные. Ни в коем случае!»

Вообще-то занятно наблюдать, как быстро все меняется. Многие из тех, кто яростно критиковал меня и ратовал за сохранение памятников старины, ожесточенно нападая на мой проект, теперь полюбили новое здание отеля. Они вдруг обнаружили, что мое решение облицевать отель с четырех сторон зеркальным стеклом позволяет увидеть все те прекрасные здания в округе, которые раньше были не так хорошо заметны. Теперь в зеркальных стенах «Гранд Хайатт» отражается и величественное здание вокзала Гранд Сентрал, и «Крайслер Билдинг», и многие другие великолепные здания, которыми знаменит Нью-Йорк.

Другим элементом проекта, которым я тоже горжусь, было оформление вестибюля отеля. Если вы заметили, в большинстве гостиниц Нью-Йорка унылые и скучные вестибюли. Я же хотел добиться того, чтобы вестибюль «Гранд Хайатт» поражал воображение блеском и великолепием, чтобы, побывав там, люди хотели бы вновь и вновь возвращаться туда.

Для отделки полов мы выбрали роскошный коричневый мрамор «парадизио», несущие колонны, лестничные и балконные перила облицевали листами сияющей меди. Отгородили ресторан на первом этаже высоченными, более 5 метров, стеклянными стенами. А кроме того, мы сделали то, чего никто никогда не делал до нас, – мы разместили ресторан вдоль 42-й улицы. Я более чем уверен, что, сохрани я «Коммодор» в прежнем виде, таким же старым и мрачным, как раньше, он никогда не привлек бы столько внимания и, конечно, не стал бы столь популярным, как сегодня.

Итак, в сентябре 1980 г. состоялось официальное открытие отеля «Гранд Хайатт». Сейчас годовая валовая прибыль от его деятельности составляет 30 млн долл.

Как вы помните, управлять отелем должна была компания Hyatt, так что после его открытия моя роль здесь была сыграна. Однако мне принадлежат 50 % акций отеля, а я не из тех, кто, сделав свое дело, тут же забывает о нем. Вначале из-за этого у нас даже возникали проблемы. Я часто отправлял кого-нибудь из своих сотрудников или свою жену посмотреть, как там идут дела. Естественно, это не нравилось управляющим отеля. Однажды мне позвонил главный управляющий сети отелей «Хайатт» Патрик Фоули и сказал: «Послушай, Дональд, у нас проблема. Наш главный менеджер на грани помешательства! Твоя жена приходит сюда чуть ли не каждый день и придирается ко всяким мелочам. То она, видите ли, заметила пыль в углу холла и велит швейцару, чтобы он немедленно вытер ее. То ей кажется, что у портье недостаточно отутюжена униформа, и она требует, чтобы он отдал ее отгладить. Это подрывает авторитет нашего менеджера! Правда, к сожалению, у него некоторые трудности в общении с женщинами, но скажу в его защиту, что он управляет коллективом в полторы тысячи сотрудников, и, если не соблюдать иерархию, вся организация бизнеса просто полетит к чертям».

Я ответил Пату: «Я понимаю, о чем ты говоришь. Согласен, что это настоящая проблема, но до тех пор, пока я владею половиной доли в этом отеле, я не собираюсь ходить мимо и тешиться надеждой, что там все в полном порядке, не убедившись в этом». Тогда Патрик предложил встретиться на будущей неделе, чтобы обсудить это дело. Я хотел с самого начала все расставить по своим местам, чтобы в будущем у нас уже не было никаких взаимных обид. Патрик – очень славный малый и прекрасный управляющий, он обладает истинно ирландскими дружелюбием и приветливостью. Куда бы он ни приехал, будь то «Хайатт Редженси» в Вашингтоне или «Хайатт» в Уэст-Палм-Бич во Флориде, он всегда помнит имена всех сотрудников. Он непременно расцелует шеф-повара, похвалит швейцара, поздоровается с каждой встретившейся ему горничной и с каждым сотрудником службы безопасности. Через час, когда Пат заканчивает свою очередную инспекцию, любой служащий отеля исполнен воодушевления и сознания собственной значимости.

Так вот, когда мы встретились с Патриком, он сразу сказал: «Я вот что придумал: я заменю главного менеджера “Гранд Хайатт”. Вместо него я поставлю одного из моих лучших ребят. Он, как и твоя жена, выходец из Восточной Европы. Это парень покладистый, думаю, что они легко найдут общий язык. Так что Ивана сможет приходить сюда, когда захочет, и разговаривать с любым из служащих. И все будут довольны».

Патрик, естественно, сдержал слово, а новый менеджер сделал одну остроумную штуку. Он начал одолевать нас вопросами по самым тривиальным поводам, сообщать о каждой новой мелочи. Например, он звонил и говорил: «Дональд, мы хотим поменять обои на 14-м этаже. Надо, чтобы ты одобрил те, что мы выбрали на замену». Или: «Мы хотели бы ввести новое меню в одном из наших ресторанов, требуется ваше одобрение». Или: «Мы подумываем о том, чтобы обратиться к другой компании по химической чистке вещей. Что вы думаете об этом?» Он приглашал нас на все заседания руководства. Он так старательно добивался нашего мнения по любому малейшему вопросу, так старался вовлечь нас в повседневные заботы управления отелем, что я, наконец, не выдержал: «Ради Бога, оставь меня в покое. Делай, что хочешь, только отвяжись от меня!» Да, это была действительно смелая и остроумная выходка с его стороны. Он добился своего, но не спорами и препирательствами, а дружелюбием и предупредительностью.

Каким бы успешным ни было наше сотрудничество с компанией Hyatt, в договоре между нами был один пункт, который я считал не менее важным, чем тот, который гласил, что я владею половиной «Гранд Хайатт». Это было так называемое эксклюзивное условие, которое на долгое время запрещало компании Hyatt без моего согласия строить другие отели в любом из пяти районов Нью-Йорка.

Сначала я пытался договориться по этому пункту с Джеем Прицкером, когда мы вырабатывали условия нашего сотрудничества, но он отказался. Джей слишком дальновиден и проницателен, чтобы собственными руками лишать свою компанию перспектив развития в одном из крупнейших городов мира. Но после того как мы договорились с банком обо всех условиях предоставления нам займа и уже собирались подписывать соглашение, я на какой-то момент остался в кабинете один на один с представителем банка. Я заметил ему, что для банка это довольно крупная и рискованная инвестиция, поэтому одним из способов снижения сопряженного с ней риска могло бы стать включение в договор запретительного положения, лишающего компанию Hyatt возможности через год-другой втиснуть еще один свой отель на соседней улице. Банкир тут же оценил все возможные последствия и, вихрем ворвавшись в комнату, где ожидали люди из Hyatt, громко объявил: «Эй, ребята, мы собираемся вложить в дело десятки миллионов долларов, это целая куча денег, но мы не дадим ни цента, пока в договор не будет включен пункт, запрещающий Hyatt открывать в Нью-Йорке другие отели».

Конечно, я пошел на большой риск, ведь договоренность о финансировании могла быть разорвана. Но я учел, что на подписании договора отсутствовал Джей Прицкер. Он в это время штурмовал очередную горную вершину в Непале, и связаться с ним было невозможно. А банк дал компании всего один час для принятия решения, пригрозив в противном случае отказать нам в займе. Пока мы ожидали, что решат люди из Hyatt, я собственноручно составил текст этого пункта. Он предусматривал, что Hyatt не может открыть другие, конкурирующие, отели в Нью-Йорке, в том числе в двух его аэропортах. Единственным исключением было право открыть один небольшой отель для VIP, но я полагал, что это экономически не оправдано. И вот, еще до истечения этого часа, мои партнеры согласились подписать договор, содержащий предложенный мною запретительный пункт.

Сейчас в мое завещание включен пункт, подчеркивающий важность этого запретительного положения. Просто на случай, если кто-нибудь из моих наследников окажется не столь дальновидным, как я. Не желаю, чтобы после моей смерти какой-нибудь ушлый парень из Hyatt пришел бы к тому, кто унаследует мой бизнес, и как бы между делом спросил: «Слушай, ты ведь не будешь возражать, если мы быстренько построим небольшой отельчик в аэропорту Кеннеди?» Конечно, компания Hyatt в любом случае пожелала бы открыть в Нью-Йорке еще несколько своих гостиниц. Оставив за собой право сказать им «да» или «нет», я приобрел нечто весьма ценное.

У меня уже была возможность убедиться в своей правоте. Патриарх клана Прицкеров, замечательный славный человек по имени А.Н. Прицкер (к сожалению, ныне покойный), частенько звонил мне, когда наездами бывал в Нью-Йорке. Хотя Джей Прицкер был сыном А.Н., эти два человека были совершенно разными по натуре. Единственное, что их объединяло, – это то, что оба были яркими, незаурядными личностями. Но если Джей – человек очень замкнутый и невозмутимый, то А.Н. всегда был исключительно экспансивным, дружелюбным и общительным человеком, который неизменно внушал симпатию. При всем разительном контрасте, который представляли отец и сын, они составляли превосходный тандем. А.Н. сумел выстроить свою империю практически из ничего, банки с самого начала оказывали ему финансовую поддержку, причем не столько из-за того, что его компания могла представить солидное обеспечение под заем, а просто потому, что банкиры всегда симпатизировали ему лично. Сейчас активы компании Hyatt так велики, что Джею, человеку куда более крутому и неприветливому, уже не обязательно нравиться банкирам. Но они все равно желают делать с ним бизнес, несмотря на то что иногда Джей может быть исключительно жестким.

Так вот, всякий раз, бывая в Нью-Йорке, А.Н. звонил мне и говорил: «Здорово, Дон, я здесь и хотел бы заскочить на пару минут повидать тебя, просто чтобы поздороваться». На что я неизменно отвечал: «Знаю, знаю, А.Н., что у тебя на уме. Ты ведь хочешь построить еще один отель здесь, в Нью-Йорке, не так ли?» А он отвечал: «Был бы страшно рад, Дон, если бы ты согласился. Тебе ведь от этого не будет никакого вреда, а нам приятно, да и остальным тоже». В этом месте я всегда старался перевести разговор на другую тему. Мне очень нравился А.Н., и у меня никогда не хватило бы духу напрямую отказать ему.

Лишь к немногим людям я испытывал такую глубокую симпатию, как к А.Н. Он умер в 1986 г., и в тот день, когда в Чикаго должны были состояться его похороны, у меня была назначена крайне важная деловая встреча. Речь шла о сделке, над которой я долго работал, которую несколько месяцев планировал и готовил. На встречу должны были приехать люди со всех концов света. Но я все же отменил ее, чтобы присутствовать на похоронах. Из-за этого сделка так и не состоялась, но я ничуть не жалею о ней. Есть некоторые люди, которым просто не можешь не отдать дань уважения, чего бы это ни стоило. Думаю, одной из главных причин столь прочного и долгого сотрудничества с Hyatt, помимо того факта, что отель все время процветает, является то, что я всегда испытывал глубокое уважение и любовь к А.Н. Прицкеру.

## Глава 7. «Трамп Тауэр». По соседству с «Тиффани»

Эта история началась с фиаско – именно так закончилась моя первая встреча с Франклином Джарменом. С тех самых пор, как в 1971 г. я впервые поселился на Манхэттене и начал регулярно совершать ознакомительные пешие прогулки по его улицам, мне больше всего не давало покоя 11-этажное здание на пересечении Пятой авеню и 57-й улицы, где помещался магазин «Бонвит Теллер». Конечно, самым ценным в нем было местоположение в наиболее оживленной части Манхэттена, но кроме того, земельный участок, на котором стояло здание, был необыкновенно велик. Я считал, что благодаря такому сочетанию это, наверное, самый ценный кусок недвижимости в Нью-Йорке. Именно здесь, в самом лучшем, самом престижном районе города, можно было бы построить по-настоящему грандиозное сооружение.

«Бонвит Теллер» принадлежал компании Genesco, основанной в конце 1950-х гг. неким джентльменом по имени У. Максей Джармен, который сумел превратить ее в преуспевающий конгломерат фирм. Когда он начинал, у него была всего одна компания по пошиву обуви. Вскоре он стал скупать другие обувные компании, затем распространил свой бизнес на розничную торговлю, постепенно приобретая магазины «Тиффани», «Генри Бендел» и «Бонвит Теллер». Позже, в середине 1970-х гг., в компании разгорелась нешуточная борьба между Максеем и его сыном Франклином. Оба были сильными личностями с собственными идеями, и оба стремились к полному контролю над компанией. Их противостояние достигло такого накала, что на общем собрании акционеров дело дошло до драки между отцом и сыном. Я был до глубины души поражен всей этой дрязгой, поскольку сам всегда был очень близок со своим отцом. В итоге верх одержал молодой Франклин, которому удалось вытеснить отца из бизнеса и встать у руля компании. Так что в 1975 г. я впервые заговорил о своем интересе к «Бонвит» именно с Франклином.

В то время я еще не мог похвастаться сколько-нибудь серьезными достижениями. Я пока только пытался сдвинуть с мертвой точки проект «Гранд Хайатт» и продолжал борьбу за конгресс-центр, но ничего путного тогда еще не вырисовывалось. Так что до сих пор не понимаю, почему Франклин Джармен согласился встретиться со мной. Придя в его офис, я прямо заявил ему о своем желании купить магазин «Бонвит Теллер» вместе со зданием, в котором он находится. Понимая, что это предложение звучит довольно дико, я попытался придать ему хоть какую-то привлекательность и добавил, что мог бы, например, надстраивать здание сверху, чтобы в период строительства магазин продолжал работать. На самом деле это не очень оправданно с экономической точки зрения, но тогда я готов был обещать что угодно, лишь бы получить это здание с участком.

Прежде чем закончилась моя речь, по лицу Франклина я понял, что это, должно быть, самая абсурдная идея, которую ему когда-либо доводилось слышать. Тем не менее, внимательно выслушав меня до конца, он ответил вежливо, но твердо: «Наверное, вы ненормальный, если вообразили, что мы когда-нибудь согласимся выпустить из рук это превосходное место». На прощание мы пожали друг другу руки, и я ушел, более чем когда-либо уверенный в том, что ни я, ни кто другой ни при каких обстоятельствах не смогли бы получить этот участок. Это был дохлый номер.

Но я все же решил не сдаваться. Я начал писать Франклину Джармену письма. В первом я поблагодарил его за то, что он принял меня. Затем, через пару месяцев, я в письме спросил его, не обдумает ли он еще раз мое предложение. Прошло еще несколько месяцев, и я так и не получил от него ответа. Тогда я написал снова и сообщил, что желал бы еще раз увидеться с ним. Прошло еще какое-то время, и в своем следующем письме я предложил новые условия покупки. Несмотря на отсутствие хоть какого-нибудь обнадеживающего знака с его стороны, я продолжал атаковать Джармена письмами. Полагаю, не многие догадываются о том, что именно постоянная неослабевающая настойчивость есть главная слагаемая успеха. В моем случае Франклин Джармен ни на йоту не сдвигался со своих позиций. Но, как оказалось, письма, которые я не прекращал слать ему, все же сыграли свою роль.

В общем, спустя почти три года с того дня, когда я впервые посетил Джармена, компания Genesco столкнулась с серьезными финансовыми проблемами. Но я не задумывался об этом всерьез до тех пор, пока как-то в июне 1978 г. не прочел в журнале Business Week статью о смене руководства Genesco. В ней говорилось, что, стараясь спасти компанию от банкротства, банки настаивали на назначении новым руководителем Genesco Джона Хенигана, мастера по преобразованию компаний. Незадолго до этого ему удалось спасти AMF-Brunswick, которая находилась на грани краха. Специальностью Хенигана было так называемое расчленение компаний. Этим красивым термином именовалось фактически дробление их на составляющие. Иными словами, он по частям продавал активы компании до тех пор, пока не избавлял ее от долгов и не погашал задолженность перед банками. Основным моментом в деятельности Хенигана было то, что, будучи человеком со стороны, он не испытывал никаких эмоций по отношению к служащим компании или к выпускаемым ею продуктам. Он мог действовать безжалостно и хладнокровно, как хирург. Он был жестким, целеустремленным и полностью сосредоточенным на конечном результате.

На следующее утро, после того как я прочитал эту статью, я позвонил в Genesco и пригласил Хенигана к телефону. Хотя он только приступал к своей «хирургической операции» над компанией, к моему удивлению, сказал:

– Кажется, я знаю, зачем вы звоните.

– Правда? – спросил я.

– Ага, вы – тот малый, который накатал все эти письма насчет покупки «Бонвит Теллер». Когда мы могли бы встретиться?

– Чем раньше, тем лучше.

– Можете быть здесь через полчаса?

Это лишний раз доказывает, что иногда возможность заключения сделки зависит от того, насколько вам повезло с выбором времени. Кто-нибудь другой мог бы позвонить ему на несколько дней или недель раньше меня, и тогда все повернулось бы совсем иначе. Но я оказался первым, и наша встреча прошла весьма успешно. Выяснилось, что Genesco испытывает сильнейшую нужду в деньгах, причем они нужны настолько срочно, что Хениган готов продать любой из ее активов, будь то «Бонвит Теллер» или что-то другое. Это смахивало на гигантскую распродажу вещей из дома банкрота. Я покидал офис Хенигана будучи уверенным, что у меня есть неплохой шанс быстро провернуть эту сделку.

Но затем произошло нечто странное. Внезапно я почувствовал, что Хениган избегает меня. В следующие несколько дней я по десять – пятнадцать раз звонил в Genesco, но никак не мог застать его. Я решил, что, вероятно, еще кто-то пытается купить «Бонвит Теллер». Но, даже если это было не так, происходящее явно свидетельствовало о том, что мои дела плохи. Тогда я попросил Луизу Саншайн поговорить с ее подругой Мэрилин Эванс. Ее муж Дэвид несколько лет назад продал Genesco принадлежавшую ему компанию по производству обуви и в результате стал довольно влиятельным акционером Genesco. Эвансы поговорили с Хениганом от моего имени, после чего он почти сразу перезвонил мне. Он так и не сказал, чем была вызвана эта пауза, но предложил снова встретиться.

На этот раз я взял с собой своего адвоката Джерри Шрагера, и мы сразу смогли обговорить основные условия сделки. Все оказалось очень просто. Компании Genesco принадлежало только здание, в котором располагался магазин «Бонвит Теллер». Что же касается земельного участка, на котором оно стояло, то он был арендован, причем до окончания срока оставалось 29 лет. Я дал согласие выкупить здание и право аренды за 25 млн долл.

Я понимал, что это только первый шаг. Для того чтобы реализовать свой замысел, мне требовалось собрать воедино еще несколько кусочков мозаики, а потом уж обдумать многочисленные варианты зонирования. В принципе это довольно распространенная ситуация в работе с нью-йоркской недвижимостью, но в моем случае дело осложнялось тем, что речь шла об исключительно престижном участке. Каждый мой шаг по его освоению неизбежно станет приковывать пристальное внимание и будет сопряжен с преодолением больших трудностей.

Но на тот момент самым главным было сохранить нашу сделку в тайне. Если бы слухи о том, что «Бонвит Теллер» выставлен на продажу, просочились раньше, чем я подписал контракт, этой сделке не было бы суждено состояться. Все кому не лень ринулись бы со своими предложениями, и цена выросла бы до небес. Поэтому, едва мы с Джеком скрепили нашу договоренность рукопожатием, я предложил: «Слушай, давай составим небольшое письмо о намерениях, в котором будет говориться, что я беру на себя обязательство купить этот кусок недвижимости за 25 млн долл., а ты согласен на ее продажу мне, естественно, при условии подготовки всех необходимых документов. Так что ни один из нас уже не сможет дать задний ход».

К моему удивлению, Хениган, немного подумав, согласился: «Да, это звучит довольно разумно». Вообще-то Джек очень крутой и ушлый парень, его на мякине не проведешь, но мне повезло, что он не был нью-йоркцем и не понимал тогда, насколько лакомый кусок недвижимости был поставлен на кон. Многие готовы были чуть ли не драться за право отхватить его.

Мы с Джерри составили проект письма о намерениях там же, в офисе Хенигана. Он прочитал его и внес только одно изменение – включил пункт о том, что покупка может состояться только с одобрения совета директоров компании. Когда он вручил мне исправленный проект, я заметил: «Знаешь, Джек, я никак не могу согласиться с этим пунктом, он режет меня без ножа. Недели через три-четыре ты посоветуешь правлению не давать своего согласия, и это письмо лишится всякого смысла». Затем я спросил его, действительно ли ему нужно спрашивать одобрения правления на продажу магазина, и он ответил, что нет. «Ну так давай выбросим его!» Он еще чуть-чуть подумал и согласился. Так что я покидал его офис, имея не только договоренность о сделке, но еще и документ, подтверждающий ее.

Получив письменное согласие Хенигана, но еще до того, как контракт был официального подписан, я отправился к Конраду Стефенсону из Chase Manhattan Bank. Мой отец всегда имел дело с этим банком, и я считал, что это – именно то место, где я смогу получить 25 млн долл., необходимых мне для покупки «Бонвит Теллер». Я объяснил Конни суть сделки. Я сказал, что намереваюсь купить здание «Бонвит Теллер» и право аренды земельного участка, на котором оно расположено, что срок аренды истекает через 29 лет и что я хочу построить на этом месте огромный небоскреб. Реакция последовала незамедлительно: «Ничего не получится, пока ты не станешь владельцем земли. Оставшегося срока аренды участка недостаточно, чтобы оправдать финансирование подобной сделки». Иными словами, он отказывался дать мне деньги на покупку недвижимости, поскольку земля, на которой она стояла, через 29 лет, т. е. после окончания срока аренды, могла бы перейти в собственность владельца земельного участка вместе со всем, что я на ней построю. Тогда я сказал: «У меня есть два альтернативных варианта, и, думаю, каждый из них мог бы сработать».

Во-первых, стал объяснять я, можно с минимальными расходами перестроить здание под офисы, сохранив магазин на первом этаже. Поскольку размер арендной платы невелик – всего 125 тыс. долл. в год, а это пустяки, я уверен, что успел бы погасить кредит, да и мне за эти 30 лет досталась бы неплохая прибыль. Но Конни эти доводы не убедили, так что я тоже стал считать этот вариант худшим из всех возможных сценариев.

Во-вторых, продолжал я, на самом деле я планировал купить не только здание и право аренды земельного участка, но и сам участок. Тогда я мог бы построить на нем огромное здание, не рискуя лишиться его, когда окончится срок аренды земли. Конни оживился, только когда услышал, что земля принадлежит Equitable Life Assurance Society. Это давало мне неплохой шанс, поскольку у меня уже были налажены отличные отношения с этой компанией. Именно эта организация согласилась вложить крупные средства в строительство отеля «Гранд Хайатт». Там, на стройке, дела шли прекрасно, и все были страшно довольны этой сделкой.

Поэтому следующим моим шагом была встреча с Джорджем Пикоком, главой Equitable Life Assurance Society. Она состоялась в сентябре 1978 г., всего через месяц после того, как я первый раз встретился с Хениганом. Я рассказал Джорджу, что готовлюсь купить «Бонвит», который стоит на земле, арендованной у его компании, и хочу предложить ему очень выгодное для всех нас сотрудничество. Если мы объединимся, я со своим правом аренды, а они – со своей землей, то на условиях равноправного партнерства (50 на 50) мы сможем построить в этом прекрасном месте небоскреб с роскошными апартаментами и офисами.

В принципе, продолжал я, компания Equitable может и не заключать со мной никаких сделок, а просто сохранить все как есть, пока не закончится срок аренды «Бонвит», после чего участок вновь перейдет в их безраздельное владение. Но недостатком этого варианта будет то, что Equitable придется следующие 29 лет довольствоваться весьма и весьма скромной платой за аренду участка, размер которой был установлен еще до того, как цены на недвижимость в Нью-Йорке стали расти как на дрожжах. Еще я сказал Джорджу, что могу и не строить небоскреб на этом участке, а ограничиться малой перестройкой и модернизацией здания, приспособив его под недорогие офисы. На самом деле я уже был далеко не уверен в том, что смогу получить финансирование под такой незавидный проект, но Джорджу этого знать не следовало. Мне не хотелось, чтобы он вообразил, будто сотрудничество с его компанией – единственно возможный для меня вариант действий. В этом случае он мог бы диктовать мне более жесткие условия.

К счастью, Джордж Пикок быстро понял все выгоды предлагаемого мною сотрудничества и дал свое согласие. Единственное, в чем он несколько сомневался, так это в том, что мне удастся получить все зональные разрешения, необходимые для строительства небоскреба. С другой стороны, на примере перестройки «Коммодора» он уже имел возможность убедиться, что я на многое способен. К моменту окончания нашей встречи я уже заручился его согласием на предложенный мною вариант сотрудничества при условии, что я выполню взятые на себя обязательства. Оказалось, что и на этот раз небольшой трюк с предварительной договоренностью принес свои плоды.

Поэтому далее, используя те две сделки, о которых я уже договорился с «Бонвит» и Equitable, я должен был позаботиться о заключении третьей – теперь с компанией Tiffany. Я намеревался получить у них право на использование воздушного пространства над их зданием, которое располагалось прямо рядом с «Бонвит», на углу 57-й улицы и Пятой авеню. В результате у меня появился бы участок в смежных функциональных зонах города, что давало мне возможность построить гораздо более крупное здание. К сожалению, у меня совсем не было знакомых из окружения компании Tiffany, а ее владелец Уолтер Ховинг, насколько я знал, прославился не только легендарным мастерством в сфере розничной торговли, но и своим переменчивым, сложным, строптивым характером. Несмотря на это, я всегда восхищался Ховингом. Все, за что бы он ни брался, приносило огромный доход. Какими бы магазинами он ни управлял, все становились самыми лучшими: и «Лорд и Тейлор», и «Бонвит», и «Тиффани». Мы не были знакомы лично, но я иногда встречал Ховинга на светских мероприятиях, и он всегда выделялся из толпы прекрасной гривой седых волос, безупречными манерами, безукоризненными костюмами и величественной осанкой. Если кто-нибудь задумал бы снять фильм про президента Tiffany, Ховинг идеально сыграл бы самого себя.

Я решил придерживаться с ним своей всегдашней тактики – прямоты. Я позвонил и представился, стараясь проявить как можно больше вежливости и почтения. Он согласился принять меня. К этому времени архитектор Дер Скатт уже сделал масштабный макет здания, которое я задумал построить на Пятой авеню, а также альтернативный макет на случай, если я не смогу получить права на использование воздушного пространства над «Тиффани». Я захватил с собой оба макета. И сразу приступил к делу: «Я хотел бы купить права на использование воздушного пространства над магазином “Тиффани”, что позволит мне построить вот это прекрасное здание, которое вам обязательно понравится. Если вы продадите мне эти права, “Тиффани” навеки сохранит выгодность своего теперешнего отличного положения – никто и никогда не сможет построить рядом с этим зданием ничего такого, что могло бы заслонить его и сделать менее заметным».

Я указал Ховингу и еще одну причину, по которой ему выгодно продать мне эти права, а именно необходимость соблюдения технических требований градостроительного законодательства Нью-Йорка об обозначении границ земельного участка. Получив от него отказ, я буду обязан окаймить свой небоскреб рядом мелких забранных решеткой окошек, что на высоте пятидесяти с лишком этажей над зданием «Тиффани» будет выглядеть просто ужасно. А с другой стороны, продай он мне эти права, мне уже не придется соблюдать это правило, и я получу возможность облицевать здание панорамными зеркальными панелями, в которых будет отражаться здание «Тиффани».

И тут я продемонстрировал Ховингу оба макета – красивого величественного здания будущего «Трамп Тауэр» и сделанного специально для устрашения Ховинга варианта здания с зарешеченными окошками. «Предлагаю вам пять миллионов долларов за то, чтобы навсегда сохранить “Тиффани”, – торжественно заключил я. – А взамен вы продадите мне нечто нематериальное – права на воздушное пространство над вашим зданием, которые вы все равно никогда не будете использовать».

Ховинг вот уже почти четверть века руководил магазином «Тиффани», именно он превратил его в процветающий престижный бизнес. Я знал, что он очень гордится своим детищем, поэтому намеренно апеллировал к его личной профессиональной гордости. Это сработало: Ховинг тут же одобрил мое предложение. «Послушайте, молодой человек, – сказал он. – Я согласен заключить сделку на предложенных вами условиях. Очень надеюсь, что вы хорошо сделаете свое дело, и я смогу гордиться результатом. Однако у нас есть одна небольшая проблема. Мы с женой собираемся на месяц уехать, и до отъезда у меня не будет времени заниматься всем этим, так что ждите, пока я вернусь».

И здесь я впервые занервничал. «Ну-у-у, мистер Ховинг, это не маленькая, а очень большая проблема! Ведь именно на этом строятся все мои расчеты: только имея права на воздушное пространство над “Тиффани”, я смогу оформить зональное разрешение на то здание, которое задумал возвести. А вдруг потом, когда я уже решу проблему зонирования и буду делать архитектурный проект, вы по каким-либо причинам измените свое решение? Тогда вся моя работа пойдет насмарку».

Уолтер Ховинг взглянул на меня так, будто я смертельно оскорбил его: «Вы, юноша, может быть, чего-нибудь недопоняли? Я дал свое согласие на сделку. Мы скрепили ее рукопожатием. Чего же еще вы хотите?» На миг я просто онемел. Вы, вероятно, поймете меня, если вспомните, где и с чего я начинал. Конечно, в бизнесе, связанном с недвижимостью, встречаются порядочные люди, но мне по большей части попадались личности определенного сорта, с которыми надо держать ухо востро. С такими не стоило даже тратить силы на разные там рукопожатия, их обещания не значили ровным счетом ничего. Единственное, чем их можно было связать, – это подписанным контрактом, все остальное было для них пустым звуком.

В случае с Уолтером Ховингом я столкнулся с совершенно иным типом человека – благородным джентльменом, который был до крайности шокирован одним только предположением, что он может не сдержать данного им слова. А кроме того, он таким надменным тоном выговаривал мне, что я почувствовал себя даже немного виноватым за попытку усомниться в благополучном исходе нашей сделки.

Так случилось, что еще до возвращения Ховинга компания Philip Morris заключила сделку о приобретении прав на воздушное пространство над вокзалом Гранд Сентрал и заплатила за них гораздо больше, чем я предложил Уолтеру, хотя магазин «Тиффани» находился в значительно более престижном месте. Затем, в том же месяце, последовало еще несколько аналогичных сделок, причем по запредельно высоким ценам. Оно и понятно, рынок недвижимости Нью-Йорка восстанавливался после кризиса, и цены росли, причем весьма быстрыми темпами. Я знал, что Ховинг человек чести, но все равно не мог не беспокоиться о том, как он отреагирует, узнав про эти контракты.

Мы встретились с ним через несколько дней после его возвращения, чтобы обсудить некоторые детали нашего договора. И действительно, двое управляющих Ховинга стали пытаться отговорить его от выполнения обговоренных нами условий, указывая на нынешнюю конъюнктуру рынка. Это сильно расстроило меня, но я очень быстро заметил, что Ховинга это огорчило еще больше, даже рассердило. «Джентльмены, – отчеканил он, – месяц назад мы с этим молодым человеком скрепили нашу договоренность рукопожатием. Я дал слово. Когда я даю слово, это значит, что сделка заключена, хороша она или плоха. Я всегда верен своему обещанию и надеюсь, что мне не придется снова объяснять вам это». На этом инцидент был исчерпан.

Позже я узнал, что Ховинг проявил еще больше порядочности. В тот же период он вел переговоры о продаже «Тиффани» корпорации Avon, причем это была куда более крупная сделка, чем со мной. Я считал, что Avon – не самый лучший, а точнее – второразрядный покупатель для такого престижного высококлассного магазина, как «Тиффани», но они предложили настолько большую сумму, что я не взял бы на себя смелость обвинить Ховинга за то, что он принял их предложение. Вместе с тем, одним из выдвинутых Avon условий был отказ от продажи мне прав на воздушное пространство над «Тиффани». Но Ховинг был тверд как скала. Представителям Avon было сказано, что, если у них возникли проблемы с этими правами, они и вовсе не должны покупать «Тиффани». В ответ Avon быстро отказалась от своего требования, и продажа состоялась. Моя же сделка шла своим чередом.

Просто Уолтер Ховинг был абсолютно порядочным, благородным человеком. Думаю, именно это помогло ему стать великолепным мастером розничного бизнеса, и именно поэтому после него «Тиффани» уже никогда не был тем элегантным магазином, каким он был при Ховинге. Приведу лишь небольшой пример. В своем магазине Ховинг проводил политику особого благоприятствования важным клиентам. Любой из них мог прийти, выбрать понравившуюся вещь, расписаться и забрать ее. А потом ему присылали счет. Это было очень просто, удобно, элегантно. Но как только «Тиффани» перешел во владение корпорации Avon, ее многочисленные счетоводы тут же ввели новую политику. Они выпустили маленькие голубенькие пластиковые кредитные карточки «Тиффани», что в принципе, было не так уж глупо. Но потом вдруг оказалось, что самые важные клиенты магазина тоже должны их использовать, как простые покупатели! Это уже было не просто глупо – самоубийственно! Лучшие клиенты всегда должны чувствовать свое исключительное положение.

Поэтому очень скоро Ховинг, который поначалу согласился остаться в «Тиффани» в качестве внештатного консультанта, почувствовал, что с него достаточно, и навсегда покинул компанию. Это еще больше ухудшило ситуацию. Пока Ховинг управлял магазином, вы никогда не увидели бы возле него всяких лоточников и уличных продавцов дешевой бижутерии и поддельных часов, которые мешают прохожим, создают суету и портят своим видом Пятую авеню. Если Уолтер Ховинг замечал очередного торговца, пытавшегося разместиться около магазина, он немедленно вызывал охрану, чтобы выдворить его, и всегда при этом громко возмущался: «Да как вы могли допустить такое?» Через минуту около магазина уже не было этой нежелательной публики. Но, как только Ховинг ушел, на улице вдоль фасада магазина немедленно разместились с десяток лоточников и ларечников, да так там и остались. Я извлек урок из примера Уолтера Ховинга. Как только «Трамп Тауэр» была построена, я сразу же нанял солидную охрану, которая неизменно следила за тем, чтобы улица перед фасадом здания всегда была свободной и чтобы никакие уличные торговцы не нарушали ее вид.

Итак, я получил право на воздушное пространство над «Тиффани», но и это было не все. Предстояло заполучить еще один небольшой кусочек земли прямо рядом с «Тиффани», вдоль 57-й улицы, который арендовал «Бонвит». Он был маленьким, всего 4 тыс. кв. футов, но имел огромное значение для задуманного мною проекта. Дело в том, что, по градостроительному законодательству, за каждым строением должно быть не менее 30 футов свободного пространства, чтобы обеспечить освещенность и свободную циркуляцию воздуха, а также для того, чтобы ничто не загораживало окон здания. Причем, по законодательству, площадь расположенного на участке здания зависит от площади участка. Иными словами, без этого небольшого куска земли мне пришлось бы строить не такое большое здание, как я рассчитывал, а это испортило бы всю идею проекта.

Этот участочек принадлежал человеку по имени Леонард Кенделл. Покупая право аренды участка под «Бонвит», я получал контроль над этими 4 тыс. кв. футов, но опять столкнулся с тем, что продолжительность срока аренды была менее 20 лет. А кроме того, в договоре аренды содержались положения, которые делали невозможным любое изменение предписанного зонированием целевого характера застройки. По счастью, Леонард Кенделл был таким же порядочным и честным человеком, как Уолтер Ховинг. Он начинал свою деятельность в сфере недвижимости, скупая в 1930–40-е гг. жилые дома в Бронксе. Но, в отличие от других мелких землевладельцев, он решил избавиться от них, когда власти начали вводить регулирование арендной платы. Он распродал весь этот жилой фонд и направил свои усилия на покупку земельных участков под зданиями на правах аренды. По мере развития рынка цены росли, Кенделл превратился в очень состоятельного человека и при этом не имел головной боли, связанной с управлением самими домами, стоявшими на его земле. Жизнь подтвердила его прозорливость насчет последствий регулирования арендной платы – многие владельцы недвижимости в Бронксе вскоре окончательно разорились.

Кстати, одной из причин, по которым я сам покинул Бруклин и ушел из отцовского бизнеса в жилищном строительстве, как раз и было стремление избежать контроля над арендной платой. Так что мы с Леонардом с самого начала ощутили некоторую симпатию друг к другу. Но при этом у меня возникла неразрешимая проблема. Дело в том, что Леонард не продавал участок на 57-й улице, который был так мне нужен. Причем не продавал он его не потому, что его не устраивала цена, не потому, что испытывал особую привязанность именно к этому участку, а потому, что вообще ничего никогда не продавал. Он руководствовался соображением, и весьма разумным, что с течением времени цены на недвижимость в Нью-Йорке могут измениться только в одну сторону – в сторону повышения. Так что мы очень мило побеседовали, но Леонард остался непреклонен в вопросе продажи мне участка. А я опять, как всегда, не стал отчаиваться и в один прекрасный день обнаружил в своей сделке с Tiffany неожиданную лазейку.

Я просматривал свой контракт на право пользования воздушным пространством, как вдруг нашел в нем некое положение, дающее компании Tiffany право на покупку в течение определенного периода времени прилежащего к ее зданию участка Кенделла. «Святый Боже, – обрадовался я. – Вот тот рычаг давления, который поможет мне убедить Кенделла заключить сделку». Я вновь встретился с Уолтером Ховингом и с самым невинным видом спросил: «Послушайте, Уолтер, вы ведь никогда не станете покупать этот кусочек земли Кенделла вдоль 57-й улицы, правда? Не будете ли вы возражать, если мы включим в наш контракт право на его покупку?» Уолтер дал согласие, мы внесли соответствующее положение в контракт о покупке прав на воздушное пространство, после чего я немедленно подал предложение о покупке участка. Сначала Леонард настаивал на том, что я безосновательно использовал это положение, потому что право на покупку принадлежит Tiffany и не может быть передано третьей стороне. Здесь он, вероятно, был прав, но вполне возможно и то, что я смог бы отстоять это право в ходе судебной тяжбы.

Я не преминул указать Леонарду на эту возможность, и тогда он вынужден был пойти на мировую. И вот не более чем за 20 минут мы составили условия взаимовыгодной сделки. Я соглашался отозвать свое предложение о покупке, а он, в свою очередь, давал согласие продлить право аренды участка до ста лет. Этого срока было вполне достаточно, чтобы мой проект выглядел выгодным с точки зрения финансирования банками. Кроме того, Леонард также заново составил договор аренды, чтобы исключить возможность запрета городских властей на изменение целевого использования участка. И, хотя я соглашался платить несколько более высокую арендную плату, ее размер все равно был довольно низким для такого превосходного места. Мы ударили по рукам и расстались, весьма довольные друг другом. С тех пор мы с Леонардом Кенделлом большие друзья.

Я всегда удивляюсь, какие интересные повороты делает иногда жизнь. Кенделл уже довольно пожилой человек и в последние два года всерьез задумывается о судьбе своего недвижимого имущества и о наследниках. Так вот, в начале 1986 г. он как-то позвонил мне, чтобы сказать, что хочет подарить мне 15 %-ную долю участия во владении участком земли под отелем «Ритц Карлтон» на Сентрал Парк Саут, одним из самых ценных участков семьи Кенделл. Кроме того, он намеревался передать мне контроль за распоряжением этим участком после истечения срока его аренды отелем. То есть примерно через 25 лет. Свой жест он объяснил тем, что хотел бы передать землю в руки человека, который наилучшим образом сумеет распорядиться ею к выгоде и пользе наследников Леонарда, которые после его кончины сохраняли за собой право владения ею. Леонард очень благородный и очень прозорливый человек. Я готов лезть из кожи вон ради его семьи.

Я получил долгосрочную аренду на участок на 57-й улице к декабрю 1978 г. И вот я оказался в довольно щекотливом положении. Я собрал воедино все фрагменты сделки, открывавшей мне доступ к участку на Пятой авеню, причем умудрился сохранить все свои приготовления в тайне, но у меня все еще не было главного контракта с Genesco на покупку здания магазина «Бонвит». Уже настал следующий, 1979 г., а мои юристы до сих пор буксовали, согласовывая несколько последних пунктов соглашения с юристами Genesco. Мы рассчитывали, что к февралю соглашение наконец будет подписано. Но в середине января 1979 г. среди бизнесменов, занимающихся недвижимостью, стали распространяться слухи о том, что компания Genesco намеревается заключить соглашение о продаже магазина «Бонвит». Как я и предполагал, Genesco тут же стали осаждать с альтернативными предложениями о покупке. Среди заинтересованных покупателей были и богатые арабские предприниматели, готовые отвалить за «Бонвит» сумасшедшие деньги, заработанные на нефтяном буме. И Genesco, естественно, попробовала дать задний ход с нашей сделкой. Несмотря на то, что соответствующее соглашение было почти готово, мне стало ясно, что юристы Genesco постараются использовать малейшую лазейку, чтобы отменить подписание контракта.

Вот когда я возблагодарил небеса за счастливую мысль подписать с Джеком Хениганом официальное письмо о намерениях. Без этого листа бумаги мои шансы провести сделку были бы равны нулю. Хотя я в принципе не был уверен в том, что это письмо имеет законную силу, но в самом крайнем случае я мог бы использовать его в ходе судебного разбирательства, что само по себе на долгие годы отсрочило бы продажу здания «Бонвит». Я немедленно известил компанию Genesco о том, что самым серьезным образом готов использовать эту возможность, если они посмеют нарушить данное мне обещание. А дела компании были плохи как никогда, кредиторы буквально дышали ей в затылок, поэтому Genesco не располагала временем для тяжбы со мной.

Прекрасным утром 20 января 1979 г. в моем офисе раздался телефонный звонок, явно организованный Провидением. Это был корреспондент New York Times Ди Ведемейер, который хотел выяснить, правда ли, что я собираюсь заключить с Genesco сделку на покупку магазина «Бонвит». Все еще искавшая способ отказаться от этой акции, компания Genesco не дала Ведемейеру никакой информации. Я же решил пойти на хорошо просчитанный риск.

С самого начала я хотел держать это дело в тайне до тех пор, пока у меня не будет подписанного соглашения, поскольку не хотел провоцировать конкурсные торги. Но теперь все изменилось: с одной стороны, слухи о сделке вовсю циркулировали, с другой стороны, мой продавец искал способ отделаться от меня. Так что я подтвердил Ведемейеру информацию о том, что достиг соглашения с Genesco на приобретение части ее собственности, и добавил, что, поскольку собираюсь строить на месте «Бонвит» новое здание, магазин, скорее всего, в течение ближайших месяцев будет закрыт.

Делая этот ход, я пытался создать общественное давление на Genesco, чтобы заставить компанию сдержать данное слово. Но вот чего я совсем не учел, так это побочной выгоды от своего хода. Не успела статья Ведемейера попасть в газету, как на следующее же утро толпы сотрудников магазина «Бонвит» ринулись в «Бегрдорф Гудмен», «Сакс» на Пятой авеню и «Блумингдейл» искать работу. Так «Бонвит» внезапно стал терять свои ключевые кадры, управлять магазином было практически некому. Это был настоящий удар в спину терпящей бедствие Genesco. И внезапно все проволочки со стороны ее юристов закончились. Не позже чем через пять дней после выхода статьи Ведемейера мы подписали соглашение. Так отчаянное положение компании спасло мою висевшую на волоске сделку.

Хотя я очень скоро убедился, что это самое бедственное положение может быть палкой о двух концах. Genesco так отчаянно нуждалась в деньгах, они нужны были так срочно, что юристы компании настаивали на необычных условиях соглашения. Как правило, при заключении сделки на покупку объекта недвижимости покупатель при подписании соглашения вносит 10 % стоимости недвижимости в качестве задатка, а остальные 90 % выплачиваются после ее завершения. Вместо этого Genesco требовала, чтобы я сразу внес 50 % стоимости сделки, т. е. 12,5 млн долл., а другую половину – при ее завершении. Мои адвокаты советовали мне не соглашаться на это требование. Они мотивировали это тем, что компания Genesco может быть объявлена банкротом еще до завершения нашей сделки. Если бы это случилось, то судья по делам о банкротстве (вы и представить себе не можете, какими полномочиями он обладает) мог пустить мой задаток на покрытие задолженности кредиторам компании. Так что с моей стороны согласие на это условие было бы, по мнению юристов, крайне неосмотрительным шагом.

Я же оценивал ситуацию совершенно иначе. Меня не сильно прельщала необходимость сразу выложить 12,5 млн долл., но в то же время я полагал, что чем больше денег отдам Genesco, тем больше долгов они смогут оплатить. А это на некоторое время позволит держать в узде особо рьяных кредиторов. Кроме того, мой риск был довольно краткосрочным, потому что в наших обоюдных интересах было как можно быстрее провернуть всю операцию. Обычно при подобных сделках от подписания соглашения до ее завершения проходит не менее шести месяцев, нам же удалось сделать это всего за 60 дней.

Помимо этого, я уже вложил в это дело много денег и времени. Еще в августе 1978 г., сразу после первой встречи с Джеком Хениганом, я стал разрабатывать планы освоения этого участка, а также начал переговоры с городскими властями о его целевом использовании (т. е. о зонировании). Буквально через несколько минут после того, как я покинул офис Хенигана, я позвонил архитектору Деру Скатту и назначил ему встречу возле магазина «Бонвит». Когда мы встретились, я указал ему на здание и спросил, что он думает по этому поводу. Он тут же признал очевидность супервыгодного положения участка и поинтересовался, что я намереваюсь здесь возвести.

«Хочу построить самое грандиозное здание во всем Нью-Йорке, – ответил я. – И еще хочу, чтобы ты немедленно принялся за работу по проектированию самого большого здания, какое только разрешит возвести здесь градостроительное законодательство».

С самого начала работы над проектом нашим приоритетом был размер здания. Чем больше жилых апартаментов я смог бы построить на таком великолепном месте, тем бо́льшую отдачу принесли бы вложенные мною средства. Более того, чем выше было бы здание, тем лучше мог быть вид из окон и тем бо́льшую цену за квартиры я мог назначить. Некто Артур Дрекслер из Музея современного искусства как-то заметил: «Небоскребы – это настоящие машины для печатания денег». Но Дрекслер говорил это в осуждение, я же рассматриваю это как мощный стимул к действию.

С самого начала все, с кем я обсуждал свой проект, довольно скептически относились к возможности получить одобрение городских властей на строительство огромного зеркального небоскреба на Пятой авеню, сплошь застроенной старыми низенькими зданиями из кирпича и известняка. Но я не принимал это всерьез, поскольку уже слышал нечто подобное, когда занимался строительством отеля «Гранд Хайатт». Даже абстрагируясь от коммерческих соображений, я чувствовал, что очень высокое здание будет смотреться куда эффектнее, нежели небольшое. И Дер очень быстро заразился моим энтузиазмом. Потом, когда на слушаниях в местных органах самоуправления кто-то из заседавших начинал говорить, что слишком высокое здание будет заслонять солнечный свет, Дер немного в шутку и немного всерьез отвечал: «Если вы желаете много солнца, лучше переселитесь в Канзас».

Согласно градостроительным нормам, разрешенная высота здания определяется неким показателем, именуемым коэффициентом отношения площади здания к площади земельного участка (Floor Area Ratio – FAR). Площадь здания не может быть больше определенной величины, кратной площади участка, на котором оно стоит. Причем существовало несколько условий, выполнение которых позволяло получить так называемые бонусы, дававшие право на строительство более крупного здания. Для моего участка максимальным значением FAR было 21,6. На самом деле я хотел зайти намного дальше и уже предвидел тяжелую борьбу. Когда Дер сделал первые расчеты, еще без учета прав на использование воздушного пространства над «Тиффани» и участка Кенделла, он вывел максимальное значение FAR для участка, занимаемого магазином «Бонвит», – 8,5. В переводе на человеческий язык это означало право построить здание высотой в 20 этажей с поэтажной площадью в 10 тыс. кв. футов. Я тут же потребовал, чтобы Дер сделал расчет для 40-этажного здания поэтажной площадью 5 тыс. кв. футов. Это позволяло не только обеспечить более хороший вид из окон, но также предполагало меньшее число квартир на каждом этаже. Это была роскошь, за которую покупатель всегда готов заплатить лишние деньги.

Я, естественно, не желал ограничиваться низким значением FAR. Для того чтобы иметь право претендовать на более высокое значение этого коэффициента, я начал изыскивать возможность получить право на использование воздушного пространства над «Тиффани», а также решил выполнить все условия, дающие право на бонусы, что позволяет повысить FAR. Бонус предоставляется за дополнительное обустройство прилежащей к зданию территории, причем именно такое, которое устраивает Комиссию городского планирования. Скажем, в моем случае я мог получить бонус за строительство жилых помещений, а не офисов. Считается, что офисное здание способствует увеличению напряженности пешеходных потоков и уличного движения. Кроме того, застройщик может претендовать еще на один бонус, если предусмотрит создание общественной пешеходной зоны – чего-то подобного крытой аркаде для прохода вдоль фасада здания. Третий бонус я мог бы получить, если бы предусмотрел торговые площади большего размера, чем установлен в качестве минимального градостроительным законодательством. Наконец, бонус можно было получить, если бы в пределах торговой зоны и пешеходной аркады было предусмотрено нечто вроде места для общественного отдыха.

Стремясь получить все возможные бонусы, я попросил Дера спроектировать внутренний торговый пассаж (атриум) с магазинами на нескольких уровнях. С предпринимательской точки зрения торговая галерея была идеей с долгосрочным прицелом. Дело в том, что встроенные торговые пассажи в то время были очень модными по всей стране, кроме Нью-Йорка. Известно, что типичный пригородный торговый центр представляет собой чистенькое, безопасное, контролируемое, почти стерильное торговое пространство, и именно поэтому многочисленным покупателям там очень комфортно и спокойно. Но нью-йоркцы – люди крутой закалки, им подавай уличную жизнь со всеми ее прелестями и опасностями, они прекрасно обходятся услугами лоточников.

Но я рассчитывал, что, даже если мой торговый пассаж будет не столь уж успешным, все равно бонус в виде права на дополнительные этажи с дорогими квартирами сторицей окупит все мои расходы. Однако вскоре я обнаружил, какой огромной удачей обернулась эта идея с многоуровневым торговым атриумом. Мы стали привлекать туда самые известные розничные магазины, и атриум превратился в нечто очень ценное, в настоящий алмаз.

На ранних стадиях работы над проектом все внимание я сосредоточил на конструкции самого здания. Тут было о чем подумать. Я хотел создать нечто эффектное, монументальное, запоминающееся и прекрасно понимал, что официальное разрешение на такое высокое здание реально получить, только имея какой-нибудь уникальный проект. Идея стандартной высотной коробки явно не прокатила бы у привередливых городских чиновников. Дер приступил к разработке дизайна, он сделал несколько десятков набросков и эскизов здания в разных вариантах, а я постарался позаимствовать из каждого самые лучшие элементы.

Сначала мы хотели построить зеркальную башню на прямоугольной основе из известняка, но потом решили, что это будет выглядеть не так красиво, как нам хотелось бы. Затем была идея сделать три внешних лифта в стеклянных шахтах, но расчеты показали, что они заберут слишком много внутренней полезной площади здания, которая нужна под апартаменты. Наконец Дера осенила идея здания в виде серии блоков, на шаг сдвигающихся вглубь улицы и ступенчато снижающихся до высоты стоящего рядом «Тиффани». Я и Ивана решили, что эта серия выступов даст возможность более органично вписать наше здание в окружающий городской ландшафт и сделает его совместимым с остальными постройками Пятой авеню, а кроме того, позволит избежать впечатления этакой громады, довлеющей над улицей. Другими словами, избежать того эффекта громоздкости, который присущ почти всем небоскребам мира. В результате верхние этажи здания были задуманы в виде семи последовательно смещенных блоков, на манер зубцов пилы. Это давало нам возможность разместить окна на 28 гранях, похожих на развернутые под углом ступеньки лестницы.

Было очевидно, что такая конструкция по сравнению с любым стандартным проектом заметно удорожит строительство, но столь же очевидны нам были и ее преимущества. С 28 гранями это было бы впечатляющее сногсшибательное, выдающееся здание. Кроме того, это множество сторон давало возможность сделать в каждой комнате как минимум по два окна, выходящих на разные стороны, что, в конце концов, также способствовало удорожанию апартаментов. По мне, так мы создавали самый лучший из всех миров. Это было не только очень впечатляющее здание, оно еще сулило огромные коммерческие возможности. А чтобы поразить рынок жилья, нужно сочетание обоих этих элементов.

Следующей задачей было получение зональных разрешений от городских властей и среди них – разрешения на изменение целевой ориентации здания. Одну из связанных с этим проблем нам легко удалось решить при помощи элементарной логики. Закон о зонировании требовал, чтобы пешеходный проход был ориентирован с севера на юг, т. е. с 57-й улицы на 56-ую. Это означало, что мы должны были сделать вход в здание с 57-й улицы, а не с Пятой авеню, что было бы гораздо престижнее. Но тут мы просто обратили внимание городских чиновников от архитектуры, что подобный проход уже есть в здании компании IBM, как раз между нашим участком и Мэдисонавеню, и именно в направлении с севера на юг. Поэтому наша аркада была бы просто излишеством. Взамен мы предложили ориентировать ее в направлении с запада на восток, чтобы она связывала Пятую авеню с Мэдисонавеню, как раз через торговый пассаж в здании IBM. Все согласились, что это – наиболее оптимальное решение проблемы. В результате мы получили такое зональное разрешение, которое обязывало нас сделать главный вход в здание с Пятой авеню, чего мы, собственно, и добивались.

На что городские власти ни в какую не хотели соглашаться, так это на высоту проектируемого нами здания. Еще бы, 70 этажей с общей площадью по максимально возможному коэффициенту 21,6. Уже в декабре 1978 г., еще прежде, чем я заключил сделку с «Бонвит», городские чиновники известили меня, что считают здание слишком высоким и будут протестовать против присуждения мне бонусов. Они также выразили крайнюю озабоченность тем, что это здание не будет сочетаться с другими, выходящими на Пятую авеню, которые были гораздо ниже.

К счастью, мои дела по заключению соглашения с Genesco были завершены в феврале 1979 г., и я смог вплотную заняться переговорами с чиновниками из городского планирования, тем более что для них у меня было припасено одно хорошее средство. Для тех, кто не знаком в деталях с градостроительными проблемами, объясню, что мог бы избрать вариант строительства здания «по праву», для которого не требуется никаких зональных разрешений.

Примерно так же, как недавно с Ховингом, я попросил Дера подготовить макет альтернативного варианта здания, построенного «по праву». Оно было ужасно: унылая узкая высоченная прямоугольная коробка, взметнувшаяся вверх на 80 этажей, угрожающе нависающая над зданием «Тиффани». Наша позиция заключалась в том, что, если город не даст нам права на изменение целевого использования участка, мы выстроим это здание «по праву» – здесь мы эффектно показали масштабный макет и панораму Пятой авеню с этим зданием. Члены комиссии, естественно, пришли в ужас. Я не уверен в том, что они всерьез поверили, что я могу выстроить подобное безобразие и что его вообще можно построить. Но они не могли знать всего этого наверняка.

Следующее, что я смог использовать к своей выгоде, был сам магазин «Бонвит Теллер». Сначала я предполагал просто снести старое здание, и это было бы концом магазина. Но вскоре после того, как я подписал последнее соглашение в рамках этой сделки, компания Allied Stores Corporation заключила контракт с Genesco на покупку остальных 12 магазинов «Бонвит», расположенных во всех частях страны, от Палм-Бич во Флориде до Беверли-Хиллс в Калифорнии. Спустя немного времени после этого со мной связался президент и руководитель Allied – отличный специалист по розничной торговле Томас Мациоче.

Когда Мациоче в 1966 г. взял в свои руки бразды правления компанией Allied, она находилась на грани банкротства. Однако за последующие десять лет он сумел превратить ее в одного из мощнейших операторов розничной торговли в стране. Мациоче объяснил, что, несмотря на купленные ими процветающие магазины «Бонвит», ему было очень важно сохранить главный магазин компании здесь, на Манхэттене. В идеале, сказал Мациоче, они хотели бы сохранить этот магазин на 57-й улице и Пятой авеню, и не только потому, что он неизменно пребывал там в течение 50 лет, но также и в силу того, что место очень уж выигрышное.

Я ответил, что ни при каких условиях не смогу предоставить «Бонвит» такую же площадь, как ту, что он занимал в течение этих 50 лет. Но все же я мог выделить под магазин чудесный участок, выходящий на 57-ю улицу и напрямую связанный с торговым атриумом, который я намеревался организовать на нижних этажах своего здания. Я продемонстрировал Томасу чертежи и эскизы, и мы смогли быстро договориться о соглашении.

Для Тома это была очень выгодная сделка, потому что я предоставлял ему долгосрочную аренду, а плата была гораздо более низкой, чем та, которую я впоследствии назначал за аренду торговых площадей другим розничным компаниям. Для меня это тоже было крайне выгодно: еще бы, я сдал в аренду компании Allied 55 тыс. кв. футов, т. е. менее четвертой части бывшего магазина «Бонвит» за ежегодную плату в 3 млн долл. плюс доля с прибыли. За покупку «Бонвит» и аренду земли мне предстояло заплатить в общей сложности 25 млн долл., которые я должен был получить в качестве ипотечного кредита под 10 %. Это означало, что мои ежегодные расходы на содержание участка составляют примерно 2,5 млн долл. Таким образом, за право владения участком я должен был платить 2,5 млн долл. в год, при этом получая 3 млн долл. в качестве арендной платы за небольшой кусок этого участка. Иными словами, владение землей обходилось мне бесплатно, и к тому же я имел ежегодную прибыль в размере 500 тыс. долл., причем все это было гарантировано мне еще до того, как я приступил к строительству! Более того, поскольку под новый магазин «Бонвит» была отведена лишь небольшая часть общей площади, я имел возможность в будущем сдать в аренду все остальное.

Но, вероятно, самой главной удачей в покупке «Бонвит» было то, что город был очень заинтересован в том, чтобы этот известнейший магазин продолжал оставаться в Нью-Йорке. Пожалуй, это было самым ценным в моей сделке с Allied и давало мне в руки неплохой козырь в борьбе за зональные разрешения. Я мог занять на переговорах с Комиссией городского планирования простую, но непробиваемую позицию. Я мог сказать им: «Ребята, если вы хотите, чтобы такой классный магазин, как “Бонвит”, вновь открылся на Пятой авеню, дайте мне зональное разрешение».

Но даже при таком рычаге убеждения мое дело с зональными разрешениями было еще далеко не решенным. Дело в том, что против столь высокого здания стали возражать члены местного самоуправления. Они предложили сначала выяснить, не чрезмерно ли застроен их район, для чего предлагалось объявить шестимесячный мораторий на любое новое строительство. Тут же возник Комитет по борьбе со строительным бумом. И как только было объявлено о его создании, политики, естественно, сразу же ухватили эту кость. Иной раз мне кажется, что их политическое чутье срабатывает столь же автоматически, как и коленный рефлекс.

И все же, оглядываясь назад, думаю, что ни политическое давление, ни мои средства убеждения не сыграли особой роли в этом деле. Единственное, в чем я абсолютно уверен, так это в том, что главной причиной, по которой городские власти в конце концов одобрили проект и предоставили соответствующие зональные разрешения, было архитектурное решение самого проекта. И здесь самое весомое слово сказала тогдашний главный архитектурный обозреватель New York Times Ада Луиза Хакстебл.

Я пошел на заведомый, но взвешенный риск, пригласив Хакстебл ознакомиться с нашим проектом здания и посмотреть на его масштабный макет еще до того, как было назначено голосование по поводу предоставления мне зональных разрешений. Это действительно было очень рискованно. New York Times обладает поистине могущественной силой и авторитетом, это, вероятно, один из самых влиятельных институтов в мире. Я прекрасно понимал: все, что будет написано Адой Хакстебл, окажет на мою ситуацию мощное воздействие. Более того, я знал, что она очень неодобрительно относится к самой идее небоскребов и почти во всех случаях отдает предпочтение старому классическому стилю. Но в то время, а это была середина 1979 г., я был крайне обеспокоен проволочкой с зональными разрешениями, тем паче что ситуация была столь неблагоприятной, что даже негативный отзыв Хакстебл не смог бы ее существенно ухудшить. С другой стороны, если бы, на мое счастье, она одобрила проект, это могло послужить нам мощной поддержкой.

Итак, в начале июня 1979 г. Ада Луиза Хакстебл посетила мой офис. А 1 июля ее колонка «Взгляд архитектора» в разделе «Искусство и досуг» воскресного выпуска New York Times была посвящена проекту строительства «Трамп Тауэр» – так я решил назвать этот небоскреб. Статья была озаглавлена «Нью-йоркский блокбастер превосходного дизайна». И этот заголовок гораздо больше способствовал получению зональных разрешений, чем все, что я когда-либо делал и говорил. Занятно, что в начале своего обзора Хакстебл критиковала здание из-за его огромных размеров и высказывала предположение, что я, наверное, не преминул использовать всякие трюки, только чтобы еще больше увеличить его. Но самое интересное, что она нисколько не осуждала меня за это, наоборот, ее критика обрушилась на зональные правила градостроительного законодательства, которые стимулируют застройщиков делать то же самое, что я. В конце она подарила нам несколько весьма лестных строк. «Сколько усилий, мастерства, души вложено в разработку проекта, – писала она и добавляла: – это будет поистине прекрасное, впечатляющее здание».

И вот в октябре 1979 г. Комиссия городского планирования единогласно проголосовала за предоставление мне зональных разрешений. При этом фасад «Трамп Тауэр», по мнению членов комиссии, предпочтительнее было бы облицевать камнем, что более соответствовало бы общему архитектурному стилю других зданий Пятой авеню. Но они не настаивали на своем мнении в свете того факта, что в моем проекте было предусмотрено «необычайно многое для общественной пользы». Так что в конце концов мы пришли к соглашению, что величина FAR составит 21, т. е. немного меньше максимального размера 21,6, на который я претендовал. Это означало, что я соглашаюсь уменьшить здание на два этажа и оно будет 68-этажным, с огромным внутренним торговым пассажем на шести уровнях. Таким образом, «Трамп Тауэр» станет самым высоким жилым зданием в Нью-Йорке.

В то же время городские власти приняли очень близко к сердцу жалобы Ады Хакстебл на зональное законодательство. В свете использования мною всех возможных бонусов для увеличения размера здания они решили внести изменения в зональные правила, чтобы в будущем предотвратить подобные трюки.

И вот все соглашения, разрешения и договоренности были наконец получены, и дело стало за малым – оставалось лишь построить сам небоскреб. Это должно было стать весьма дорогостоящим мероприятием. Если высота постройки превышает определенный уровень, стоимость всех видов строительных и отделочных работ, от дополнительного закрепления несущих конструкций до проведения коммуникаций, начинает расти чуть ли не в геометрической прогрессии. Но, с другой стороны, местоположение было настолько первоклассным, что я мог позволить себе любые, даже самые крупные затраты. Если я отлично выполню эту работу, то смогу назначить за квартиры такие высокие цены, которые запросто окупят все дополнительные расходы на строительство.

В октябре 1980 г. Chase Manhattan Bank предоставил мне средства для строительства «Трамп Тауэр». В качестве главного подрядчика я пригласил компанию HRH Construction. Общий бюджет проекта с учетом приобретения земли, строительства, накладных расходов, рекламы и акций по продвижению на рынок квартир, офисных и торговых площадей составил чуть более 200 млн долл. Своим личным представителем, осуществляющим общий надзор за строительством, я назначил Барбару Рес. Это была первая женщина, на которую возложили ответственность за строительство небоскреба в Нью-Йорке. В то время ей было 33 года, и до этого она работала на HRH Construction. Мы встречались на строительстве отеля «Гранд Хайатт», тогда она была главным инженером. Мне всегда нравилось в Барбаре Рес то, что она никому не давала спуску. Ростом она была на целую голову меньше любого из этих здоровяков-строителей, но никогда не боялась высказать им все, что считала нужным, а кроме того, она умела делать дело и добиваться своего.

Интересно отметить, что моя мама была домохозяйкой и я всегда восхищался ею, считая это главным предназначением женщины. Но, как оказалось впоследствии, у меня в организации многие высокие посты часто занимали женщины. Это была когорта лучших. И очень часто оказывалось, что они куда эффективнее и результативнее, чем мужчины. Например, Луиза Саншайн, в течение десяти лет занимавшая пост одного из вице-президентов моей компании, была самым безжалостным и последовательным борцом из всех, кого я знаю. Бланш Спрэг, исполнительный вице-президент, руководящая продажами и осуществляющая общий надзор за внутренней отделкой моих зданий, – одна из лучших менеджеров и мастеров продаж. Мой личный помощник Норма Фёрдерер – очаровательная, прелестная, изящная, но она сделана из чистейшей стали, в чем очень быстро убеждались те, кто когда-либо пытался помыкать или манипулировать ею. Или взять мою жену Ивану. Это великий менеджер, прекрасно ладящий со всеми своими сотрудниками, но при этом очень требовательный и жесткий начальник. Все служащие уважают ее, потому что знают, что, заставляя вкалывать других, она сама вкалывает ничуть не меньше.

Мы приступили к демонтажу здания «Бонвит» 15 марта 1980 г., и почти тотчас я столкнулся с очередной проблемой. На этот раз она касалась неких архитектурных шедевров, а именно барельефов в стиле арт-нуво, украшавших парадный вход. Интересно отметить, что в течение всего 1979 г., уже после того, как я объявил о планах сноса этого здания, ни одна душа из Комиссии городского планирования, или из многочисленных организаций по охране памятников, или из радетелей искусства из местной общины не проявила интереса к судьбе этих барельефов. Лишь в середине декабря 1979 г., незадолго перед началом строительства, мне позвонил некто из музея изобразительных искусств «Метрополитен» и спросил, не собираюсь ли я передать эти барельефы, а также чудесную железную решетку, на которой они крепятся, в дар музею. Я ответил, что, если будет хоть какая-то возможность сохранить их, я с удовольствием отдам их музею.

Но, когда мы подготовили здание к сносу, строители сказали мне, что эти барельефы оказались намного тяжелее, чем они думали, и поэтому, чтобы снять их, потребуется возведение дополнительных лесов и помостов. Это на несколько недель затормозило бы работы по демонтажу. А надо вам напомнить, что плата за пользование банковским займом на строительство была огромна, не говоря уже о прочих моих текущих расходах, так что отсрочка строительства на несколько недель могла обернуться невероятно высокими дополнительными расходами. Я не мог позволить себе выбросить на ветер сотни тысяч долларов в попытке сохранить барельефы сомнительной художественной ценности и очень сомневался, что они стоят таких затрат, да и вообще чего-нибудь. Я дал команду сбить их и продолжить работы.

Но по молодости я не учел, как это может разъярить общественность. На следующий же день New York Times поместила на первой странице фотографию, где строители безжалостно ломают ценные памятники. Кроме того я узнал, что превратился в символ всех грехов и пороков современного строительства. Безжалостная New York Times, описывая в передовице гибель шедевров, указывала на яркое свидетельство того, как «денежные расчеты перевешивают соображения общественного блага», и далее ядовито замечала, что «постройка большого дома еще не делает строителя большим человеком, равно как и крупная сделка не может превратить его в ценителя вечного искусства».

Да, это паблисити было совсем не того сорта, о котором можно мечтать. Сейчас, вспоминая об этом, я сожалею, что уничтожил эти барельефные скульптуры, хотя до конца не убежден, что они действительно представляли какую-нибудь ценность. Я все еще уверен, что многие из этих хулителей были просто лицемерами, не упустившими возможность погреть руки на скандале. Но сейчас я понимаю, что никогда не следует пренебрегать символическим значением, которое могут иметь некоторые вещи и действия. По правде говоря, тогда я был еще слишком молод и чересчур спешил со строительством, чтобы спокойно взвесить все последствия своего опрометчивого решения. Я не оправдываюсь, а только хочу подчеркнуть: в отличие от того, что думают обо мне многие люди, я не стремлюсь быть плохим парнем, если меня к этому не слишком вынуждают обстоятельства.

Самое смешное, что этот скандал мог здорово поспособствовать продаже квартир в «Трамп Тауэр». Все статьи, описывающие инцидент с барельефами «Бонвит», неизменно начинались словами: «Для того чтобы расчистить место для строительства одного из самых шикарных в мире жилых зданий…» Даже несмотря на общее негативное отношение к строящемуся «Трамп Тауэр», это привлекало внимание общественности. Что, естественно, способствовало росту спроса на апартаменты. Я не хочу сказать, что это очень хорошо, более того, это лишний раз свидетельствует о порочности той культуры, в которой мы живем. Но я прежде всего – бизнесмен, и я извлек урок из всей этой истории: предпочтительнее благожелательное паблисити, но с точки зрения общего результата негативная известность все же лучше, чем вообще никакой. Короче говоря, конфликты и осуждение тоже являются стимулом продаж.

И точно так же этому способствуют роскошь и блеск. Еще до того, как на строительной площадке начались работы, я понял, что торговый пассаж должен стать самой впечатляющей, самой прекрасной частью «Трамп Тауэр». Сначала мы хотели, чтобы он был просто привлекательным для розничных компаний, но, просмотрев окончательные эскизы, я вдруг понял, что атриум можно превратить в нечто поистине эффектное и захватывающее. И я решил не постоять за ценой, чтобы полностью реализовать его потенциал.

Вероятно, самой удачной нашей идеей был выбор облицовочного материала – мрамора. Сначала мы хотели использовать тот же коричневый «парадизо», которым так удачно облицевали вестибюль отеля «Гранд Хайатт». Но потом я справедливо решил, что если он хорош для вестибюля, то необязательно будет так же уместен для торгового пассажа с его высокими, в шесть этажей, стенами. Мы с Иваной и Дером перебрали сотни образцов. Наконец нам попалось нечто под красивым названием «Брешиа Перниче», редко встречающийся вид мрамора, цвет которого просто поразил нас. Это было восхитительное сочетание оттенков персикового, розового и нежно-кораллового цветов. Просто дух захватывало! Но и стоила эта красота соответственно, тем более что это был редко встречающийся вид мрамора. Когда же мы приехали на мраморный карьер, выяснилось, что на камне есть пятна белых вкраплений и белые прожилки. Я был просто убит – они начисто лишали мрамор красоты. Нам пришлось взять черный скотч и помечать им те участки карьера, где камень был без изъянов. Остальное, примерно 60 % общей площади мраморного карьера, пришлось забраковать. Когда мы закончили, оказалось, что мы добрались до самой вершины мраморной горы и использовали почти все запасы карьера.

Затем необходимо было пригласить самых лучших специалистов по резке и облицовке. Известно, что, если работу делают не самые опытные мастера, можно получить зазубренные края, плохое совмещение и асимметрию, а это испортит эффект.

А эффект этот усиливался за счет огромных отделанных мрамором поверхностей: полов и стен всех шести уровней атриума. Это выглядело грандиозно и потрясающе красиво. Позже все посещавшие наш атриум в один голос утверждали, что он, особенно за счет такого удивительного цвета мрамора, создает теплую, приветливую, но в то же время возбуждающую и волнующую атмосферу. То есть именно ту, что так желательна в любом магазине, чтобы покупатель чувствовал себя комфортно.

Мрамор, естественно, был не единственной привлекательной особенностью атриума. Все его пространство было впечатляющим и необычным. Вместо дешевого и практичного алюминиевого сплава мы использовали для перил полированную бронзу, что было гораздо дороже, но придавало помещению элегантный вид и прекрасно сочеталось с цветом мраморной облицовки. Мы также использовали много зеркального стекла, в частности, покрыли им бортики эскалаторов. Это было очень удачное решение, потому что за счет зеркал все помещение выглядело еще просторнее. Эффект усиливался и тем, что внутри самого атриума было всего две несущие колонны, и поэтому, где бы вы ни стояли, отовсюду открывался чудесный вид и создавалось впечатление огромного сверкающего свободного пространства.

Третьим элементом, против которого я сначала возражал, был огромный вход в атриум со стороны Пятой авеню. По градостроительным нормам его ширина должна быть не меньше 15 футов. Меня это вполне устраивало, поскольку я не хотел терять ценную с коммерческой точки зрения торговую площадь. Но городские власти буквально заставили меня сделать его вдвое шире – в целых 30 футов, на что я согласился очень неохотно. Я пожертвовал ценной торговой площадью, но получил взамен эффектный подъезд. И он стоил того. Отдаю должное Комиссии по городскому планированию.

Последним ключевым элементом атриума был водопад, низвергающийся уступами по восточной стене и декорированный зелеными растениями. Его высота – около 80 футов, и строительство этого чуда обошлось почти в 2 млн долл. Поначалу многие советовали мне развесить по стенам атриума картины, но я всегда считал, что это старомодно, тривиально и не очень-то впечатляюще. Каскад сам по себе представлял произведение искусства, а кроме того, он привлекал куда больше внимания посетителей, нежели самые прекрасные живописные полотна. Вообще, я уверен, что если некоторые торговые центры процветают за счет своей комфортности, безопасности и однородности, то мой торговый пассаж делает то же самое, но по причинам противоположного свойства. Он привлекает своей невероятной красотой и роскошью: там можно бродить, как по стране чудес, и, даже ничего не покупая, вы ощутите себя там чуть ли не Крезом.

И в жилых апартаментах мы стремились создать нечто вызывающее сходные эмоции. Прежде всего следует отметить панорамные виды, открывающиеся из окон на все четыре стороны Нью-Йорка. Квартиры начинались только с 14 этажа, а это значит, что они располагались намного выше всех окружающих зданий. Из них открывался прекрасный вид на северную сторону – на Центральный парк, на южную – на статую Свободы, на восточную – на берега Ист-Ривер и на западную – в направлении Гудзона. Кроме того, придуманный нами зубчатый дизайн позволял в каждой квартире сделать окна на две стороны. А чтобы до конца использовать преимущество прекрасных видов из окон, мы сделали эти самые окна огромными, почти от пола до потолка. Лично я выполнил бы вообще всю стену из стекла, но меня отговорили – такая полностью стеклянная стена без хотя бы небольшого бортика внизу может вызывать головокружение.

Самое занятное то, что интерьер апартаментов не имел большого значения. Мы очень быстро заметили, что состоятельные покупатели, готовые приобрести жилье по цене 1 млн долл. за двухместные апартаменты или 5 млн долл. за двухэтажную квартиру (дуплекс) на семью из четырех человек, обычно сами нанимают дизайнеров и декораторов, которые полностью перестраивают и переделывают апартаменты в соответствии со вкусами заказчика.

В принципе мы смогли установить такие запредельные цены на жилые апартаменты «Трамп Тауэр» не только потому, что соответствовали представлениям общества о роскоши. Главным было то, что «Трамп Тауэр» с самого начала обладал какой-то притягательной, даже иррационально-мистической аурой, шармом. Были ли тому причиной особенный дизайн, или таинственный блеск зеркальных стен, или престижность расположения, или моя удача, или своевременность его появления – в любом случае существование этой ауры никак нельзя было отрицать. Многие прекрасно спроектированные и хорошо построенные здания могут быть популярными и привлекательными, но я глубоко убежден: лишь одно в каждый отдельно взятый момент времени может обладать тем сочетанием самых востребованных на то время качеств, которые позволяют заинтересовать покупателей и диктовать безбожно высокие цены.

До «Трамп Тауэр» такой мистически притягательной аурой обладал расположенный на 51й улице «Олимпик Тауэр», построенный в семидесятые годы. Людей привлекало то, что здание принадлежало Аристотелю Онассису. Тогда он пользовался огромной популярностью, миллионы людей восхищались его образом жизни. Один из самых богатых людей мира, он был женат на вдове президента США Джеки Кеннеди, владел роскошными особняками по всему миру, имел огромную яхту и вдобавок собственный остров. Он был так богат и известен, что одна только причастность к этой выдающейся личности привлекала в «Олимпик Тауэр» самых именитых и преуспевающих людей, хотя само здание не могло похвастаться особой изысканностью. Просто это был правильный продукт, созданный правильным человеком в правильно выбранный момент времени. По этой причине «Олимпик Тауэр» практически переманил всех клиентов у другого известного жилого здания – «Галереи», что на Восточной 57-й улице.

Ну а мой «Трамп Тауэр» тоже сумел отбить всех лучших клиентов у своего главного потенциального конкурента. Еще задолго до того, как я начал переговоры о покупке участка «Бонвит», другой застройщик объявил о планах строительства огромного кондоминиума в районе Музея современного искусства, на 53-й улице, прямо рядом с Пятой авеню. По всем признакам этот проект должен был принести фантастический успех. Во‑первых, «психологическая» связь с музеем считалась очень престижным моментом, во-вторых, положение участка было весьма удачным, в-третьих, застройщик привлек очень известного архитектора Цесара Пелли, а кроме того, он подчеркивал, что не поскупится, чтобы возвести самое лучшее здание.

И тем не менее «Трамп Тауэр» оставил далеко позади этого конкурента. Ну начать хотя бы с того, что мы гораздо позже приступили к строительству, но стали продавать апартаменты тогда же, когда и «Музеум Тауэр». Я сразу понял, в чем мои преимущества. Наше положение было очевидно лучше – ведь мы строились прямо на Пятой авеню. Кроме того, «Музеум Тауэр» не мог похвастаться оригинальностью форм и дизайна. Его фасад из разноцветных стеклянных плиток был не таким уж впечатляющим, да и вестибюль не представлял собой ничего особенного. Просто очередной вестибюль роскошного жилого дома, каких тысячи. Наконец, оставлял желать лучшего и маркетинг «Музеум Тауэр». Их рекламные объявления были скучными, без малейшей попытки создать ажиотаж, просто очередная реклама среднего жилого высотного здания.

В противоположность этому мы не пожалели самых ярких красок, чтобы до небес превознести наши достоинства. С самых первых дней мы намеревались продавать «Трамп Тауэр» не просто как прекрасное здание в прекрасном месте, а как здание, которое стало событием в жизни города. Мы позиционировали «Трамп Тауэр» не только как лучшее место для проживания очень состоятельных людей, мы объявляли, что продаем нечто фантастическое.

Мы не стремились привлечь потомственно богатых нью-йоркцев – известно, что они предпочитают дома старинной традиционной архитектуры. Мы апеллировали, и достаточно успешно, к другим категориям богатых людей.

Было очевидно, что «Трамп Тауэр» может стать естественным выбором для деятелей шоу-бизнеса, поскольку ему присущи те же черты блеска и шарма. Другим крупным сегментом нашего целевого рынка были богатые иностранцы – европейцы, южноамериканцы, арабы и выходцы из азиатских стран. С практической точки зрения мы делали им очень выгодное предложение. В те времена, когда мы только начинали продавать апартаменты в «Трамп Тауэр», это был чуть ли не единственный кондоминиум во всем Нью-Йорке. А чтобы приобрести в нем квартиру, вам нужны были только деньги и более ничего. В противоположность этому для покупки кооперативного жилья (а большинство продававшихся тогда квартир в Нью-Йорке находились в домах, имевших статус кооперативов) требовалось еще, чтобы кандидатуру каждого покупателя одобрил совет директоров, наделенный до абсурда большой, чуть ли не деспотической властью. Он имел право потребовать от покупателя предоставления финансовой информации личного характера, рекомендаций, мог настаивать на проведении личного интервью с претендентом на квартиру. Причем после всего этого совет директоров мог без объяснения причин отклонить кандидатуру покупателя. Кооперативы обладали «лицензией на дискриминацию», а самое ужасное то, что эти ребята, похоже, с удовольствием пользовались этой неправедной властью.

Это было абсурдно и, по моему мнению, незаконно, но сыграло на руку «Трамп Тауэр». Многие состоятельные иностранцы не могли предоставить нужных рекомендаций, да и не желали подвергать себя этой унизительной процедуре. Вместо этого они шли к нам.

Помню, как-то утром в мой офис ворвался один из агентов по продаже квартир «Трамп Тауэр» и с порога закричал: «Мистер Трамп, у нас большая проблема! “Музеум Тауэр” только что объявил цены на свои квартиры, и они гораздо ниже наших!» С минуту я подумал и решил, что это действительно проблема, только не для нас, а для «Музеум Тауэр». Они причинили вред не нам, а себе. Тот сорт богатых людей, за который мы боролись, не искал финансовых выгод, приобретая себе жилье. Они могли искать их где угодно и в чем угодно, но только не тогда, когда речь заходила об их личном комфорте. Здесь они готовы были выложить сколько угодно денег, чтобы получить самое лучшее, самое престижное. Так что «Музеум Тауэр» здорово просчитался, назначив более низкие, чем у нас, цены. Этим они фактически признавали, что их квартиры не столь хороши, как в «Трамп Тауэр».

Многие до сих пор думают, что мы специально завлекали в «Трамп Тауэр» разных знаменитостей или нанимали выдающихся специалистов по связям с общественностью, чтобы продавать апартаменты. На самом деле мы вообще не прибегали к услугам специалистов этой сферы, и все знаменитости, квартирующие в «Трамп Тауэр», – и Джонни Карсон, и Стивен Спилберг, и Пол Анка, и Либерейс, и многие другие – сами приходили ко мне. И никому из них я не предоставлял особых условий. Знаю, что другие застройщики часто идут на снижение цен и предлагают более выгодные условия, чтобы привлечь звезд и знаменитостей, но я считаю, что это признак слабости. По-настоящему же ценно, когда знаменитости сами приходят к тебе и готовы выложить полную сумму за то, что ты предлагаешь.

Интересный факт: если какая-нибудь история о знаменитостях и стимулировала спрос на «Трамп Тауэр», то подозреваю, что это был случай с так никогда и не купленными апартаментами. Вскоре после того, как началась продажа квартир в «Трамп Тауэр», мне позвонил один репортер, чтобы узнать, действительно ли принц Чарльз приобрел у нас апартаменты. Это было примерно через неделю после того, как его высочество сочетался браком с леди Дианой Спенсер, и тогда это была самая знаменитая пара во всем мире. В принципе я придерживаюсь политики неразглашения подробностей, касающихся сделок по продаже квартир, и именно так я ответил любопытному репортеру. Иными словами, я отказался подтвердить или опровергнуть этот слух. Тогда неугомонный журналист решил справиться в Букингемском дворце. В это время родовитая чета проводила свой медовый месяц на борту яхты «Британия», так что сотрудник придворной службы Букингемского дворца ответил точно то же, что и я: он не может ни подтвердить, ни опровергнуть этой новости.

Прессе же ничего другого и не нужно было: раз ни одна из сторон не опровергла этого слуха, новость о том, что молодая королевская чета подумывает о покупке апартаментов в «Трамп Тауэр», немедленно облетела весь мир. Конечно, это нисколько не повредило нам, но про себя я посмеялся над комичностью создавшейся ситуации. Всего около месяца назад его высочество посетил Нью-Йорк, и Ирландская республиканская армия (ИРА) тут же предприняла акцию протеста. Когда принц Чарльз в один прекрасный вечер отправился на концерт в «Линкольн-центр», сотни протестующих собрались у входа в зал, выкрикивая лозунги и бросаясь бутылками. Думаю, что это порядком напугало принца и вряд ли после такого инцидента он горел желанием приобрести жилье в Нью-Йорке. А кроме того, несмотря на все прелести «Трамп Тауэр», подозреваю, что особа, выросшая не где-нибудь, а в Букингемском дворце, вряд ли пожелает жить в любом другом месте.

При таком высоком спросе, который был на апартаменты, мы позиционировали их как труднодоступные. Это была технология продаж от обратного. Если вы сидите у себя в офисе и с радостью предлагаете любому, кто к вам пришел, заключить контракт на покупку квартиры, людям становится понятно, что они не пользуются особым спросом. Мы же никогда не спешили подписать контракт. Когда к нам обращались, мы с готовностью показывали модели планировки апартаментов, неспешно беседовали и объясняли, что у нас из-за повышенного наплыва желающих есть лист ожидания. И чем менее доступными казались наши апартаменты, тем больше люди желали купить их.

По мере роста спроса я поднимал цены в общей сложности 12 раз. Стартовые цены были намного выше, чем в престижном «Олимпик Тауэр», который до того считался самым дорогим жильем в Нью-Йорке. За короткий период мы смогли удвоить цены на лучшие квартиры на верхних этажах. Люди с готовностью покупали двухместные апартаменты по 1,5 млн долл., и, прежде чем строительство было завершено, большинство квартир уже было продано.

Циклическая смена типов соискателей на апартаменты в «Трамп Тауэр» могла служить барометром конъюнктуры международной экономики. Первыми крупными покупателями были, естественно, богатые арабы – тогда цены на нефть были запредельно высокими. Затем, повинуясь цикличности, мировые цены на нефть упали и богатые арабы вернулись домой. В 1981 г. внезапно возник необычайно большой наплыв другой категории покупателей – состоятельных граждан Франции. Не могу с уверенностью сказать, чем это объяснялось, вероятно, причиной был приход к власти Франсуа Миттерана, и все богатые и прозорливые французы, наверное, решили, что он непременно разрушит экономику Франции. И дело было не только в том, что Миттеран – социалист, или в том, что он начал национализировать крупные компании, но преимущественно в том, что многие считали его непредсказуемым человеком. А что еще можно сказать о политике, готовом продать ядерную технологию тем, кто предложит цену повыше? Это уж самое последнее, с чем можно смириться.

После завершения «европейского» цикла у нас появились покупатели из Южной Америки и Мексики – в тот период доллар как раз падал, а экономическое положение этих стран было довольно прочным. Но затем вследствие инфляции национальная валюта этих стран девальвировала, правительства начали вводить меры по ограничению утечки капитала, и поток покупателей из этого региона иссяк.

В последние несколько лет у нас появились две новые группы претендентов на апартаменты. Одна из них – американцы, преимущественно дельцы с Уолл-стрит: брокеры, инвестиционные банкиры, институционные инвесторы, которые внезапно разбогатели в период бешеного роста курсов на фондовом рынке. Право, делается смешно, если вдуматься в этот феномен. Только представьте фондового брокера, совсем мальчишку, которому только-только сравнялось 25 и который внезапно стал зарабатывать по 600 тыс. долл. в год. И все только потому, что какой-нибудь клиент, которого он и в глаза-то никогда не видел, звонит ему, чтобы сказать: «Я покупаю 50 тысяч акций General Motors». Этот мальчишка-брокер пару раз ткнет пальцем в клавиатуру, и вот он уже заработал свои гигантские комиссионные. Но, как только бум на фондовом рынке прекратится, а это неизбежно, потому что рынки, как и вся экономика, живут циклами, большинство этих ребят так же внезапно разорятся и окажутся на улице в поисках работы.

Другая категория новых покупателей – японцы. В принципе я преклоняюсь перед ними за то, что они сумели сделать со своей экономикой, но по мне, с японцами очень трудно делать бизнес. Если кто не знает, поясню: японцы, как правило, наносят деловой визит группами от 6 до 12 человек, так что, пытаясь заключить с ними сделку, вы должны уговорить и убедить всю дюжину. Если имеешь дело с двумя, ну тремя клиентами, можно запросто добиться успеха, но, если их больше десятка, это уже куда более затруднительно. Тем более что они всегда чрезвычайно серьезны, почти не улыбаются и, кажется, не испытывают никакого удовольствия от бизнеса. К счастью, у них всегда куча денег, и они любят недвижимость. Но, с другой стороны, к несчастью, в последние десятилетия они только и делают, что богатеют, и притом за счет того, что буквально насилуют Соединенные Штаты своей эгоистической торговой политикой, которой наши политические лидеры никак не могут противодействовать.

И вот, поскольку на 263 квартиры «Трамп Тауэр» был такой повышенный спрос, я решил придержать несколько апартаментов, примерно так же, как управляющий гостиницей придерживает номера на экстренный случай. Это еще один способ оставить себе свободу выбора – и как раз мой случай. Еще с самого начала я намеревался сохранить для своей семьи один из трех трехэтажных апартаментов на верхних этажах – примерно 12 тыс. кв. футов общей площади. Мы переехали туда в конце 1983 г. Два соседних триплекса я решил не продавать, хотя за каждый предлагали не менее 10 млн долл. Я думал, что когда-нибудь захочу сам занять их.

И тут я оказался прав, причем случилось это гораздо раньше, чем я предполагал. Как-то в середине 1985 г. меня пригласил к себе миллиардер из Саудовской Аравии Аднан Хашогги. Он занимал роскошные апартаменты в «Олимпик Тауэр». И, хотя в целом они не так уж мне понравились, меня впечатлили огромные размеры комнат, особенно гигантская гостиная, самая большая из тех, что мне доводилось когда-либо видеть. В моих апартаментах тоже достаточно просторно, но я подумал: «Какого черта, почему я не могу иметь именно такое жилье, как мне хочется, тем более что я сам построил этот дом?»

И вот я решил присоединить к своим апартаментам соседний триплекс. Внутренняя перестройка заняла почти два года, но теперь, думаю, нигде в мире не найти ничего такого, что могло бы сравниться с моей квартирой. И хотя, по совести говоря, мне не так уж необходима гостиная длиной 80 футов, я просто кайфую от нее.

Столь же успешно мы реализовали и торговые площади атриума. Нам удалось привлечь самые известные компании, занимающиеся розничной торговлей. Все началось с «Эспри» – лондонского магазина, торгующего элитным хрусталем, драгоценностями и антиквариатом. Этот известнейший продавец предметов роскоши выбрал атриум для размещения своего первого за более чем двухсотлетнюю историю филиала магазина. Сначала они арендовали совсем небольшую площадь, но дела пошли очень хорошо, и магазину потребовались дополнительные торговые площади. Вскоре среди наших арендаторов были ведущие торговые компании мира: «Эспри», «Чарльз Джордан», «Буццеллати», «Картье», «Марта», «Гарри Уинстон» и многие другие.

И конечно, нам здорово помогло то, что после открытия атриума в апреле 1983 г. о нем весьма благожелательно отозвался в своем архитектурном обзоре Пол Голдбергер, к тому времени сменивший Аду Луизу Хакстебл на посту главного архитектурного обозревателя New York Times. Статья была озаглавлена «Атриум в “Трамп Тауэр” – приятная неожиданность». Она начиналась с утверждения, что прочие критики от архитектуры не правы: «Атриум, – писал Голдбергер, – оказался куда более приятным дополнением к городскому пейзажу, нежели могли рассчитывать творцы архитектурных выкрутасов». И далее в обзоре говорилось, что атриум «можно назвать самым симпатично оформленным общественным местом из всех появившихся в Нью-Йорке в последние годы. По сравнению со своими предшественниками – торговыми пассажами в “Олимпик Тауэр”, “Галерее”, “Ситикорп-центр” – атриум “Трамп Тауэр” производит впечатление большей теплоты, гостеприимности, роскоши и жизнерадостности».

Этот обзор имел положительные последствия. Во-первых, он еще более убедил арендаторов и жильцов «Трамп Тауэр» в том, что они сделали весьма удачный выбор. А во-вторых, и это было куда важнее, он помог привлечь в наш торговый пассаж еще больше покупателей. В итоге именно они стали тем ключиком, который открыл нам путь к неизменному успеху.

Странно, что никто долго не мог поверить, что атриум действительно приносит коммерческий успех. С момента его открытия о нем стали циркулировать ложные слухи. По одной из сплетен, несмотря на несомненную привлекательность атриума для туристов, там никто ничего не покупал, а посетители приходили только с целью поглазеть на красивый интерьер. Другая сплетня утверждала, что европейские розничные компании используют атриум как демонстрационную витрину, на самом деле продавая выставленные там товары себе в убыток и исключительно в рекламных целях. Были еще слухи о том, что магазины, расположенные на первом этаже, вполне прибыльны, а те, что находятся на более высоких уровнях, – убыточны. И вот в конце 1986 г. ко мне пришел репортер New York Times, явно собиравшийся воспользоваться скандальными слухами о конфузе моего торгового пассажа. Но, ознакомившись с тем, как идет торговля, он разразился статьей на первой странице газеты о небывалом коммерческим успехе атриума.

Известно, что в крупных пригородных торговых центрах в течение первых нескольких лет работы сменяется, как правило, не менее трети розничных компаний-арендаторов. В атриуме «Трамп Тауэр» в первые три года мы потеряли лишь нескольких из них. Но более существенно то, что, не успевал один арендатор отказаться от торговой площади, как на его место тут же претендовал кто-то из тех 50 розничных компаний, которые числились у нас в листе ожидания. У нас процветали магазины, торгующие самыми дорогостоящими в мире товарами.

Конечно, не всем престижным розничным компаниям удавалось прижиться в атриуме. Самым ярким примером может послужить то, что случилось с одним из наших первых арендаторов, компанией по продаже дорогих изделий из кожи Loewe. Причем предлагаемые ею товары были действительно очень качественны и красивы. Но оказалось, что состоятельные покупательницы, готовые выложить тысячи долларов за дорогое украшение или вечернее платье в соседнем бутике, никак не хотят потратить трех тысяч долларов за кожаные брюки Loewe, какой бы модной ни была модель и мягкой кожа. Так что дела у фирмы шли плохо. Но в конце концов все устроилось наилучшим образом. Располагавшийся по соседству и процветавший бутик «Эспри» забрал себе торговую площадь, которую занимал магазин «Лоув». Таким образом, Loewe избавилась от долгосрочной аренды убыточного магазина, Asprey получила дополнительные 4,6 тыс. кв. футов, о которых так мечтала, а я заключил новый крупный договор аренды.

Хочу упомянуть еще об одном моменте, который способствовал огромному успеху «Трамп Тауэр» как жилого и торгового комплекса. Это нечто, называемое правом на освобождение от налогов, – льгота по статье 421-А городского закона в области налогообложения объектов недвижимости. По иронии судьбы процедура получения права на нее растянулась на куда более длительный срок, нежели предварительная работа по заключению всех необходимых сделок и возведение самого здания.

Городские власти приняли закон о праве на налоговую льготу по статье 421-А с целью стимулировать жилищное строительство. Согласно этому закону застройщик, строительный проект которого способствует улучшению участка, имеет право на освобождение от налогов на недвижимость на десять лет. Каждые два года разрешенный размер освобождения от налогов сокращается на 20 %. Причем все застройщики, обращавшиеся к городским властям за разрешением на эту льготу, всегда без труда получали ее. Это было как бы само собой разумеющимся. И вот я подал документы на право пользования льготой по статье 421-А.

Я несомненно имел право претендовать на нее, поскольку предполагал возвести на месте находящегося чуть ли не в аварийном состоянии десятиэтажного здания огромный многофункциональный 68-этажный комплекс стоимостью не менее 200 млн долл. Я не освобождался от налогов, которые должен был платить за участок, но избавлялся от дополнительного налогообложения, связанного с увеличением оценочной стоимости данного объекта недвижимости в ходе строительства. Ну кто бы стал утверждать, что я не облагораживаю участок и что мой проект не обеспечивает лучшее использование этого куска земли в центре города?!

А Эд Кох, мэр Нью-Йорка, утверждал так, причем по основаниям, не имевшим ничего общего с достоинствами моего проекта. Здесь была замешана чистая политика: Кох и его команда почуяли возможность заработать политический капитал в качестве идейных борцов за права потребителей, смело выступающих против наглого жадного застройщика. Конечно, с точки зрения общественного мнения мои позиции были весьма уязвимы. Всякому очевидно, что район Пятой авеню никак нельзя назвать упадочным, и не менее очевидно было то, что я, вероятнее всего, добьюсь коммерческого успеха и без налоговых льгот.

Но я считал, что никакие соображения подобного толка не должны влиять на мое законное право на льготу по статье 421-А. В первый раз я подал заявку на нее в декабре 1980 г. Месяцем позже я лично обсуждал этот вопрос с Тони Глидменом, инспектором городского департамента развития и охраны жилого фонда. В марте следующего года Глидмен и прочие чиновники департамента отклонили мою заявку.

Тогда я позвонил Коху и заявил, что считаю это решение несправедливым и не намерен мириться с ним и что городские власти потратят чертову уйму денег на судебную тяжбу, которую я, в конце концов, все равно выиграю.

В апреле 1981 г. я подал предусмотренный статьей 78 законодательства штата Нью-Йорк иск против решения городских властей, и дело поступило на рассмотрение верховного суда штата. Суд принял решение в мою пользу, но апелляционный суд опротестовал решение верховного суда штата, и мне пришлось подавать иск в высшую судебную инстанцию штата – апелляционный суд штата. В декабре 1982 г., т. е. почти через два года после первой подачи заявки на налоговую льготу по статье 421-А, апелляционный суд штата единогласно принял решение о том, что город несправедливо отказал мне в ее предоставлении. Но вместо того чтобы поторопить город с решением о предоставлении мне этой льготы, суд почему-то обязал городские власти еще раз рассмотреть мою заявку. Что они и сделали – и вновь отклонили ее.

Вся эта ситуация довела меня до такого бешенства, что судебные издержки уже перестали волновать. Я должен был выиграть во что бы то ни стало. Мы вновь подали иск по статье 78, и опять прежний сценарий был разыгран как по нотам: победа в верховном суде штата, кассационное обжалование его решения и вторично иск в апелляционный суд штата. Мой адвокат Рой Кон превзошел себя, произнеся чрезвычайно убедительную речь перед семью судьями. И на этот раз судьи тоже единогласно признали мое право на льготу по статье 421-А, правда, вынесли решение, обязывающее городские власти предоставить ее без дальнейшего промедления.

Но это было просто приправой к готовому блюду: к тому времени «Трамп Тауэр» уже имел несомненный успех. Благодаря ему я завоевал известность, престиж, стал пользоваться авторитетом. А кроме того, проект был очень успешным и с финансовой точки зрения. По моим расчетам, его стоимость, включая земельный участок, затраты на строительство как таковое, гонорар за архитектурные работы, затраты на рекламу и продвижение, сопутствующие финансовые выплаты, составила около 190 млн долл. Продажа жилых апартаментов к настоящему моменту принесла 240 млн долл. – а это означает, что, помимо доходов от аренды офисов и торгового пространства, мы получили от «Трамп Тауэр» прибыль примерно в 50 миллионов. Я также заработал еще 10 млн долл. в виде комиссионных от продажи квартир. Наконец, арендная плата от сдачи внаем офисов и торговых площадей в атриуме ежегодно приносит еще многие миллионы долларов, именно за счет нее мы получаем большую часть прибыли.

Для меня «Трамп Тауэр» стал неизмеримо бо́льшим, нежели очередной удачный проект. Я там живу, я там работаю, и я испытываю огромную личную привязанность к этому зданию. И именно по этой причине я в 1986 г. выкупил долю в «Трамп Тауэр» у своего партнера Equitable. Произошло это следующим образом: компания назначила нового управляющего операциями с недвижимостью в Нью-Йорке. И вот однажды этот новичок позвонил мне и заявил: «Мистер Трамп, я тут просматривал наши учетные книги и хотел бы получить от вас объяснения по поводу огромных затрат на содержание и техническое обслуживание “Трамп Тауэр”. Да, мы действительно тратили на это неслыханно много: примерно 1 млн долл. в год. Но все объяснялось очень просто: если вы с самого начала устанавливаете у себя самые высокие стандарты, то понятно, что их поддержание обойдется весьма дорого.

Приведу самый простой пример. Согласно установленному мною порядку все медные детали интерьера атриума полагалось полировать дважды в месяц. А почему бы, вопрошал этот малый, нам не сэкономить на этом, ведь можно полировать их, скажем, один раз в два месяца?

Сначала я старался, не выходя за пределы вежливости, объяснить этому эконому, что одна из главных причин успеха атриума состоит в его безупречном содержании. Я добавил, что не имею намерения менять свою политику в этом вопросе, и предложил рьяному управляющему еще разок спокойно подумать, стоит ли настаивать на этом. Он позвонил мне ровно через 24 часа после нашего разговора и проинформировал, что твердо убежден в необходимости продолжить курс на экономию. И это положило конец моему сотрудничеству с Equitable. Как бы я ни симпатизировал этой компании, я не собирался портить успешное, хорошо налаженное дело только для того, чтобы сэкономить пару баксов. Это было бы равносильно самоубийству.

Вся эта ситуация сильно расстроила меня, но я постарался отнестись к ней философски. Я отправился к своему другу Джорджу Пикоку, возглавляющему направление недвижимости в компании Equitable, объяснил ему возникшую проблему и сказал, что не вижу способа ее решить. По этой причине, сказал я, мне хотелось бы выкупить акции Equitable в «Трамп Тауэр». Мы очень быстро договорились об условиях, и теперь я являюсь единоличным владельцем небоскреба.

После того как все соответствующие документы были подписаны, я получил от Джорджа Пикока письмо, которое заканчивалось словами: «В жизни часто бывает так, что новые времена требуют перемен, и лучше всего принимать это как должное. И тем не менее я всегда буду горд тем, что внес свою лепту в создание “Трамп Тауэр”, и с удовольствием буду вспоминать, как мы работали рука об руку, поднимая его».

Это письмо растрогало и обрадовало меня. Это была классная эпитафия партнерству, которое было классным с самых первых шагов.

Мой отец Фред Трамп, одна из недавних фотографий

В 1951 г., с моими сестрами и братьями.

Слева направо: я, Фредди, Роберт, Мэриан и Элизабет

Мне 12 лет, я осматриваю место под фундамент для шестиэтажного дома в Куинсе, Нью-Йорк

В Нью-Йоркской военной академии, май 1963 г.

Я с родителями на территории Нью-Йоркской военной академии весной 1964 г.

Моя выпускная фотография, июнь 1964 г.

Я во главе колонны Нью-Йоркской военной академии, следующей по Пятой авеню на параде в честь Дня Колумба, октябрь 1963 г.

Это мое первое настоящее знакомство с лучшей недвижимостью Пятой авеню. (Впервые моя тень в полном смысле слова падает на лучшие объекты недвижимости на Пятой авеню.)

Ивана

Мы с Иваной во время медового месяца в Акапулько, 1977 г.

Вверху: 1975 г., я в возрасте 29 лет показываю свой макет конгресс-центра для Нью-Йорка, который предлагаю построить на участке в районе 34-й улицы, правом покупки которого я располагал. Успех пришел ко мне в 1978 г., когда город и штат остановили свой выбор на этом участке

Внизу слева: июнь 1976 г. Разъясняю репортерам преимущества размещения конгресс-центра Нью-Йорк Сити на моем участке в районе 34-й улицы

Внизу справа: вместе с архитекторами Джорданом Грюзеном и Дером Скаттом отвечаю на вопросы по поводу конгресс-центра на пресс-конференции в отеле «Хилтон», июнь 1976 г.

Стою на новом прекрасном льду (первом за шесть лет) после успешного завершения реконструкции искусственного катка «Уоллмен Ринк» в Центральном парке Нью-Йорка – проекта, который столь долго и успешно проваливали городские власти

Разрезаем ленту церемонии открытия катка «Уоллмен Ринк» 13 ноября 1986 г.

Слева направо: Толлер Крэнстон, Майкл Сейберт, Джуди Блумберг, Дебби Томас, Дороти Хэмил, Скотт Гамильтон, Дэвид Динкинс, Роберт Дуглас из Chase Manhattan Bank, я, инспектор Генри Штерн, мэр Нью-Йорка Эд Кох, Айа Занова-Стейндлер, Дик Баттон, Джейн Торвил, Кристофер Дин, Робин Казинс, Пегги Флеминг

Сжигаем закладную, выкупленную на собранные нами 100 тыс. долл., на семейную ферму миссис Аннабел Хилл, декабрь 1986 г.

С Бобом Хоупом и Иваной, октябрь 1986 г.

Я иду в авангарде торжественного шествия по Бродвею в честь памяти ветеранов Вьетнама, май 1985 г. Считаю своим долгом оказывать поддержку ветеранам и горжусь тем, что помогал собирать средства на проведение этого шествия и на создание Мемориала памяти ветеранам Вьетнама в центре города, на Манхэттене

На подписании контракта с великим футболистом Хершелом Уокером. Теперь он будет играть за New Jersey Generals, 23 сентября 1983 г.

На торжественной церемонии по случаю 20-летия Центра человеческих ресурсов, 29 мая 1986 г.

В Стит-Холл с мэром Нью-Йорка Эдом Кохом и моим отцом, Иваной и моей мамой Мэри Трамп

Торжественное шествие по Пятой авеню, которое я устроил в честь Денниса Коннера и экипажа яхты, завоевавшего Кубок Америки. Парад привлек более 500 тыс. нью-йоркцев, которые вышли в этот холодный февральский день 1987 г., чтобы приветствовать экипаж победителей

C моим другом и партнером Ли Якокка на одном из приемов

Мы с Валери Бертинелли на съемках эпизода популярного мини-сериала I’ll take Manhattan («Я завоевываю Манхэттен»), июль 1986 г.

Меня поздравляют президент США и миссис Рейган, 1986 г.

Нью-йоркский конгресс-центр имени Якоба Джевитса, построенный в районе железнодорожной станции на Западной 34-й улице. В свое время я предлагал свои услуги по руководству строительством, но власти штата и города решили все сделать сами. Поэтому неудивительно, что конгресс-центр был построен на несколько лет позже установленного срока, да еще с огромным, на сотни миллионов долларов, превышением бюджета

По обе стороны авеню Америк расположены принадлежащие Trump Organization башни: здание отеля «Сент-Моритц» и «Трамп Парк»

Макет башни «Трамп Парк» с просторными верандами и облицованными мрамором ванными комнатами. Этот кондоминиум считается самым дорогим и при этом – самым быстро раскупаемым во всем Нью-Йорке

Макет «Трамп Плаза», высотного здания на 175 жилых апартаментов, расположенного рядом с магазином «Блумингдейл» в районе 61-й улицы и Третьей авеню в Верхнем Ист-Сайде, Нью-Йорк

Макет роскошного 34-этажного отеля «Гранд Хайатт» на 1406 номеров, в котором проводятся многочисленные конференции и съезды. Это огромное 100-миллионное сооружение расположено на 42-й улице между Лексингтон-авеню и Парк-авеню, рядом с вокзалом Гранд Сентрал

Этот ресторан в помещении вокзала Гранд Сентрал мы построили в 1979 г. в период реализации проекта строительства находящегося по соседству отеля «Гранд Хайатт»

Макет нью-йоркского флагмана Trump Organization – «Трамп Тауэр», – расположенного на пересечении Пятой авеню и 56-й улицы, совсем рядом с магазином «Тиффани». В этом 68-этажном небоскребе располагаются, вероятно, самые эксклюзивные во всем Нью-Йорке жилые, офисные и торговые площади. Огромную известность приобрел находящийся внутри здания 6-этажный, облицованный великолепным розовым мрамором торговый комплекс (атриум) с настоящим водопадом высотой 80 футов – каскадом вдоль одной из стен

Макет самого высокого в Атлантик-Сити и самого успешного во всем мире отеля-казино «Трамп Плаза» на Бродвок

Макет отеля-казино «Трамп Касл», сооружения стоимостью в 320 млн долларов на Марина в Атлантик-Сити, штат Нью-Джерси. В пределах этого же участка строится большая новая высотка с огромным залом для приемов, суперроскошными номерами и замечательным водноспортивным комплексом с пристанью на 600 яхт

Счастливейший день моей жизни, 23 октября 1986 г. Во время строительства гаражной стоянки на 2,7 тыс. мест около отеля-казино «Трамп Плаза» в Атлантик-Сити из-за просчета крановщика огромный башенный кран с 22-тонной бетонной балкой на стреле рухнул прямо на только что построенную секцию гаража и полностью разрушил ее. Лишь по счастливой случайности буквально за несколько минут до катастрофы все рабочие, более 100 человек, ушли на перерыв и находились на другой стороне стройплощадки, поэтому никто не пострадал

К сфере моих интересов в компании Resorts Internationalв первую очередь относится «Тадж-Махал» в Атлантик-Сити, открытие которого намечено на сентябрь 1988 г. Это будет самый большой во всем мире отель-казино с общей площадью игровых залов около 120 тыс. кв. футов

Сверху: наша зимняя резиденция Мар-а-Лаго в Палм-Бич, штат Флорида. Этот удивительно красивый, гармоничный дом был построен в середине 1920-х гг. Джозефом Урбаном для наследницы зерновой империи Поста Марджори Мерриуэзер. Уютное 118-комнатное поместье расположено на участке, протянувшемся на восток от береговой линии Атлантического океана до озера Уорт. Участок представляет собой 20 акров ухоженных лужаек с полем для гольфа на 9 лунок, апельсиновыми рощами, садом, коттеджами для гостей, помещениями для прислуги, теннисными кортами и бассейном. Этот кусок земли считается одним из самых ценных в США

Справа: «Трамп Плаза» в Палм-Бич, кондоминиум на 260 апартаментов класса люкс на Интеркостал Уотервей во Флориде. Из окон апартаментов открываются прекрасные виды на озеро Уорт и побережье Атлантического океана

Демонстрирую один из первых концептуальных вариантов проекта «Телевижн Сити»

Вестсайдский участок, самая крупная незастроенная прибрежная полоска земли на Манхэттене площадью почти 100 акров, протянувшаяся от Западной 59-й улицы до Западной 72-й улицы вдоль Гудзона – предполагаемое место строительства «Телевижн Сити». На этом участке мы планировали разместить и самый высокий в мире небоскреб, а также оборудованный по последнему слову техники комплекс кино-и телестудий, 8 тыс. квартир, крупный торговый комплекс и прекрасно распланированную рекреационную зону площадью более 13 акров, в том числе прибрежную эспланаду

## Глава 8. Азартный бизнес. Строительство на Бродвок

Я впервые всерьез задумался об экономической стороне игорного бизнеса в конце 1975 г. Я ехал в машине на очередную встречу по проекту «Коммодор» и рассеянно слушал новости, которые передавали по радио. Сообщалось, что служащие отеля в Лас-Вегасе, штат Невада, решили объявить забастовку. Одним из последствий этого события было резкое падение курса акций сети отелей «Хилтон», которой принадлежали два казино в Лас-Вегасе. К этому времени у меня уже были кое-какие знания о гостиничном бизнесе, но все равно новость поразила меня. Как это возможно, что акции компании, владеющей не менее чем сотней отелей по всему миру, могут обвалиться только потому, что в двух из них забастовали служащие?!

Ответ на этот вопрос нашелся легко. Достаточно было лишь немного изучить ситуацию. Выяснилось, что группе Hilton принадлежат более 150 отелей во многих странах мира, но 40 % ее чистой прибыли обеспечивают два ее отеля-казино в Лас-Вегасе. Для сравнения скажу, что нью-йоркский «Хилтон», который является одним из крупнейших на Манхэттене и который я всегда считал весьма и весьма прибыльным, на самом деле обеспечивал менее 1 % общей прибыли группы Hilton. Это открытие подействовало на меня отрезвляюще. Подумать только, вот уже около двух лет я тружусь день и ночь, чтобы построить огромный собственный отель на 42-й улице. Я так еще и не получил необходимых разрешений, не нашел источника финансирования и вообще, весьма вероятно, что сделка эта так и не состоится. И сейчас я в первый раз подумал, что даже если мне удастся осуществить свой замысел и завоевать заслуженный успех в величайшем городе мира, то по прибыли он едва ли будет сравним со средненьким казино где-то в маленьком городишке, затерянном посреди пустыни на юго-западе страны.

Но с другой стороны, к этому моменту я уже потратил много сил и времени на разработку сделки с отелем «Коммодор», а я не имею обыкновения бросать на полпути начатое дело. Однако вскоре после того, как я услышал по радио то интересное сообщение, я съездил в Атлантик-Сити. Дело в том, что за год до этого проходивший в штате Нью-Джерси референдум по вопросу легализации игорного бизнеса на территории этого штата дал отрицательный результат. Теперь планировалось в следующем, 1976 г., провести новое голосование о возможности легализации игорного бизнеса только в пределах города Атлантик-Сити.

Выяснилось, что я не зря предпринял поездку, этот вопрос стоил того, чтобы потратить на него время. Вообще, у меня никогда не было морального предубеждения к азартным играм, и я считаю, что по большей части возражения против них не более чем проявление лицемерия. По сути, Нью-Йоркскую фондовую биржу можно смело считать самым крупным в мире казино. Единственное, что ее отличает от казино средней руки, так это то, что все игроки одеты в строгие костюмы в тонкую полоску, а в руках у них кожаные кейсы. Но тогда если людям позволительно играть на фондовом рынке, где ежегодно теряется и зарабатывается куда больше денег, чем во всех казино мира вместе взятых, то я не вижу, почему бы также не разрешить желающим испытать свою судьбу на блек-джеке, рулетке или игре в кости.

Я считал, что в вопросе легализации игорного бизнеса в Атлантик-Сити главное значение имеют экономические соображения, например то, насколько правильно выбрано время, как велика цена доступа в игорный бизнес и удобно ли расположение города для его развития. Атлантик-Сити находится в 120 милях от Нью-Йорка, на южном побережье Нью-Джерси. Раньше это был крупный курорт и популярное место проведения всевозможных конгрессов и конференций. Но позже этот бизнес мигрировал в крупные города с более теплым климатом, и для Атлантик-Сити наступили тяжелые времена.

Честно говоря, я был не готов увидеть столь запущенный город. Многие дома были заброшены, магазины заколочены досками, везде явственно ощущалось то чувство отчаяния, которое немедленно возникает там, где царит безработица.

По иронии судьбы возможность легализации игорного бизнеса к тому моменту уже заставила цены на землю в городе взлететь на небывалую высоту, особенно в районе улицы Бродвок, тянущейся вдоль океана. В город, как грифы, слетались всевозможные спекулянты землей – от представителей акционерных компаний до мошенников и прочих личностей сомнительного толка. Вдруг оказалось, что семьям, ютящимся в маленьких домиках, которые год назад не стоили и 5 тыс. долл., теперь предлагают за них 300, 500 тыс. и даже миллион!

Все это выглядело несколько абсурдно, и я решил не примыкать к этой торопящейся поживиться стае хищников. Мне совсем не улыбалась идея так сильно рисковать своими деньгами. Ну, предположим, что сейчас, еще до проведения референдума, я куплю земельный участок за 500 тыс. долл. Если игорный бизнес в Атлантик-Сити не будет узаконен, на следующий же день мое приобретение не будет стоить ничего. Если же референдум одобрит идею легализации игорного бизнеса, то участок может вырасти в цене до, скажем, 2 млн долл. И все же я проявил осмотрительность, решив, что лучше уж заплатить больше, но наверняка знать, что это дело стоит того. В целом же экономические выгоды от казино настолько огромны, что по сравнению с ними некоторая переплата за более удачно расположенный участок земли покажется не такой уж большой тратой.

И вот на прошедшем в ноябре 1976 г. референдуме идея легализации игорного бизнеса была одобрена населением штата, и соответствующий закон был подписан в середине следующего, 1977 г. К тому моменту мой проект «Гранд Хайатт» наконец стал двигаться вперед, а цены на землю достигли таких астрономических величин, каких я и не ожидал. И вот я поступил так же, как пятью годами ранее на Манхэттене, когда там был земельный бум, – я просто решил выждать. Я уже знал, что, если запастись терпением и внимательно наблюдать за ситуацией, непременно подвернется какая-нибудь интересная возможность.

Прошло почти три года, когда зимой 1980 г. мне позвонил один архитектор из Атлантик-Сити, которому я поручил подыскать для меня подходящий участок. Он сообщил, что обозначилась возможность приобрести одно из лучших мест прямо на Бродвок. Причем время для приобретения этой недвижимости было самым благоприятным. С одной стороны, уже закончился период эйфории по поводу возможностей развития в городе игорного бизнеса, и настали времена более реалистического подхода к оценке его перспектив. Лишь немногие казино Атлантик-Сити, в том числе «Ресортс», «Голден Наггет», «Сизерс», сумели завоевать настоящий успех и процветали, но большинство более поздних проектов испытывали трудности самого разнообразного свойства.

Например, при строительстве самого нового казино города, «Белли», бюджет был превышен на 200 млн долл. Сильно затягивалось и строительство другого казино, «Тропикана», которое осуществляла группа Ramada Inn, там тоже был огромный перерасход средств. Или взять Боба Гуччионе из Penthouse, объявившего о планах создания казино на Бродвок, но не сумевшего привлечь необходимых финансовых средств для реализации своего проекта. Накрылись и планы строительства отеля-казино «Плейбой» Хью Хефнера, которому Комиссия по контролю казино отказала в лицензии. Помимо этого, еще с полдюжины менее известных операторов игорного бизнеса, прибывших в Атлантик-Сити с грандиозными планами, вынуждены были отказаться от них из-за недостаточности финансирования, проблем с лицензией или устрашась огромных расходов, которыми оборачивается строительство такого объекта, как отель-казино.

В это время так же сильно пострадала и репутация города Атлантик-Сити, до которого докатились отголоски проводившейся ФБР масштабной операции по выявлению коррупции среди политиков и государственных чиновников при помощи подсадной утки – компании Abscam. Тогда в 1980 г. пришлось подать в отставку вице-председателю Комиссии по контролю казино Кеннету Макдональду, поскольку его подозревали в том, что он находился в помещении, когда одному местному политику предлагали взятку в 100 тыс. долл. за содействие в получении лицензии на открытие казино. А кроме всего прочего, зима 1980 г. была, как на грех, особенно суровой – такой морозной и ветреной, что в январе и феврале гулявшие по Бродвок ветры буквально сбивали с ног.

Внезапно город, который в течение нескольких лет был «горячим» местом, стал очень холодным как в прямом, так и в переносном смысле. Прекратились даже разговоры о строительстве новых казино. Многие стали считать, что игорный бизнес в Атлантик-Сити имеет сезонный характер, и это еще в лучшем случае, поскольку возможности этого рынка уже реализованы несколькими действующими там игорными заведениями. А на мой взгляд, это означало совершенно противоположное – открывающиеся новые возможности. Я считал, что пришло мое время – самые худшие времена всегда создают самые лучшие возможности для отличных сделок.

Итак, речь шла об участке земли площадью два с половиной акра в центральной части Бродвок, прямо рядом с главной транспортной магистралью, ведущей в город от автострады Атлантик-Сити. Кроме того, этот участок примыкал к огромной территории конгресс-центра, где проводились всевозможные конференции и съезды. По соседству располагались и основные городские развлекательные заведения. Отсюда потоки посетителей, как сквозь воронку, могли естественным образом перетекать к моему участку, где я намеревался построить свое казино. Я был убежден, что это лучшее место для него. И, вероятно, неслучайно судьба уготовила мне самые большие трудности при сборе и объединении всех фрагментов этого участка.

К 1980 г. все кому не лень уже предпринимали попытки овладеть хоть частичкой этого наивыгоднейшим образом расположенного участка. В результате возникла страшная юридическая неразбериха. В один запутанный клубок сплелись и права собственности на небольшие куски земли, и соглашения с перекрывающимися положениями, и споры по поводу прав на покупку, и арест, наложенный на некоторые участки, принадлежавшие несостоятельным должникам, и непримиримые споры между разными группировками, претендовавшими на этот объект недвижимости. Было почти невозможно не то что упорядочить, но даже уяснить себе правовой статус участка. Практически каждый юрист и брокер по недвижимости, с которыми я заговаривал об этом объекте, без обиняков советовали мне отказаться от этой идеи и купить другой участок, с уже подготовленным единым правовым статусом, если только я на самом деле хочу реализовать мои планы строительства казино в Атлантик-Сити. Я выслушивал эти советы, но они так и не смогли поколебать мою уверенность в будущем этой сделки.

Во-первых, я глубоко убежден в том, что всегда следует выбирать самый лучший с точки зрения расположения участок. Во-вторых, у меня чуть ли не патологическая страсть к самым трудным сделкам. Частично из-за того, что они всегда обещают быть самыми интересными, а частично потому, что сулят самые выгодные цены.

Если бы я попытался «собрать» этот участок недвижимости в 1976 г., все могло повернуться совершенно иначе. Тогда у меня не было еще сколько-нибудь значимых достижений в Нью-Йорке и меня почти никто не знал. Но сейчас, в 1980 г., когда полным ходом шло строительство отеля «Гранд Хайатт» и уже было объявлено о проекте «Трамп Тауэр», я мог похвастаться неплохим послужным списком в строительстве и внушал больше доверия. Когда ведешь переговоры с людьми, сотни раз слышавшими грандиозные обещания, которые на деле оборачивались полным пшиком, очень важно пользоваться авторитетом и доверием.

В целом облюбованный мною кусок недвижимости состоял из трех крупных участков, принадлежавших трем разным инвестиционным компаниям, а также из полудюжины мелких кусочков земли с частными домишками, в которых жили семьи иммигрантов. Для того чтобы упорядочить правовую принадлежность этой недвижимости (иными словами, чтобы скупить все ее разрозненные фрагменты), необходимо было быть уверенным в том, что, купив один из фрагментов, я смогу приобрести остальные. Это был критически важный момент. Невозможно было бы построить то, что я замыслил, не обеспечив себе права владения всеми кусочками этой мозаики. Я совершенно не желал вкладывать в эту сделку кучу денег только для того, чтобы, владея практически всем участком, споткнуться о какого-нибудь строптивого владельца последней части головоломки, который, понимая ее критически важное значение для меня, упорно не желал бы продавать свою землю.

Именно с такой ситуацией столкнулся Боб Гуччионе, строившийся по соседству. До сих пор прямо под проржавевшим стальным каркасом недостроенного здания сохранился один маленький домик, который Боб так и не смог купить. Даже получив необходимые средства, Боб впоследствии столкнулся бы с огромной проблемой. Только представьте себе ужасную перспективу: вложить 300, нет, даже 400 млн долл. в роскошное сверкающее огнями заведение и построить его рядом с полуразвалившейся, прогнившей лачугой с пятью жалкими комнатками!

Вместо этого я для начала решил укрепить свои позиции, обеспечить себе рычаги убеждения. Я посетил глав трех инвестиционных групп, владевших «кусками» участка. Каждому из них я говорил, что готов заключить с ним справедливую, честную сделку и, в отличие от других, способен довести свой проект до конца. Я подчеркивал, что являюсь солидным застройщиком, который успел добиться уже очень многого на этом поприще. Всякий раз я также говорил, что, наверное, я единственный, кто все еще желает собрать фрагменты этого участка. Если они не согласятся заключить сделку со мной, им еще долгие годы придется без всякой пользы для себя сидеть на этой своей собственности.

Главную часть сделки составляли соглашения о предоставлении мне трех крупных кусков недвижимости. Они принадлежали компаниям SSG, Magnum и Network III. Я лично вел переговоры с их главами. Причем я не стремился сразу купить эти участки, я предлагал предоставить мне долгосрочную аренду земли с правом позже выкупить ее. Это было основным стержнем моей стратегии – постараться свести до минимума авансовые платежи и избежать необходимости немедленного поиска источников финансирования в то время, когда все банкиры с таким предубеждением относятся к Атлантик-Сити. А в случае аренды я смог бы выплачивать арендную плату за счет собственных средств. Моя идея была проста: я готов был купить быстро и без осложнений. Задачей же владельцев компаний было сотрудничать со мной и друг с другом, чтобы все процедуры по завершению сделок можно было осуществить одновременно. Кроме того, они должны были отказаться от взаимных судебных исков, которые затевали друг против друга еще до того, как решили все вместе продать мне право аренды на свои участки. Я вовсе не желал в самый разгар строительства увязнуть в болоте судебных тяжб.

Что касается мелких домишек, то я напрямую скупал их. Я обзавелся личными представителями из числа местных жителей, которые должны были вести переговоры о покупке жилых домов на участке, потому что иметь дело приходилось в основном с иммигрантами, которые плохо знали язык и очень недоверчиво относились к чужакам. Прочие застройщики, бывало, платили чуть ли не по миллиону долларов за такие вот домишки, располагавшиеся на стратегически важных участках земли. Но, поскольку времена вновь повернулись к худшему, мне удалось купить почти все домики по куда более скромной цене.

К июлю 1980 г. практически все фрагменты сделки по приобретению участков были собраны. Очень хорошо помню тот день, когда мы завершали все три сделки. Мы должны были сделать это одновременно и начали процедуру подписания в пятницу после обеда в офисе одного из моих поверенных в Атлантик-Сити. Причем работа шла круглые сутки – на все процедуры подписания, заверения печатями, снятия копий и прочее ушло не менее 28 часов, и к концу все присутствовавшие в офисе просто шатались от усталости. Но дело стоило того – я получил право контроля над лучшим в Атлантик-Сити участком под строительство казино.

Прежде чем двигаться вперед, мне необходимо было договориться о финансировании, получить архитектурные разрешения и главное – лицензию на ведение игорного бизнеса в штате Нью-Джерси. Более того, еще раньше мне предстояло определить, удачное ли сейчас время для начала такого огромного проекта. К счастью, временной фактор ничуть не сдерживал меня, а значит, не было необходимости принимать срочные решения. Я мог и подождать. Конечно, я уже вложил в это дело несколько миллионов, включая гонорары юрисконсультам, оплату предварительных архитектурных эскизов, жалованье служащим и арендную плату за землю. Но при этом я был глубоко убежден, что если вдруг решу отказаться от этого проекта, то всегда смогу продать уже собранный участок за гораздо более солидную сумму по сравнению с моими собственными вложениями. Ведь на лучшее всегда найдется покупатель.

В это время намеренного простоя я занялся тем, что было для меня приоритетным, а именно – решил получить лицензию Комиссии штата по контролю казино. Я уже достаточно хорошо изучил обстановку в Атлантик-Сити и понимал, что процедура получения лицензии может быть довольно длительной, очень трудной и крайне непредсказуемой.

Вот, например, Хью Хефнер из компании Playboy, который намеревался построить отель-казино, так и не получил лицензии – комиссия отказала ему на том основании, что 20 лет назад компания якобы предлагала взятку за разрешение на торговлю спиртными напитками в «Плейбой-клубе» на Манхэттене. Когда Хью Хефнер давал показания перед комиссией, он заявил, что у компании просто пытались вымогать деньги, но ни он, ни кто-либо другой из Playboy не был обвинен ни в каких преступлениях. Но даже после этого комиссия отказала ему в лицензии. Впоследствии государственный чиновник, который подвергал Хефнера перекрестному допросу перед комиссией, утверждал, что некоторым ее членам очень не понравились манеры Хефнера и то, как он держался. Я тоже не думаю, что он очень сильно способствовал успеху своего дела, когда вошел в зал заседания комиссии в Трентоне (столице штата Нью-Джерси) в шелковом костюме и шелковой рубашке, с зажженной сигарой, да еще в сопровождении потрясающей белокурой секс-бомбы. Ведь знал же, что процесс получения лицензии по большей части очень субъективен и во многом зависит от личных впечатлений членов комиссии. Вот если бы его смышленая дочь Кристи могла тогда участвовать в этой процедуре, результат, думаю, был бы совсем иным.

Против некоторых других претендентов на лицензию выдвигались куда более весомые обвинения в связях с организованной преступностью. Среди обвиненных в этом были казино «Сизерс» и «Белли», тем не менее обе компании в конце концов получили свои лицензии. По мере наблюдения за тем, как происходит процесс получения лицензии, я пришел к выводу, что его можно уподобить своего рода жертвоприношению богам: в обмен на право вести игорный бизнес соискателей регулярно принуждают отдать на заклание какого-нибудь агнца. В компании Caesars World играть роль жертвы выпало братьям Перлман, которые вынуждены были подать в отставку, в деле «Белли» – Уильяму О’Доннелу. Однако, в отличие от крупных акционерных компаний, у меня не было лишних людей, которыми я мог бы пожертвовать. Я должен был продемонстрировать Комиссии по контролю казино абсолютно незапятнанную репутацию.

Первым делом я нанял адвоката, который должен был представлять мои интересы. С самого начала мне посоветовали кандидатуру Ника Рибиса. Его рекомендателями было семейство Ньюхаусов, работая на которых, Рибис проявил себя с самой лучшей стороны. Я всегда очень уважал этих людей, а когда впервые встретился с Ником, мне понравился его стиль. В то время ему было около 30, но выглядел он гораздо моложе. «Послушай, парень, я не совсем уверен, что такой молодой адвокат, как ты, сможет работать на столь крупном проекте, как мой», – вот первое, что я сказал, увидев Ника. Но он не остался в долгу: «По правде говоря, мистер Трамп, у меня никогда не было такого молодого клиента, как вы, который мог бы позволить себе оплачивать такие счета за услуги, как мои». Мы были квиты.

Мы быстро договорились о стратегии. Ее основным принципом было то, что я откладываю начало строительства до того момента, пока не получу лицензию.

Во всех предыдущих случаях компании, приобретавшие или, как я, «собиравшие» участки для строительства казино в Атлантик-Сити, подавали документы на лицензию одновременно с началом строительства. Процедура получения разрешения могла затянуться на весь срок строительства, а чем раньше будет построено казино, тем быстрее оно начнет приносить деньги. В принципе такая постановка вопроса логична, но только в том случае, если вы полностью уверены в благоприятном результате вашего ходатайства. Однако я, в отличие от других, не желал рисковать сотнями миллионов долларов. Кроме того, я не хотел иметь слабые позиции на переговорах с Комиссией по контролю казино. Если вы уже успели вложить в строительство огромные средства, вам не так-то легко отказаться отвечать на какой-либо вопрос членов комиссии. Конечно, простой означал, что мне придется все это время нести текущие расходы по содержанию участка и дольше ожидать первой прибыли, но это были оправданные жертвы. И до сего дня найдется не много желающих подвергнуться всем ужасам процедуры получения лицензии на ведение игорного бизнеса в штате Нью-Джерси, что автоматически дает штату Невада огромное преимущество в привлечении инвесторов в этот бизнес.

Самой сильной моей картой, я бы сказал козырем, в этой игре был тот факт, что к тому времени строительство новых казино в Атлантик-Сити практически полностью прекратилось. С другой стороны, насколько мне было известно, власти штата и города очень хотели получить какое-нибудь новое свидетельство привлекательности Атлантик-Сити для крупных инвестиций. То, что я уже имел прочную репутацию как крупный застройщик и вызывал доверие, придавало мне уверенности в том, что местные власти проявят заинтересованность в моем проекте строительства крупнейшего отеля-казино. Я не хотел выступать как жалкий проситель. Самое меньшее, на что я мог согласиться, – это чувствовать себя на переговорах как равный среди равных, когда не только я, но и другая сторона заинтересована в положительном исходе дела.

К этому времени мне удалось заполучить в команду для работы по этому проекту своего брата Роберта. В отличие от меня Роберт сразу после окончания колледжа решил работать на Уолл-стрит – вероятно, для того, чтобы над ним не довлела тень семейного бизнеса. Он начинал в сфере корпоративных финансов в Kidder Peabody, потом через три года перешел в Eastdil Realty, где в течение пяти лет осуществлял финансовые операции с недвижимостью. Затем, перебравшись в Shearson Loeb Rhodes, Роберт создал финансовую группу по работе с недвижимым имуществом, которой весьма успешно управлял до тех пор, пока, наконец, не присоединился ко мне. Мне кажется, что мы оба как будто заранее знали, что в один прекрасный день он вернется в семейный бизнес.

И лучшей возможностью для этого стал проект в Атлантик-Сити. Я собирался осуществить инвестирование 200 млн долл. в городе, находящемся в 120 милях от Нью-Йорка. Понятно, что я не мог присутствовать там каждый день. Поэтому мне нужен был кто-то надежный, компетентный, абсолютно честный, кому я без колебаний мог бы поручить управление проектом. А с этой точки зрения никакая кандидатура не сравнится с членом семьи, если он, конечно, достаточно компетентен, потому что только близкому родственнику вы можете доверять как самому себе. Так что как-то майским вечером 1980 г. я позвонил Роберту, он пришел ко мне домой, и мы проговорили с ним несколько часов. На следующий день он дал согласие взять на себя обязанности каждодневного наблюдения и курирования проекта в Атлантик-Сити. Среди прочего это означало, что мы вместе стали бороться за лицензию на право вести игорный бизнес в Атлантик-Сити.

И вот ранним февральским утром 1981 г. Роберт, Ник Рибис и я отправились на встречу с главным прокурором штата Нью-Джерси, который возглавлял органы обеспечения законности бизнеса азартных игр. Я держался очень уважительно и в то же время довольно прямолинейно. Я сразу без обиняков сказал, что готов осуществить крупную инвестицию в Нью-Джерси, причем собственного, а не корпоративного капитала, и что я уже вложил несколько миллионов в участок на Бродвок. Но меня беспокоит то, продолжал я, что этот штат снискал себе славу места, очень трудного для работы застройщиков, желающих развивать игорный бизнес. Проверки, необходимые для получения лицензии, могут тянуться по полтора года и больше. Еще я добавил, что, как бы мне ни хотелось построить грандиозное казино в Атлантик-Сити, я еще веду очень успешную застройку в Нью-Йорке и поэтому хотел бы немедленно покинуть Атлантик-Сити, если выяснится, что процедура получения лицензии потребует слишком много сил и времени. Так что, заключил я, главное, что я не желаю больше вкладывать деньги или затевать строительство в Нью-Джерси до тех пор, пока не получу решения властей штата, неважно, положительным оно будет или отрицательным.

«Ну что вы, мистер Трамп! – воскликнул главный прокурор. – Вы несколько заблуждаетесь насчет Нью-Джерси. Процедура предоставления лицензии на игорный бизнес может проходить максимальными темпами. Я, конечно, не могу дать вам каких-либо обещаний касательно исхода соответствующей проверки. Может оказаться, что вам вообще откажут в получении лицензии. Но что я могу твердо обещать вам, так это то, что вы получите определенный ответ не позже чем через шесть месяцев, не правда ли?» Тут он повернулся к директору отдела по обеспечению законности игорного бизнеса.

Директор попытался ответить уклончиво: «Да, мы постараемся, но это может занять и целый год».

Я чуть не подскочил на месте от злости: «Ну если вы говорите, что это займет целый год, то я немедленно уезжаю отсюда. Я готов полностью сотрудничать с комиссией в ходе проведения ею проверок, но не желаю больше года плевать в потолок в ожидании ответа». Тут главный прокурор закивал головой, и директор сдался. Так на первой же встрече стало понятно, что мы согласны ждать не более шести месяцев и что соответствующие службы изо всех сил постараются уложиться в этот срок.

Следующее, что мы сделали, – это несколько раз встретились с членами Комиссии по контролю казино. Дело в том, что для строительства игорного заведения необходимо получить целый пакет разрешений, причем буквально на все – от размера каждого помещения до общей планировки казино, от числа предусмотренных ресторанов до размера и вместимости оздоровительного центра. Поэтому мы решили ознакомить членов комиссии со всеми детальными планами и эскизами архитектора еще до начала строительства, чтобы можно было учесть все высказанные ими пожелания и рекомендации и внести требуемые изменения.

Мне было известно, что другие операторы игорного бизнеса всегда слишком торопились начать строительство столь прибыльного заведения и никогда не удосуживались сделать эту элементарную вещь. В попытке побыстрее открыть заведение они кидались строить, еще не получив всех необходимых разрешений. И вот когда строительство набирало обороты, чиновники указывали им, что это помещение имеет чересчур маленькую площадь, а эти автоматы должны располагаться здесь, а не там. Я же хорошо знал, что подобные переделки в разгар стройки крайне удорожают весь проект.

Но даже при том, что нам надо было обеспечить соответствие требованиям такого большого числа нормативов, равно как и угодить пожеланиям самих чиновников, мы обладали одним существенным преимуществом: наша компания не была бюрократической. В большинстве крупных открытых акционерных корпораций для того, чтобы получить ответ на самый простой вопрос, необходимо продраться через несколько иерархических уровней, большинство из которых совсем лишние. В моей же организации любой, у кого возникал достаточно серьезный вопрос, мог напрямую обратиться ко мне и немедленно получить ответ. Именно поэтому я строю более быстро и эффективно, нежели многие прочие застройщики.

И действительно, отдел азартных игр завершил все необходимые проверки и дал свое заключение почти через шесть месяцев после подачи документов – 16 октября 1981 г. Чиновники сдержали свое слово. Более того, мы оба, Роберт и я, получили абсолютно безоговорочный вердикт: отдел по обеспечению законности игорного бизнеса рекомендовал выдать лицензии и мне, и ему.

Фактически слушания в Комиссии по поводу предоставления мне лицензии должны были начаться лишь через несколько месяцев после подготовки отделом отчета. А тем временем мы постарались получить все необходимые разрешения для строительства. Среди них было и разрешение городских властей на постройку крытого надземного перехода между нашим объектом и находящимся через улицу конгресс-центром. Благоприятным последствием этого разрешения была возможность разместить часть комплекса на другой стороне улицы и тем самым построить один из крупнейших отелей в городе на одном из самых небольших участков. В отличие от многих других отелей на Бродвок в нашем рестораны и окна номеров были обращены в сторону океана. Если есть такие прекрасные виды, то почему бы не извлечь из этого преимущества максимальную выгоду?

Второй проблемой, которая требовала незамедлительного решения, был поиск источников финансирования. В большинстве банков существовало неписаное правило: не предоставлять займы под строительство игорных заведений, поскольку этот бизнес всегда пользовался дурной репутацией. Как всегда, по иронии судьбы, у меня была проблема прямо противоположного свойства. У нас была прекрасная репутация среди банкиров, но что касается игорного бизнеса, то на этом поле мы еще не имели никаких успехов. И я решил использовать это как наше преимущество. Не лучше ли доверить средства солидной, уважаемой компании с незапятнанным послужным списком, говорил я, чем опытному оператору игорного бизнеса с сомнительной репутацией? Кроме того, замечал я, мы уже признанные строители и застройщики и по сравнению с любой компанией, владеющей казино, можем дать более твердую и надежную гарантию того, что уложимся в сроки и не выйдем за рамки бюджета.

И вот компания Manufacturers Hanover, которая участвовала в финансировании отеля «Гранд Хайатт», однако обычно предпочитала воздерживаться от предоставления займов для игорного бизнеса, согласилась обеспечить меня финансовыми средствами, учитывая наше успешное сотрудничество. Их условия не очень уж устраивали меня, но я был не в том положении, чтобы жаловаться: я был счастлив, что вообще получил доступ к средствам.

Итак, 15 марта 1981 г. я отправился в столицу штата Нью-Джерси Трентон на слушания Комиссии по контролю казино о предоставлении лицензии, уже имея договоренность о финансировании проекта и одобренные планы строительства. В случае с другими компаниями подобные слушания могли продлиться и шесть, и восемь недель. В 10:15 я занял свидетельское место в зале заседания. Меня подвергали расспросам в течение 17 минут. Сразу после полудня члены комиссии единогласно проголосовали за предоставление лицензии Роберту и мне, а также нашей корпорации Trump Plaza Corporation. Наконец-то все устроилось.

Затем произошло нечто фантастическое. Однажды июньским утром мне в офис позвонил человек по имени Майкл Роуз. Это впечатляло. Я не был лично знаком с ним, но знал, что он является председателем правления компании Holiday Inns. Он представился и очень любезно сообщил, что хотел бы приехать в Атлантик-Сити из Мемфиса, чтобы встретиться со мной.

Я не стал спрашивать зачем. Понятно, что такой человек, как Роуз, не будет предлагать встречу, если у него нет какой-нибудь стоящей идеи. А кроме того, мне казалось, что я знаю, о чем он намерен говорить со мной. Я предполагал, что он заинтересован в покупке приобретенного мною около двух лет назад отеля «Барбизон Плаза» в районе Сентрал Парк Саут и авеню Америк. Я знал, что Holiday Inns подыскивает в Нью-Йорке престижное место для размещения своего отеля, и не так давно в разговоре с кем-то из коллег-застройщиков вскользь заметил, что мог бы подумать о продаже «Барбизон Плаза», естественно, за хорошую цену.

И вот спустя неделю Майк Роуз приехал ко мне. К нам присоединились Роберт и Харви Фримен. Роуз был высоким, представительным господином в отличном костюме, словом, настоящий джентльмен. Я с ходу начал на все лады расхваливать «Барбизон», возносить до небес его достоинства. Я говорил, какой это замечательный объект недвижимости да как удачно он расположен, просто чудо что такое, и как правильно сделал мистер Роуз, что приехал ко мне обсудить все это. В принципе я не намеревался продавать эту недвижимость, но, вероятно, Роузу удалось бы убедить меня. Примерно десять минут я разглагольствовал на эту тему, расписывая прелести «Барбизон», а председатель правления Holiday Inns Майк Роуз внимательно и вежливо слушал меня, не перебивая. Наконец он несколько смущенно проговорил: «Думаю, вы не совсем поняли меня, Дональд. Я не интересуюсь покупкой “Барбизон Плаза”. Я заинтересован в том, чтобы стать вашим партнером в Атлантик-Сити. Именно за этим я и приехал».

Я всегда гордился тем, что могу выкрутиться из любого щекотливого положения. Вообще-то я никогда не задумывался о партнере для своего проекта в Атлантик-Сити, но тут я быстро перестроился и с места в карьер с не меньшим энтузиазмом заговорил о своих планах строительства отеля-казино. Я указал на то, что владею наилучшим с точки зрения расположения участком, что мы запроектировали самое классное заведение, уже получили все официальные разрешения, а также нашли источник финансирования. Я еще добавил, что мы намерены открыться менее чем через два года.

В предложении Роуза меня заинтересовали два момента. Во-первых, Holiday Inns накопила огромный опыт ведения игорного бизнеса, а во-вторых, компания может финансировать строительство за счет собственных средств, что уменьшало мой личный риск и финансовую ответственность, связанные с получением банковского займа. Мне только было не совсем понятно, почему Роуз заинтересован в сотрудничестве со мной. Компания уже имела в Атлантик-Сити весьма успешное игорное заведение «Харрас» в районе Марина. Я также знал, что Holiday Inns интересуется участком для казино на Бродвок, но, насколько мне было известно, они уже купили один очень дорогой участок и, наверное, собирались там строиться.

И все же я решил немного сыграть под дурачка, чтобы Роуз раскрылся. В конце концов, именно он пожаловал ко мне, а не я к нему. «Послушайте, Майк, – начал я. – Вообще-то я уже договорился о деньгах. У меня есть все разрешения, лицензия. Короче говоря, я совсем не нуждаюсь в партнерах. Так что же у вас на уме?»

Тут Роуз объяснил, что заинтересован в моем проекте из-за удачного расположения участка, а еще более – из-за моей прекрасной репутации строителя, который укладывается в сроки и не превышает бюджет. Как и многие другие операторы азартного бизнеса, Holiday Inns уже столкнулась с бесчисленными проблемами, то и дело возникавшими в ходе строительства, а также с перерасходом десятков миллионов долларов при строительстве «Харрас». Больше всего его привлекло то, продолжал Роуз, что мы уже начали строительство. Главное же состоит в том, что Holiday Inns не сможет во второй раз оправдаться перед акционерами за перерасход средств при строительстве нового казино. Именно поэтому контракт с нами представляется ему удачной возможностью объединить их управленческий опыт и наши преимущества как строителей.

Роуз уже обдумал конкретные очертания будущей сделки. Мы построим отель-казино, они будут управлять им, а прибыль мы поделим пополам. Кроме того, отметил Роуз, Holiday Inns готова вложить собственные 50 млн долл. в строительство и немедленно возместить мне расходы, которые я понес на настоящий момент, – примерно 22 млн долл. Компания также предлагала взять на себя обязанности по финансированию и, воспользовавшись гарантией Holiday Inns, получить самую низкую базовую процентную ставку на банковский заем. Последней приманкой, которую приберег для меня Роуз, было то, что Holiday Inns готова была застраховать меня от любых операционных убытков сроком на пять лет, начиная с момента открытия казино, и плюс к этому выплатить мне крупное вознаграждение за строительные работы.

Это было даже слишком привлекательно, чтобы быть правдой. Пока Роуз говорил, я несколько раз бросал взгляд то на Роберта, то на Харви, думая, уж не упустил ли я чего-нибудь и правильно ли его понимаю. Но они только улыбались. К тому моменту, когда Роуз покинул мой офис, мы успели прийти к соглашению по основным элементам нашего партнерства в Атлантик-Сити. Конечно, все могло состояться при условии подготовки всех документов и получения одобрения сделки правлением Holiday Inns. Я предполагал, что они все равно потом потребуют некоторых уступок. Но, поскольку основная концепция нашего сотрудничества остается в силе – никаких рисков для меня и половина прибыли казино, – эту сделку можно считать исключительно удачной. Еще лучше было то, что я собирался сотрудничать с признанной профессиональной компанией и что нашим будущим заведением будут управлять чрезвычайно опытные операторы гостиничного и игорного бизнеса. И вообще, разве я сам что-нибудь знаю об управлении таким заведением, как крупнейший отель-казино?

После того как мы обговорили все условия, сделку должно было одобрить правление Holiday Inns. В принципе процедура одобрения правлением инициативы, выдвинутой председателем, зачастую бывает простой формальностью. Но в данном случае я опасался, что Роуз может прикрыться решением правления, чтобы отказаться от сделки или, по крайней мере, изменить ее условия.

Роуз назначил ежегодное заседание совета директоров Holiday Inns в Атлантик-Сити, так что члены правления имели возможность лично осмотреть место строительства предполагаемого казино и заодно оценить прогресс в выполнении работ. Это тоже весьма обеспокоило меня, поскольку на участке предстояло сделать еще очень многое. И вот за неделю до объявленной даты заседания меня осенила одна идея.

Я позвонил главному прорабу и сказал, что он должен пригнать на участок все бульдозеры и самосвалы, какие только найдет, и пусть они немедленно начинают работать на нашей стройке. Я сказал, что к следующей неделе наши два с половиной акра земли, почти пустые сейчас, должны выглядеть так, как будто на них идут самые активные строительные работы. Совершенно неважно, сказал я, где будут работать бульдозеры и что будут перевозить самосвалы, главное, чтобы они это делали не останавливаясь. Если можно выполнить какие-то по-настоящему нужные работы, тем лучше, но, если таких работ нет, пусть просто сгребают грунт на одной стороне участка и вываливают ее на другой стороне. И пусть продолжают делать это, пока от меня не поступит новых инструкций.

Надо сказать, что прораб был несколько озадачен такими указаниями. «Мистер Трамп, – молвил он после небольшой паузы, – должен заметить, что за все время работы в строительстве это самые диковинные инструкции из всех, что я когда-либо слышал. Но я постараюсь сделать все так, как вы говорите».

Неделю спустя я сопровождал высшее руководство компании Holiday Inns и всех членов совета директоров на стройку. Казалось, мы попали на строительство плотины Гранд Коули[4]. Там было такое количество всевозможной строительной техники, что самосвалы разворачивались с большим трудом. Корпоративные руководители обозревали этот копошащийся муравейник с уважением, некоторые даже с благоговением. Никогда не забуду, как один из них, повернувшись ко мне, воскликнул: «Все-таки здорово быть частным лицом, можно вести работы безостановочно, без всяких там перерывов».

Через пару минут я увидел, что ко мне направляется другой член правления. Он задал мне очень простой вопрос: «А зачем этот парень засыпает яму, которую только что вырыл?» Мне было бы трудно ответить на него, но, к счастью, этот управленец скорее просто любопытствовал, а не заподозрил неладное. В итоге вся делегация Holiday Inns покидала участок в полной уверенности, что это самый лучший выбор партнера. Тремя неделями позже, 30 июня 1982 г., мы подписали соглашение о сотрудничестве. Вот так.

Бюджет строительства составлял 220 млн долл., в том числе 50 млн собственных средств Holiday Inns и 170 млн, взятых в банке под ее гарантию. В эту сумму были включены все затраты: текущие расходы на содержание, расходы на строительство как таковое, операционные издержки, необходимые резервы денежной наличности. Мы планировали завершить строительство в мае 1984 г., но я был уверен, что мы управимся раньше, да еще сэкономим, учитывая, насколько тщательно и детально было проведено планирование.

Один из способов экономии денег – так называемый метод применения максимально экономичных решений. Например, архитектор показывает вам тип дверей, которые он хочет использовать. Они имеют по четыре петли. Прежде чем одобрить этот выбор, вы показываете образец инженеру-строителю, который говорит: «Послушайте, для того чтобы навесить дверь, достаточно двух петель, но, если вы хотите, чтобы они были пригнаны как следует, возьмите три петли». И вот вы отказываетесь от одной десятидолларовой петли, а поскольку дверей всего 2 тысячи, вы сразу получаете экономию в 20 тыс. долл. Другим хорошим примером экономии является установка водяных резервуаров для охлаждения системы кондиционирования воздуха. Сначала архитекторы разместили их на верхней крыше отеля. Однако в ходе поиска максимально экономичных решений было установлено, что если поместить резервуар на другую часть крыши, всего на высоте семи этажей, то можно сэкономить довольно существенно, поскольку ее построят гораздо раньше. В итоге мы смогли начать монтаж водопроводной системы и электротехнические работы на шесть месяцев раньше запланированного срока.

Кроме того, мы получили возможность существенной экономии за счет тщательной предварительной проработки планов практически всех предстоящих работ, вследствие чего подрядчик был почти лишен возможности содрать лишнее. Обычно, если чертежи не до конца готовы, ушлый подрядчик пытается убедить вас, что готов выполнить работы на выгодных для вас условиях, прекрасно понимая, что потом у него появится сотня возможностей повысить свои затраты за счет изменений, совершенно неизбежных при доделке чертежей.

И наконец, последним, что помогло нам достичь экономии, был упадок в строительной индустрии Атлантик-Сити весной 1982 г. Тогда строилось всего одно казино, «Тропикана», и многие строители были без работы или могли вот-вот лишиться ее. Это сильно укрепляло мои позиции на переговорах с подрядчиками, которые должны были либо соглашаться нести часть накладных расходов, либо вовсе покинуть бизнес. Я не стремился заставить этих ребят заключить со мной убыточную для себя сделку, но вследствие прочности своих позиций я мог договориться с подрядчиками об очень разумных ценах.

Мне удалось построить объект точно в срок – отель-казино должен был открыться 14 мая 1982 г. Это означало, что мы успевали ко Дню памяти павших, а по традиции этот уик-энд всегда самый прибыльный для игорного бизнеса Атлантик-Сити. Кроме того, я несколько сэкономил – строительство обошлось в 218 млн долл. вместо 220 млн, запланированных в бюджете. Таким образом, это был первый отель-казино в Атлантик-Сити, построенный в срок и без превышения сметы.

И вот 14 мая 1982 г. казино распахнуло двери для первых посетителей, и произведенный им эффект превзошел самые смелые мои ожидания. Это стало главным новостным событием. На открытии присутствовали тысячи людей, в том числе почти все высшие чиновники штата Нью-Джерси. На церемонии выступил губернатор штата Томас Кин, который не поскупился на щедрые похвалы в наш адрес. Эстафету лестных отзывов подхватил Ричард Гоглейн, тогдашний президент Harrah’s, который, между прочим, заявил во всеуслышание, что завершение строительства такого грандиозного заведения в сроки и в пределах бюджета – это «просто чудо наших дней и нашего века».

Когда распахнулись двери казино, внутрь ринулись тысячи людей, спешивших поймать за хвост удачу в новом игорном заведении города. В считанные минуты каждый игральный автомат, каждый стол был окружен посетителями, стоявшими в три-четыре ряда.

Широкой публике, конечно, известно, что у меня с компанией Holiday Inns было множество разногласий касательно управления казино. Но по условиям соглашения о выкупе доли Holiday Inns, которое я в конечном итоге смог заключить, мне запрещено раскрывать подробности наших внутренних конфликтов. И, хотя мои адвокаты глубоко убеждены, что, расскажи я о них, смогу выиграть любой судебный процесс на основании Первой поправки к Конституции США, я все же не буду делать этого. Это не мой способ делать бизнес. Насколько я понимаю, сделка – это сделка, и всегда иду на то, на что согласился, даже если я не обязан делать этого на основании каких-нибудь хитрых положений контракта.

Достаточно просто сказать, что моя покупка доли Holiday Inns в казино-отеле, которая состоялась в феврале 1986 г., была одной из самых приятных для меня сделок.

Мне нравится единолично владеть этим заведением, я имею в виду, без партнеров, в частности, по причине, связанной с ежегодной амортизационной стоимостью.

Стоимость амортизации – это процент общей стоимости здания, который владелец может ежегодно исключать из своей налогооблагаемой базы, т. е. из общей суммы заработка, подлежащей налогообложению. Смысл этого правила состоит в том, что владельцу ежегодно требуется определенная сумма денег на поддержание и текущее материально-техническое обеспечение здания, которое с годами изнашивается. Считается, что эти затраты не должны облагаться налогом.

Проще говоря, вы получаете возможность платить меньше налогов на свой доход. Предположим, что балансовая стоимость нашего заведения в Атлантик-Сити составляет 400 млн долл. и нам позволено исчислять амортизацию в размере 4 % этой стоимости. Это означает, что мы имеем право ежегодно уменьшать на 16 млн долл. общую налогооблагаемую прибыль. Иными словами, если прибыль от казино до уплаты налогов составит 16 млн долл., то мы можем заявить прибыль нулевой.

Большинство акционеров и разных типов с Уолл-стрит смотрят только на итоговую строку результатов деятельности компании, которая показывает, что вследствие амортизации прибыль снизилась. По этой причине корпоративные менеджеры не очень любят амортизацию. Из-за нее их успехи кажутся менее впечатляющими. Мне же совсем не надо угождать кому-нибудь с Уолл-стрит, поэтому я ценю ежегодное обесценивание зданий. Для меня куда важнее не итоговая строка, а то, что я реально сумел сохранить для себя.

И все же лучшим в этой сделке было то, что сейчас я являюсь единоличным владельцем игорного заведения. Я уверен, что сумею заработать куда более высокие прибыли, просто управляя им. А кроме того, я намереваюсь построить еще несколько ресторанов и оборудовать дополнительные гостиничные номера.

Правда, сейчас на мне лежит вся ответственность за финансирование. Когда я впервые заинтересовался недвижимостью в Атлантик-Сити, базовая ставка банковского процента за кредит составляла около 14 %, а к середине 1986 г. упала до 9 %. Но проблемой, связанной с банковскими займами даже при этих низких ставках процента, является то, что я лично буду нести ответственность за эти деньги. А мне это не очень нравится.

В результате я решил финансировать проект путем выпуска облигаций. Недостатком этого варианта было то, что для привлечения покупателей я должен был установить более высокий процент, но его несомненным достоинством было то, что, как только все облигации разойдутся, я не буду нести персональную ответственность за собранные средства. И вот в итоге компания Bear Stearns сумела за счет публичного выпуска облигаций привлечь 250 млн долл., что не только позволило вернуть 50 млн долл. компании Holiday Inns и покрыть ипотечный кредит в размере 170 млн долл., но и получить средства для строительства столь необходимой для отеля-казино парковки. Выплата процента по облигациям составила более 30 млн долл., т. е. на 7 млн больше, чем проценты, которые я в противном случае должен был бы уплатить за банковский кредит, но я считаю, что поступил правильно. Зато мне спокойнее спалось по ночам.

В это же время я нанял нового главного менеджера комплекса, который я назвал «Казино и отель “Трамп Плаза”». Я нашел подходящего кандидата у лучшего из своих конкурентов. В то время исполнительным вице-президентом у Стива Уинна в «Голден Наггет» был Стивен Хайд, который до этого работал в лучших казино «Сендс» и «Сизерс». Всякий раз, когда я просил кого-нибудь в Атлантик-Сити назвать лучших управляющих казино, имя Хайда всегда звучало первым. Я понял почему, когда встретился с ним. Это был человек, имевший огромный управленческий опыт, он обладал чрезвычайной остротой мышления и высоким соревновательным духом, но больше всего он был известен тем, что имел чутье, позволявшее добиваться высокой рентабельности предприятия. Большинство менеджеров сосредоточивают усилия на максимизации доходов, поскольку именно этот показатель чаще всего отражается в разных официальных отчетах. А более проницательные ребята понимают, что высокие доходы – это, конечно, хорошо, но реально проблема заключается в их соотношении с расходами, потому что именно это и составляет прибыль, которую вы получаете.

Не успел я переманить к себе Стива, как мы тут же смогли заполучить с десяток лучших сотрудников, работавших с ним долгие годы, и среди прочих – Пола Петея, специалиста номер один по организации общественного питания в Атлантик-Сити. Вообще, когда дело доходит до менеджмента, я всегда пользуюсь простым правилом: переманиваю лучших сотрудников своих конкурентов, привлекая их более высоким вознаграждением, предоставляя им бонусы и поощрения по итогам их работы. Именно так можно обеспечить высококлассную работу любого заведения.

За 1985 г., первый полный год работы отеля-казино под руководством команды Harrah’s, валовая прибыль от операций до выплаты процентов, уплаты налогов и учета износа составила 35 млн долл. На следующий год Harrar’s прогнозировала этот показатель на уровне 38 млн. В течение первых пяти месяцев 1986 г., пока эта команда продолжала управлять казино, их фактическая валовая прибыль оказалась чуть меньше прогнозируемой.

Затем, 16 мая, управление отелем-казино перешло ко мне. За полный год работы наша валовая прибыль достигла 58 млн долл., т. е. на 20 млн больше, чем ожидала Harrah’s. И это несмотря на то, что в течение всего июня у нас была закрыта парковка, потому что на ее месте мы начали строить новый гаражный комплекс. Мы прогнозировали, что на 1988 г. наша валовая прибыль от операций достигнет 90 млн долл.

Здесь можно было бы поставить точку в этой истории. Однако успех управления казино на Бродвок силами моей собственной управленческой команды заставил меня задуматься о новых перспективах. В частности, я стал подумывать о новых сделках по приобретению компаний, владеющих игорными заведениями. Очевидным кандидатом стала компания Holiday Inns. Даже после того, как они продали мне казино на Бродвок, у них оставалось еще три казино: одно в Атлантик-Сити и два в Неваде, да почти сотня отелей по всему миру.

Так что где-то в середине августа, через два месяца после выкупа их доли в отеле-казино «Трамп Плаза», я начал скупать акции Holiday Inns. К 9 сентября я приобрел почти 5 % всего пакета – 1 млн акций компании. В тот момент я видел для себя две возможности: одна – сохранить их как инвестицию, другая – захватить контроль над Holiday Inns.

Я не сомневался в том, что компания сильно недооценивается. С одной стороны, она владела таким большим количеством недвижимости, которое давало право значительно уменьшить налогооблагаемую базу на сумму износа. Так что объявляемый компанией размер чистой прибыли был куда ниже реально получаемой. С учетом цены акции в 54 долл. по состоянию на начало августа я мог бы получить полный контроль над компанией чуть более чем за 1 млрд долл. Например, по одному из придуманных мною сценариев я мог бы сразу распродать все гостиницы компании и выручить за них около 700 млн долл., оставив себе только три отеля-казино, которые стоили примерно столько же.

Как только я начал скупать акции Holiday Inns, их цена сразу подскочила. Я предполагаю, что акции начали скупать и другие, подозревая, что я или кто-то другой предпринимает попытку захватить компанию. К началу октября цена одной акции Holiday Inns достигла уже 72 долл.

В среду 11 ноября я узнал от Алана Гринберга из Bear Stearns, что Holiday Inns предпринимает попытку реструктуризации с целью отражения враждебного захвата и намеревается взять заем в 2,8 млрд долл., чтобы немедленно выплатить акционерам по 65 долл. дивидендов на каждую акцию, цена на которую возросла до 76 долл. Тогда я без колебаний дал Гринбергу распоряжение продать мой пакет акций Holiday Inns. Я уверен, что, всерьез пожелав завладеть этой компанией, я смог бы преодолеть все барьеры, которые она пыталась выстроить, чтобы остановить меня, но я вовсе не мечтал провести остаток жизни в тяжбах с этими ребятами. Альтернатива была весьма недурна – без всякой борьбы я заработал большую прибыль. К концу недели весь мой запас акций был продан, и это означало, что за восемь недель я заработал несколько миллионов долларов. Если посмотреть на это с других позиций, то я фактически вернул себе все деньги, которые выплатил Holiday Inns тремя месяцами ранее, когда выкупал их долю в отеле-казино.

Так что мне не приходится жаловаться. Наверное, никто еще не получал от Holiday Inns такого щедрого дара, как я. Но в то же время опыт общения с ними дал мне нечто более ценное, чем деньги, – я стал обладателем ценных знаний о практике корпоративного управления в Америке.

## Глава 9. Осень патриарха. Сражение за «Хилтон»

Даже в самых смелых своих фантазиях я никогда не мог представить себе, что в один прекрасный день куплю огромный отель-казино, который Hilton Hotels Corporation в 1984 г. начала строить в Атлантик-Сити. Напротив, в то время я с большим неудовольствием наблюдал за ходом этого строительства. И действительно – с какой стати это могло мне нравиться, ведь в городе вряд ли был еще один такой же опасный и мощный конкурент, как Hilton. Притом в то время мой отель-казино, тогда еще управляемый группой Harrah’s, даже в сравнении с уже существующими конкурентами был недостаточно эффективен. Еще хуже было то, что после нескольких лет колебаний относительно Атлантик-Сити компания Hilton наконец твердо решила запустить этот крупный проект.

По моему мнению, трудно было представить себе вторую такую компанию, как Hilton. Она, как известно, была основана в 1921 г. Конрадом Хилтоном, который сумел создать одну из крупнейших в мире сетей отелей. Его сын Бэррон начал работать в компании в 1950-х гг., и переход власти к нему был только вопросом времени. Причем это никак не было связано с его достоинствами, а просто являлось следствием так называемого права по рождению. В 1966 г. Конрад наконец подал в отставку, и Бэррон был назван новым главой корпорации. Вообще-то довольно трудно оставить свой отпечаток на компании, которую создал твой отец, да еще сумел добиться столь грандиозного успеха. Некоторые сыновья изначально устраняются от какого бы то ни было соперничества со старшими. Другие отдают все силы поддержанию на должном уровне того, что было создано до них. И лишь немногие с самого начала нацеливаются на то, чтобы превзойти родителей в начатой ими же игре, что может быть труднейшей задачей, особенно если отец – Конрад Хилтон.

Первое дело в корпорации Hilton, которое было поручено Бэррону, – управление компанией Carte Blanche, недавно приобретенным бизнесом, связанным с кредитными карточками. Бэррон умудрился так здорово напортачить там, что в течение последующих шести лет Carte Blanche потеряла миллионы долларов. Наконец корпорация Hilton сдалась и в 1966 г. продала Carte Blanche банку Citibank. Не остановившись на достигнутом, Бэррон в 1976 г. уговорил отца продать сеть международных отелей «Хилтон» авиакомпании TWA в обмен на ее акции, которые в то время шли по 90 долл. за штуку. Все бы ничего, но возникла одна проблема – ОПЕК. Почти сразу после этой сделки цены на нефть стали стремительно возрастать, что подорвало бизнес практически всех авиакомпаний. В течение 18 месяцев акции TWA потеряли половину своей стоимости, а к 1974 г. за них давали всего по 5 долл. Кризис компании продолжался до тех пор, пока бразды правления не взял Карл Икан, который сумел возродить ее. А тем временем проданная Hilton сеть международных отелей, которая недавно вновь была уступлена примерно за 1 млрд долл., достигла огромного успеха. Эти отели принесли в 1983 г. около 70 млн долл. – примерно столько же, сколько и оставшаяся за Hilton американская сеть отелей. Своей неудачей американская сеть Hilton была обязана тому, что, почивая на былой репутации, она упустила часть рынка самых дорогостоящих роскошных гостиничных услуг, которую захватили конкуренты, такие компании, как Marriott и Hyatt. Так имя Hilton, всегда являвшееся синонимом самого высококлассного гостиничного обслуживания, утратило свою былую славу.

Но все же Бэррону Хилтону удалось принять одно решение, которое принесло-таки успех: он занялся игорным бизнесом. В 1972 г. Hilton приобрела за 12 млн долл. два казино в Неваде, которые стали называться «Лас-Вегас Хилтон» и «Фламинго Хилтон». Эти два игорных заведения обеспечивали все бо́льшую долю прибыли корпорации – 30 % в 1976 г., 40 % в 1981 г. и 45 %, или около 70 млн долл., в 1985 г.

Но, несмотря на эти успехи, Бэррон, казалось, здорово колебался относительно Атлантик-Сити. Нет, как только игорный бизнес был легализован, он приобрел участок земли на Марина и даже начал активно действовать, но затем все внезапно застопорилось. Через некоторое время строительство возобновилось, но без прежнего энтузиазма. К 1984 г., когда корпорация Hilton наконец твердо решила продвигать проект строительства в Атлантик-Сити, ее основные конкуренты по Неваде, в том числе компании Bally, Caesars, Harrah’s, Sands и Golden Nugget, уже имели в городе успешно действующие заведения, приносившие многомиллионные прибыли.

Я только хочу сказать, что, когда в корпорации Hilton окончательно решили строить казино в Атлантик-Сити, ни у кого не оставалось сомнений, что компания будет стараться изо всех сил. На своем восьмиакровом участке, самом крупном в городе, Hilton решила осуществить весьма масштабный проект – огромный величественный вход, потолки в 30 футов, гаражная стоянка на 3 тыс. автомобилей. В их годовом отчете этот проект был назван «самым масштабным начинанием в истории компании». На первых этажах здания должно было разместиться казино общей площадью примерно в 60 тыс. кв. футов, а выше – 615 гостиничных номеров, что по размерам было сравнимо с самым крупным из тогдашних игорных заведений города, моим «Трамп Плаза». Только разница состояла в том, что в генеральном плане Hilton предусматривалось последующее расширение казино до 100 тыс. кв. футов, а общее количество гостиничных номеров должно было превысить 2 тысячи.

Стремясь как можно быстрее возместить инвестированные капиталы, корпорация Hilton, подав документы на получение права вести игорный бизнес в городе Атлантик-Сити, одновременно приступила к строительству казино. Как уже говорилось, сам я предпочел сначала заполучить лицензию, чтобы оградить себя от риска получить отказ в самый разгар строительства. Но корпорация решила действовать, как все другие, и я могу понять причины ее уверенности в положительном результате ходатайства.

Для тех, кто не слишком знаком с тонкостями этого бизнеса, объясню: компания Hilton уже получила подобную лицензию в штате Невада. В дополнение к этому никто другой в городе не строил в то время игорных заведений, а инвестиции в проект Hilton были огромны, тем более что строительство намечалось в одном из самых неразвитых районов Атлантик-Сити. Но, думаю, самое важное заключалось в имидже Hilton: вряд ли какая-нибудь другая компания могла соперничать с ней по общенациональной известности. И, если эта корпорация намеревалась заняться бизнесом, участники которого в основном не могли похвастаться хорошей репутацией, у нее не должно было возникнуть проблем с лицензией. Казалось, процесс ее получения будет не более чем простой формальностью.

Но именно это и повредило делу: деятели из Hilton были слишком уверены в положительном исходе, слишком переоценили себя. Они решили, что делают Атлантик-Сити большое одолжение, тогда как члены Комиссии по контролю казино придерживались прямо противоположного мнения. Известно, что именно претендент на лицензию, независимо от того, кем он является, должен доказать властям, что заслуживает ее. В Hilton же посчитали, что лицензия положена корпорации чуть ли не по праву, и это была смертельная ошибка.

Уже в начале 1985 г. до меня дошли слухи о том, что Hilton грозят неприятности с лицензией. Вообще, Атлантик-Сити – до крайности политизированный город, что известно всякому, кто занимается там бизнесом. И вот Hilton, стараясь потрафить вкусам чиновников штата, наняла весьма и весьма политизированного адвоката. На первый взгляд это был удачный ход. Но, по мнению тех, кто был в курсе всех перипетий лицензионного процесса Hilton, он был чреват и обратным эффектом.

Корпорация допустила и другую ошибку – она проигнорировала опыт предыдущих ходатаев, в том числе компании Playboy, которой было отказано в лицензии три года назад, причем одной из причин послужило сотрудничество компании с неким адвокатом Сидни Коршаком, ранее подозревавшимся в связях с организованной преступностью. Причем тот человек в течение десяти лет состоял на службе у Hilton и за 50 тыс. долл. в год улаживал в компании трудовые конфликты. Понятия не имею, хорошим человеком был этот Коршак или не очень, знаю только, что на тот момент самой важной проблемой компании было ублажить членов комиссии. Они же весьма недвусмысленно показали, что им не нравится Коршак. А Hilton, вместо того чтобы втихую избавиться от персоны нон-грата, продолжала держать его в штате до тех пор, пока отдел по обеспечению законности игорного бизнеса в середине 1984 г. не выдвинул конкретных претензий к Коршаку.

Практически на следующий же день он был уволен. Позже Бэррон Хилтон перед членами комиссии признал, что пошел на этот шаг только потому, что «нам известно, насколько важно это для членов комиссии». Вряд ли можно было ляпнуть что-нибудь глупее и оскорбительнее этого. Позже один из членов комиссии, голосовавший против предоставления Hilton лицензии, прокомментировал этот ляпсус следующим образом: «Очевидно, до того, как компания предприняла попытку пролезть в заветные врата лицензионного процесса, она вообще не имела каких-либо моральных принципов».

Не смогло исправить дела и то, что Бэррон, лично давая показания перед комиссией, заявил, что Сидни Коршак никогда не был уполномочен компанией уговаривать профсоюзы не устраивать забастовок в отелях «Хилтон». Через несколько недель после этого Коршак написал Бэррону открытое письмо, которое попало в местные СМИ. В нем он в деталях описывал, какую именно работу выполнял для корпорации в Лас-Вегасе. К письму были приложены копии писем Бэррона, в которых тот благодарил Коршака за его работу. Особенно убийственным был самый конец письма. «Вы нанесли мне непоправимый вред, – писал Коршак, – и, пока я жив, я не забуду об этом. Когда же я успел стать для вас сомнительной персоной? Уж не тогда ли, когда у вас возникли трудности с получением лицензии в Атлантик-Сити?»

Самое интересное, что и тогда еще не поздно было поправить дело, если бы Бэррон удосужился более серьезно отнестись к слушаниям в комиссии. А вместо этого он их просто проигнорировал. Чуть ли не единственным случаем, когда он соизволил показаться в Нью-Джерси, был тот раз, когда он давал показания комиссии. Прочие члены высшего руководства Hilton тоже не удостоили слушания своим присутствием.

В один из дней, а именно 14 февраля 1985 г., в мой офис позвонил Эл Глазго, который издавал информационный бюллетень азартной индустрии под названием Atlantic City Action. Этот парень будто сошел со страниц рассказов Дэймона Раньона[5], он буквально жил игорным бизнесом и чувствовал себя в нем как рыба в воде. Никто лучше него не был осведомлен о том, что творится во всех закоулках этого бизнеса. «Ну что, вы уже слышали про Hilton?» – спросил он. «Нет, а что?» – «А то, что им только что отказали в лицензии».

Сначала я подумал, что он решил подшутить надо мной. Согласно правилам, чтобы получить одобрение на выдачу лицензии, нужно, чтобы за него проголосовали четыре члена Комиссии по контролю казино. Hilton все же сумела заручиться большинством голосов, но итоги голосования – 3:2 в ее пользу – были в данном случае не победой, а поражением. Как бы то ни было, но Эл сказал, что предвидит вероятность того, что корпорация Hilton предпочтет продать незавершенный объект, вместо того чтобы ввязываться в борьбу за пересмотр комиссией дела.

А между тем казино «Хилтон» планировалось открыть менее чем через 12 недель. Уже были наняты свыше тысячи служащих, и каждый день штат увеличивался примерно на сто человек. К моменту открытия он должен был насчитывать около четырех тысяч сотрудников. С такой численностью персонала, да без всяких доходов – это была катастрофа для компании, причем для компании любого размера. Даже если бы корпорация решила подать апелляцию, она все равно испытывала бы чудовищную нехватку времени. И все же, как мне представлялось, Hilton, вложив в строительство казино около 300 млн долл., должна была сделать все возможное и невозможное, чтобы добиться лицензии.

После звонка Глазго я потолковал еще с некоторыми ребятами из Атлантик-Сити и решил позвонить Бэррону Хилтону в Калифорнию, где его застала эта убийственная весть. Это был тот случай, когда помимо деловых соображений мне хотелось выразить Бэррону свои соболезнования. Невозможно не испытывать жалость к человеку, которого постиг такой крах. «Привет, Бэррон, ну как ты?» – спросил я. Неудивительно, что он уныло ответил: «Нехорошо, совсем нехорошо». «Могу себе представить, – продолжал я, – то, что произошло, просто ужасно». «Должен сказать, Дональд, что эта новость застала меня врасплох, я даже вообразить не мог, что случится такое». Я сказал, что никто не мог представить себе ничего подобного.

После всех слов сочувствия я перешел к деловой части разговора. «Слушай, Бэррон, – начал я, – не знаю, что ты собираешься делать с этим заведением, но, если по каким-либо причинам ты захочешь продать его, я бы подумал о покупке, конечно, если цена будет приемлемой». Потом мы попрощались, и Бэррон поблагодарил меня за звонок. Думаю, он оценил его. И еще я тогда подумал, что неизвестно, как все обернется. Hilton тогда еще намеревалась добиться повторных слушаний, я продолжал верить, что комиссия в конце концов изменит свое первоначальное решение.

В начале марта мне позвонил приятель Бенджамен Ламберт, управляющий компанией Eastdil Realty. Мы знакомы с ним около десяти лет, еще с тех пор, когда я только искал в партнеры для проекта «Коммодор» компанию – оператора сети отелей. С тех пор Бен периодически обращался ко мне с разными предложениями и мы довольно успешно провели несколько совместных сделок. Конечно, у нас бывали и разногласия, но по большому счету мы оставались друзьями, и это было самым главным. Между прочим, Бен был членом совета директоров Hilton, и после того, как компании было отказано в лицензии, мы с ним не раз обсуждали создавшуюся ситуацию. Бен считал, что Hilton должна серьезно задуматься о продаже этого казино.

Поводом для его звонка было приглашение на званый вечер, который Бен давал для членов правления Hilton в своем особняке в Атлантик-Сити как раз накануне ежегодного общего собрания, назначенного на этой неделе в Нью-Йорке. Он еще намекнул, что это удобный случай потолковать с Бэрроном о нынешних событиях.

Выяснилось, что в совете директоров возник настоящий раскол по вопросу о том, как уладить ситуацию в Атлантик-Сити. Комиссия по контролю казино только что приняла решение вновь провести слушания по заявке Hilton на получение лицензии. Несмотря на это, некоторые члены правления, и среди них Бен, полагали, что единственным разумным выходом была бы немедленная продажа казино, если, конечно, найдется хороший покупатель. Их главный аргумент состоял в том, что, если комиссия не пересмотрит своего первоначального решения и не предоставит Hilton лицензии, последствия для компании будут поистине катастрофическими. К тому моменту, спустя пару месяцев после назначенной даты открытия заведения, компании придется нести расходы по оплате нескольких тысяч сотрудников. Более того, в случае необходимости срочной продажи казино может уйти за бесценок.

В общем, я пошел на этот званый вечер, и Бен представил меня Бэррону, с которым до того мы общались лишь по телефону. И вскоре мы с Бэрроном, углубившись в беседу, долгое время вдвоем прогуливались по саду. Разговор был самым общим, по большей части Бэррон изливал свои жалобы по поводу событий в Атлантик-Сити, а я с молчаливым сочувствием выслушивал их. Вообще-то Бэррон по природе человек довольно сдержанный и замкнутый, не из тех, кто подвержен импульсивным действиям, поэтому я старался быть деликатным. Наверное, по этой причине Бэррон, буквально загнанный в угол обстоятельствами, чувствовал себя со мной комфортно и безопасно – так мне после сказал Бен. Действительно, иногда необходимо проявлять агрессивность и настойчивость, но бывают времена, когда вашей лучшей стратегией становятся пассивность и ненавязчивость.

Вскоре глава компании Golden Nugget Стив Уинн развернул полномасштабную атаку на Hilton, пытаясь захватить контроль над компанией. Лучшего я не мог и пожелать. Если бы это был не Уинн, думаю, Бэррон Хилтон никогда всерьез бы не задумался о продаже мне или комунибудь другому своего казино в Атлантик-Сити.

Четырнадцатого апреля Уинн обратился к Бэррону с письменным предложением выкупить крупный пакет акций компании (27 %) по цене 72 долл. за штуку. В тот момент их цена составляла примерно 67 долл. В своем письме Уинн также сообщал, что в случае согласия Бэррона он готов заплатить по 72 долл. за акцию всем акционерам компании.

Самое смешное, что Уинн вообще никогда не смог бы даже попытаться поглотить Hilton, если бы не чудачество Конрада Хилтона, умершего в 1979 г. Своими посмертными распоряжениями он практически удавил Бэррона. Трудно найти выражение, которое бы в большей степени отражало то, что Конрад Хилтон сотворил со своим сыном. Все предполагали, что Конрад оставит свои акции, а это был почти контрольный пакет компании Hilton, Бэррону или, в крайнем случае, разделит их между всеми членами семьи.

Вместо этого Конрад использовал свою последнюю волю для того, чтобы в буквальном смысле обездолить своих детей и внуков. Он был глубоко убежден, что унаследованное богатство пагубно отражается на нравственных характеристиках и мотивации личности. В принципе я склонен разделять его точку зрения и тоже думаю, что так случается довольно часто.

По моему мнению, самое разумное – передать деньги в доверительное управление в пользу своих детей, чтобы они не могли унаследовать миллионы просто в силу того факта, что им исполнился 21 год. Но Конрад Хилтон в своих заботах о моральном облике родственников дошел до абсурда. Хотя к моменту смерти принадлежавший ему пакет акций оценивался примерно в 500 млн долл., он завещал Бэррону лишь символическое число акций и по пустячной сумме в 10 тыс. долл. каждому из своих внуков. Практически все свое богатство, а именно 27 % акций корпорации Hilton, Конрад отписал фонду своего имени – Conrad N. Hilton Foundation с распоряжением использовать практически весь доход от них на благотворительную деятельность, осуществляемую католическими монахинями в Калифорнии.

В результате Бэррон превратился в одного из наемных корпоративных управляющих компании Hilton, лишенных той власти, которой располагает основной держатель акций. Даже пользуясь в силу своего положения привилегией на выгодных условиях приобретать акции компании в течение десяти лет, Бэррон к 1985 г. имел лишь незначительную часть акционерного капитала компании, основанной его отцом.

Что же предпринял Бэррон в этой ситуации? Он затеял судебный процесс с целью вернуть себе акции фонда. Его шансы на положительный исход этой тяжбы, которая растянулась на долгие годы, были весьма неопределенными. В том числе и потому, что ему достался противник того сорта, с которым лучше не связываться, – католическая церковь.

В завещании Конрада было указано, что, если фонд по каким-либо причинам не сможет принять завещанные ему акции, Бэррон получает право выкупить их по рыночной цене 1979 г. А дело в том, что федеральный закон запрещает благотворительным организациям владеть более чем 20 % открытой акционерной компании. Таким образом, Бэррон по закону имел право претендовать на покупку 7 % унаследованных фондом акций Hilton, что и составляло разницу между завещанными 27 и разрешенными 20 процентами.

Однако Бэррон попытался стребовать с фонда гораздо больше. Он утверждал, что имеет право выкупить весь пакет акций, доставшихся фонду. Более того, он претендовал на то, что вправе выкупить весь пакет по рыночной цене 1979 г., т. е. по 24 5/8 – в то время как их реальная рыночная цена возросла до 72 долл. Иными словами, он хотел за 170 млн долл. получить акции стоимостью в 500 млн долл.

Вот что можно назвать грандиозной сделкой. Еще это можно назвать попыткой переписать завещание собственного отца. У меня имелись сильные подозрения, что Бэррон прекрасно понимал всю сомнительность своих шансов. Более того, он отдавал себе отчет и в том, что, если не сможет заполучить контроль над компанией, ему будет гораздо труднее противостоять атакам Уинна, равно как и любой другой попытке враждебного поглощения компании. Наконец, до тех пор, пока Hilton владела своим казино в Атлантик-Сити, не имея лицензии на право ведения игорного бизнеса, сохранялась серьезная опасность возбуждения акционерами судебных исков против компании.

Мне ясно, что бы сделал я, окажись на месте Бэррона Хилтона. Я бы боролся против Уинна и я бы боролся за лицензию на повторных слушаниях в Комиссии по контролю казино. Я не утверждаю, что обязательно выиграл бы, но в случае поражения непременно наделал бы много шуму. Я бы к чертовой матери заколотил этот отель-казино, будь оно проклято. Такой уж у меня характер. Я всегда буду бороться, если почувствую, что меня хотят прижать, даже если это очень трудно, очень рискованно и стоит очень больших денег.

Но мое положение более выгодное. Я не управляю акционерной компанией, и мне нет дела до Уолл-стрит и акционеров, надо мной не висит дамоклов меч очередного квартального отчета о доходах компании. Единственный человек, который должен быть доволен мной, это я сам. Бэррон же, как мне кажется, решил, что не готов вести войну на два фронта – за лицензию и за контроль над компанией. И последняя из этих двух целей была, несомненно, гораздо важнее для него.

А Стив Уинн очень посодействовал мне, причем в двух аспектах. Предприняв попытку поглощения Hilton, он заставил Бэррона бросить все силы на защиту компании, что отвлекало его от повторной борьбы за лицензию. В то же время, чем более агрессивную позицию занимал Уинн, тем больше я по контрасту с ним представлялся Бэррону «благородным рыцарем».

В принципе я не очень гожусь для такой роли, но в данном случае Уинн практически навязал ее мне. Вообще, Уинн вызывал довольно противоречивые чувства. Будучи сыном заядлого игрока, он буквально вырос в зале для азартных игр. Позже, сведя знакомство с нужными людьми в Лас-Вегасе, Уинн сумел прикупить немножко акций казино «Голден Наггет» и в конце концов добился контроля над всей компанией. Лас-Вегас и Атлантик-Сити с их азартными играми были всем, что составляло его мир. И в этом мире Уинн умело играл свою роль. Он был очень лощеным господином: вкрадчивая речь, безукоризненный маникюр, непременно шикарный костюм стоимостью никак не меньше двух тысяч и шелковая сорочка за 200 баксов. Вся проблема Уинна заключалась в том, что он лез из кожи вон, чтобы выглядеть идеально, и, думаю, это отвращало от него многих людей, причем Бэррон был одним из них.

Трудно представить себе двух более непохожих людей, чем Уинн и Хилтон. Бэррон с рождения принадлежал к тому, что я называю «Клубом удачливых сперматозоидов». Он был рожден в богатстве и воспитывался аристократом, он всегда был одним из тех парней, которым ничего не надо доказывать другим. Можно сказать, что если Уинн изо всех сил старался произвести впечатление, то Бэррон никогда палец о палец не ударил ради этого.

Убежден, что Уинн, затевая поглощение Hilton, был уверен в беспроигрышности своей позиции, хотя, думаю, сам он вряд ли согласился бы признать это. Скорее всего, он рассчитывал, что это позволит ему заполучить казино «Хилтон» в Атлантик-Сити, и притом по недурной цене. Кстати, многие были уверены, что в конечном счете Стив добивался именно этого. И в его действиях была определенная логика. Он, вероятно, воображал, что, если прижмет Бэррона с двух сторон, тот догадается, как одним выстрелом убить двух зайцев. Уинн полагал, что Бэррон должен будет сам предложить компромиссный выход: «Слушай, Стив, если ты откажешься от борьбы за контроль над моей компанией, я продам тебе свой отель».

Но Стив Уинн в своих стратегических расчетах недооценил ту силу личной антипатии, которую испытывал к нему Бэррон Хилтон. И тут сыграла моя карта. Вскоре после того, как от Уинна поступило предложение о поглощении Hilton, Бэррон стал всерьез подумывать о переговорах со мной по поводу продажи отеля в Атлантик-Сити.

Сначала я предложил купить его за 250 млн долл., и, хотя это весьма впечатляющая сумма, я был уверен, что Бэррон ни за что не согласится. Еще при первой нашей встрече он говорил, что вложил в этот отель-казино 320 млн. В принципе сама мысль о продаже отеля внушала ему ужас, а уж перспектива сообщить акционерам о понесенных при этом убытках вообще не обсуждалась. Тогда через пару дней я поднял свою цену до тех самых 320 млн долл. У Бэррона уже не оставалось времени на всякие тактические маневры, да и позиции его были не столь сильны. Было ясно, что я либо получу его согласие, либо вообще откажусь от сделки.

Должен заметить, что в ту пору предложение 320 млн долл., да даже и начальных 250 млн, представляло для меня самую крупную сделку из всех, что я когда-либо заключал в жизни. Всего за год до этого я завершил строительство своего отеля-казино на Бродвок менее чем за 220 млн долл., но при этом все строительство финансировала Holiday Inns, которая также предоставляла мне гарантию против любых эксплуатационных убытков.

В сделке с Бэрроном весь финансовый риск лежал лично на Дональде Трампе. Как только я предложил за отель «Хилтон» 320 млн долл., я сразу связался с Джоном Тореллом, моим добрым другом, который был президентом трастовой компании Manufacturers Hanover Trust. Нам уже случалось работать вместе, и на сей раз наш разговор был до смешного коротким. «Джон, – начал я, – мне подвернулась возможность купить потрясающее игорное заведение в Атлантик-Сити за 320 млн долл. Я хотел бы, чтобы ты ссудил мне эту сумму, вероятно, она понадобится мне через неделю». Джон задал мне всего несколько вопросов и через пару минут сказал: «Согласен. Считай, что сделка заключена». Только и всего. Это в очередной раз доказывает, насколько ценным бывает доверие, которое вы внушаете. Взамен я сделал то, чего никогда в жизни не совершал: я дал под этот заем личную гарантию.

Это была первая сделка, ответственность за которую целиком лежала на мне лично. Я сделал Бэррону предложение, даже не взглянув на отель. Его бегло осмотрели мои люди, и, хотя сам я мог многое узнать о ходе строительства от подрядчиков, я решил, что не стоит светиться там в самый разгар возни вокруг заведения и самой компании Hilton. Если бы я хоть словом обмолвился отцу о том, что затеваю, он решил бы, что я сошел с ума. Очень хорошо помню, как, будучи еще ребенком, сопровождал отца при осмотре жилых домов в Бруклине, которые он собирался купить. Тогда речь шла о покупке ценой в 100 или 200 тыс. долл., но отец учинял самую тщательную инспекцию. Помню, мы часами бродили по зданию, проверяя каждый холодильник, каждую раковину, заглядывали в бойлерную, лазили на крышу и чуть ли не с лупой в руках осматривали вестибюль.

Причем отец не единственный пришел бы в ужас от моей выходки. Еще при предыдущих сделках мнения тех, с кем я советовался, всегда разделялись. В данном же случае все без исключения возражали против этого неосмотрительного предложения.

Мои оппоненты указывали, что у меня уже было достаточно проблем с Holiday Inns при строительстве на Бродвок, что для такого огромного заведения у нас нет подходящей команды управленцев, между тем отель-казино открывается всего через два месяца, что я собираюсь взвалить на себя огромный финансовый риск. Действительно, у нас с Manny Hanny (Manufacturers Hanover) была только устная договоренность, и пока было неизвестно, какие условия они могут включить в договор о займе и не откажутся ли они вовсе от этой сделки. Кроме того, были серьезные сомнения насчет того, примет ли рынок азартных игр еще одно крупное казино, которое будет отягощено необходимостью обслуживать огромный долг по займу в то время, когда процентные ставки держатся на относительно высоком уровне. «Ну какого черта, – говорили мне все, – ты вообще ввязался в это дело?»

Только по одной-единственной причине: я был уверен, что при должном менеджменте этот отель-казино принесет тонны денег.

Хотя мы с Хилтоном договорились о цене, нам еще предстояло уладить множество вопросов, прежде чем мы сможем подписать договор купли-продажи. Итак, 14 апреля 1985 г. мы с Бэрроном, а также юристы с обеих сторон, собрались на Парк-авеню, 101, в офисе моего поверенного Джерри Шрагера, чтобы подготовить документы для заключения сделки.

Хочу заметить, что цена зачастую бывает самой легкой частью сделки. Именно детали соглашения о покупке, в данном случае такие моменты, как гарантии завершения строительства, ответственность за дефекты, размер задатка, определение суммы первого взноса и суммы окончательного расчета, часто становятся источниками проблем и могут привести к срыву контракта. Причем компания Hilton с самого начала заняла довольно жесткую позицию. Главное, чего они требовали, – это чтобы отель был куплен «как есть» и чтобы сразу после заключения сделки компания могла покинуть Атлантик-Сити без шлейфа оставшихся обязательств. К тому моменту Бэррон уже люто ненавидел Нью-Джерси вообще и Атлантик-Сити в частности и мечтал только о том, чтобы этот кошмар кончился как можно быстрее.

Однако я-то был в другом положении. Я должен был оговорить свои гарантии того, что строительство будет завершено, и притом качественно. В противном случае я рисковал в будущем нажить серьезные проблемы. Например, вдруг оказалось бы, что в системе канализации или кондиционирования воздуха имеются серьезные дефекты? Тогда мне пришлось бы в срочном порядке устранять их, а в здании подобного размера капитальный ремонт одной из систем обеспечения может запросто вылиться в многие миллионы долларов.

Поначалу переговоры шли довольно гладко – казалось, нам удается добиться тех формулировок, которые устраивают обе стороны. Но потом, когда уже почти половина проблем была решена, Грегори Диллону, исполнительному вице-президенту Hilton, который возглавлял переговоры со стороны компании, вдруг позвонил Бэррон Хилтон, к тому времени уже вернувшийся в СанФранциско. После разговора с Бэрроном общий тон переговоров внезапно резко изменился. Не могу утверждать наверняка, но сильно подозреваю, что в последнюю минуту Бэррон решил дать задний ход и вообще не подписывать этого контракта. Вероятно, он получил более выгодное предложение о продаже, и не исключаю, что оно могло поступить от того же Стива Уинна из Golden Nugget.

Как бы то ни было, Диллон и юристы Hilton вдруг начали высказывать возражения против тех пунктов договора, которые мы уже обсудили. Я тысячи раз участвовал в переговорах, и поэтому сразу же почувствовал, что они пытаются найти любую лазейку, чтобы сорвать сделку. Например, если бы мы не пришли к договоренности о гарантиях по поводу завершения строительства, они могли бы отказаться от всей сделки, не нарушая своего слова, просто в силу того, что получили более привлекательное предложение.

Создалось впечатление, что переговоры зашли в тупик. Тогда Грег Диллон выдвинул предложение: «Похоже, что мы достигли мертвой точки. Давайте сейчас прервемся, а завтра вновь соберемся и продолжим». В целом, это имело смысл. Мы заседали почти двое суток без перерыва, все были крайне утомлены и уже почти не соображали от усталости. Но я опасался, что, если мы отложим переговоры на целые сутки, сделка может так никогда и не состояться. Поэтому в качестве компромисса я предложил прерваться на несколько часов, чтобы отдохнуть, и затем собраться в офисе около часу дня. Люди из Hilton согласились.

За время перерыва мои сотрудники предприняли очередную попытку отговорить меня от этой сделки. Джерри Шрагер больше всего переживал из-за финансирования, поскольку, ведя переговоры с Hilton о покупке отеля, мы все еще не имели письменного подтверждения намерения Manufacturers Hanover. Но я считал, что слово Джона Торелла стоит ничуть не меньше, чем подписанное обязательство. Джерри особенно напирал на то, что гарантии займа, которых от меня потребуют, в будущем могут сильно затруднить получение денег для других крупных сделок.

Ситуация, на мой взгляд, складывалась самая оригинальная: сидя в офисе Джерри, я никак не мог решить, кто же сильнее желает сорвать сделку – юристы Hilton или мои собственные?

Между прочим, команда Hilton опоздала на переговоры более чем на два часа, и это только подтвердило мои подозрения. К тому моменту, когда они наконец появились в офисе, примерно в половине третьего, я был уверен, что единственный способ сохранить сделку – это как следует пристыдить их за опоздание. Я поднялся и начал мою обвинительную речь. Как они посмели дать слово и не выполнить его? Как они могли после почти трех суток переговоров так просто встать и уйти? По какому праву они заставляют меня выбрасывать на ветер сотни тысяч долларов на юристов, а потом просто отказываться продолжать переговоры? Где это видано, чтобы серьезные люди вели себя так безответственно? Это аморально, это неправильно, наконец, это просто бесчестно.

Я следил за тем, чтобы тон мой был укоряющим и оскорбленным, стараясь не сорваться на ярость и злобу. Когда надо, я могу и поорать, и потопать ногами, но в данном случае я чувствовал, что это может спугнуть наказываемых. Мы ведь уже обсудили сделку более чем наполовину, и, если я не предоставлю им удобной возможности, они по чисто психологическим причинам не смогут сорвать ее. Не исключаю и того, что жесткая линия Hilton на переговорах была просто уловкой, чтобы провести сделку с наименьшими потерями для себя.

В конце концов мы все же пришли к компромиссу. Hilton обязуется сделать все возможное, чтобы подготовить отель к открытию, и соглашается на то, что мы составим так называемый контрольный список недоделок, которые они должны устранить. Hilton также соглашалась на то, что последние 5 млн долл. за покупку я внесу только при условии, если заведение будет передано мне в «превосходном состоянии», так было сформулировано в соответствующем положении контракта.

Я еще заранее предполагал, что строительство велось на должном уровне. Если бы я оказался не прав, устранение выявленных недостатков могло бы вылиться в 30 млн долл., но я был убежден, что Hilton все равно будет по закону нести ответственность за это. И вот 27 апреля 1985 г. в 9 часов вечера мы с Диллоном пожали друг другу руки и подписали официальный контракт. Я должен был внести безвозвратный залог в размере 20 млн долл., а вся сделка, включая окончательный расчет, должна быть проведена в течение 60 дней.

В мае 1985 г. я впервые отправился взглянуть на заведение, за которое заочно выложил 320 млн. Придя на место, я сразу понял, что мое решение было правильным. Многое еще оставалось сделать, но в целом здание выглядело впечатляюще. Я тут же стал изо всех сил наседать на своих людей, заставляя их ускорить работы. В итоге за шесть недель нам удалось сделать то, на что у других казино уходил целый год или даже больше. Мы сумели получить временный сертификат о целевом использовании здания, подготовили все многочисленные бумаги для получения лицензии, наняли еще полторы тысячи служащих помимо тех, что уже были, и полностью подготовили отель и казино к открытию.

Мы дали новому заведению название «Трамп Касл», хотя сначала я намеревался назвать его «Трамп Пэлас», но «Сизерс Пэлас» тут же подала иск о наложении запрета на использование слова «Пэлас» (от англ. palace – «дворец». – Прим. пер.), утверждая, что имеет эксклюзивное право на его использование в названии казино. Я согласился, решив, что в данном случае игра не стоит свеч. Мы уже готовили маркетинговую кампанию, и мне совсем не улыбалось менять название отеля после того, как на его продвижение в качестве «Трамп Пэлас» будут истрачены миллионы долларов. Самое смешное то, что, как только я объявил о намерении назвать отель «Трамп Касл», на меня подала в суд Holiday Inns, пытаясь запретить мне вообще использовать имя «Трамп» для конкурирующего казино. Но через несколько недель они отозвали свой иск.

Еще прежде, чем открылся «Трамп Касл», я начал переговоры с несколькими инвестиционными банковскими компаниями о выпуске облигаций с целью заменить первоначальный источник его финансирования – Manufacturers Hanover. Я стремился снять с себя личную ответственность за возврат заемных средств, даже если для этого придется пойти на выплату более высоких процентов. Основная проблема состояла в том, что «Трамп Касл» еще не приступил к работе и не имел «послужного списка». Иными словами, пока невозможно было даже приблизительно прикинуть, какой величины долг он сможет выдержать. Более того, моя основная компания, Trump Organization, тоже пока не располагала подобным опытом, поскольку мы еще не занимались таким видом деятельности, как управление игорным заведением.

Короче говоря, приобретший облигации «Трамп Касл» совершил бы весьма рискованный шаг. Оставалось только надеяться на то, что отель-казино с самого начала обеспечит себе успех. Лишь таким образом мы смогли бы ежегодно тратить до 40 млн долл. на обслуживание долга. Чтобы было понятнее, замечу, что в то время многие аналогичные заведения в Атлантик-Сити не могли позволить себе ничего подобного.

К некоторому моему удивлению, ряд инвестиционных компаний чуть ли не конкурировали за право осуществить выпуск моих облигаций. В обмен на определенный процент от общей стоимости выпуска они соглашались гарантированно найти тех, кто купит облигации по установленной цене. Среди претендентов была и Drexel Burnham, изобретатель концепции финансирования за счет «бросовых облигаций». Но мой давний испытанный партнер Bear Stearns предложила привлечь 300 млн долл., т. е. почти 95 % всей суммы, которую я брал у Manny Hanny. Председатель правления Алан Гринберг и партнер-управляющий Пол Холлингби хотели сделать на меня крупную ставку.

Чтобы привлечь покупателей, необходимо посулить впечатляюще высокую доходность ценных бумаг. Облигации, выпущенные Bear Stearns, сулили примерно такой же процент, как и ценные бумаги других казино, но те, в отличие от «Трамп Касл», уже имели длительную историю деятельности и могли предложить гораздо более существенные гарантии.

Bear Stearns проделала для меня удивительно успешную работу – это было выгодной сделкой не только для меня, но и для всех тех, кто рискнул приобрести облигации: они приносят исключительно высокий доход своим владельцам и сейчас продаются по цене значительно выше номинала.

В своем новом отеле-казино я больше всего на свете хотел избежать проблем, которые с самого начала возникали с «Трамп Плаза» на Бродвок. Поэтому вместо того, чтобы привлекать сторонних специалистов, я решил поставить на пост главного управляющего свою жену Ивану. К этому времени я уже достаточно хорошо изучил Атлантик-Сити и был уверен, что, когда дело доходит до управления казино, отличные навыки управления важны не меньше, чем большой опыт в игорном бизнесе. Жизнь показала, что Ивана оправдала мои ожидания.

Завершив сделку с Hilton чуть раньше срока – 15 июня 1985 г., мы смогли в полной мере использовать преимущества летнего сезона, который только-только открывался. Наш «Трамп Касл» распахнул двери для посетителей ровно на следующий день – 16 июня. Казино сразу же заполнили толпы желающих поиграть, и дела наши пошли гораздо лучше, чем мы ожидали. Лишь за первый день наш валовой доход от азартных игр составил 728 тыс. долл. Менее чем за шесть месяцев с момента открытия наш валовой доход достиг 131 млн долл. Это было куда лучше, чем примерно у трех наших конкурентов, и гораздо лучше, чем у нашего заведения на Бродвок в тот год, когда оно еще управлялось командой из Harrah’s.

Единственная трудность, которая возникла в первые месяцы работы, была связана с тем положением контракта, которое требовало от Hilton передать нам заведение в «превосходном состоянии». Согласно этому пункту компания должна была получить последние 5 млн долл. за продажу отеля «Хилтон» по завершении всех работ. Но, когда подошло время приемки, мы обнаружили многочисленные нерешенные проблемы, в том числе не были отлажены системы водоохлаждения, канализации, противопожарной безопасности, а также компьютерная система.

В течение первых шести месяцев после открытия «Трамп Касл» мои представители спокойно обсуждали с людьми из Hilton, за что те должны нести ответственность, а за что нет. Моя сторона считала, что недоделок гораздо больше, чем на 5 млн. В то же время я хотел полюбовно разрешить этот спор.

Мне нравился Бэррон Хилтон, и было очень жаль, что ему так не повезло в Атлантик-Сити. В течение всех этих месяцев, если разговор заходил о его неудачах, я всегда горячо защищал его. Поэтому в январе 1986 г., когда спор о том, кто кому должен, несколько обострился, я решил лично переговорить с Бэрроном.

Дозвонившись до Бэррона, я предложил, что уж коль скоро мы не можем разрешить возникшие разногласия, нам стоит сесть и вместе поискать разумный выход из положения. Казалось, Бэррон обрадовался моему звонку. Он сказал, что в ближайший понедельник рассчитывает быть в Нью-Йорке и позвонит мне, чтобы договориться о встрече.

Вместо обещанного звонка в понедельник в офисе меня ждало известие об иске, который Хилтон возбудил против нас. Он настаивал на немедленной выплате нашей стороной тех 5 млн долл., которые по контракту мы могли не платить за недоделки. Я с трудом поверил этой новости.

Первое, что я сделал, – снова связался с Бэрроном. «Что-то я не понял, – начал я. – Мы же договорились на этой неделе встретиться и обсудить проблему, а вместо этого я узнаю, что Hilton подала против нас судебный иск». И тут Бэррон и вовсе огорошил меня: «А я понятия не имею ни о каком иске», – сказал он и предложил мне позвонить Грегу Диллону. Как это ни смешно, Диллон занял примерно такую же позицию: знать ничего не знаю и не слышал ни о каких исках. Я ни на минуту не поверил, что Бэррон Хилтон и его первый заместитель могут не знать о крупном судебном иске, затеянном их компанией.

Я допускаю, что судебные тяжбы иногда неизбежны, я мирюсь с ними как с непременным атрибутом большого бизнеса. Но, когда руководитель компании обещает, что обсудит со мной дело, я ожидаю, что он сдержит свое слово. Если бы мы и в личных переговорах не смогли уладить ситуацию – тогда другое дело. Словом, с того самого январского дня я перестал защищать Бэррона в беседах с кем бы то ни было.

Кроме того, я немедленно отдал распоряжение своим юристам подать встречный иск. Так что 2 апреля 1986 г. мы предоставили суду список из 94 недоделок и дефектов, которые обнаружили в «Касл», а также примерную стоимость работ, необходимых для их устранения. Она намного превышала те 5 млн долл., которые мы, по условиям контракта, могли недоплатить компании Hilton. Обе судебные тяжбы все еще тянутся, но я уверен, что в конце концов мы возьмем верх.

За исключением этого единственного невеселого момента, всю историю возникновения «Трамп Касл» можно считать очень удачной. И во многом это заслуга Иваны. От ее пристального внимания не ускользает ни одна деталь. Она систематически привлекает на работу лучших людей, каких только можно найти в Атлантик-Сити, – от крупье до управляющих высшего ранга. Она лично следила за оформлением и отделкой мест общего пользования, и сейчас они выглядят впечатляюще. Все заведение сверкает чистотой, нигде ни единого пятнышка, потому что Ивана дотошна даже в этом отношении. И такое прекрасное руководство приносит свои плоды. В 1986 г. наш валовой доход от операций достиг 226 млн долл., что является рекордом для первого полного года работы игорного заведения. На будущий год мы прогнозируем этот показатель в размере 310 млн, так что прибыль от операций должна намного превысить 70 млн долл.

Вот что значит доверять своему деловому чутью.

## Глава 10. Низкая арендная плата, высокие ставки. Позиционная война на Сентрал Парк Саут

Иногда, проиграв одну битву, находишь способ выиграть всю войну. По большому счету, все, что для этого требуется, – достаточно времени и чуть-чуть удачи. В сделке с домом № 100 по Сентрал Парк Саут у меня было и то, и другое.

Это рассказ о кучке арендаторов, которые изо всех сил боролись со мной, чтобы не дать мне снести дом, в котором они жили, и построить на его месте новый. Надо сказать, они преуспели в этом. Но, мешая мне в течение тех нескольких лет, когда в Нью-Йорке держались высокие цены на недвижимость, и принуждая меня изменить свои планы, они, сами того не ведая, подвигли меня на менее дорогостоящий, но гораздо более прибыльный проект.

По иронии судьбы самой простой частью сделки, о которой я рассказываю, была покупка недвижимости. Еще в начале 1981 г. мой тогдашний исполнительный вице-президент Луиза Саншайн рассказала мне, что, по слухам, есть возможность приобрести два соседних здания в одном очень хорошем месте. Речь шла о 14-этажном многоквартирном комплексе по адресу Сентрал Парк Саут, 100, как раз там, где Сентрал Парк Саут пересекается с авеню Америк. Прямо по соседству с ним располагался 39-этажный отель «Барбизон Плаза», обращенный фасадом на Центральный парк.

Оба здания принадлежали некоему консорциуму, в который входили Маршалл Лойб из банкирской семьи Лойбов, компания Lambert Brussels Corporation и Генри Гринберг. Расположение в подобном месте делало эти два здания самым лучшим в мире объектом недвижимости. Помимо того, что дома стояли на одной из самых широких и элегантных улиц Нью-Йорка, из их окон еще было видно одно из самых красивых мест города – Центральный парк.

В то время «Барбизон Плаза» была потрепанной второразрядной гостиницей с недорогими номерами, приносившими в лучшем случае весьма скромную прибыль. Соседнее здание по Сентрал Парк Саут представляло собой жилой дом, в котором арендная плата за квартиры была законодательно ограничена. Это означало, что доходов от нее едва хватало на покрытие эксплуатационных расходов по содержанию здания.

Именно вследствие этих недостатков, а также потому, что здания еще не были выставлены на открытые торги, я сумел выговорить себе выгодную покупную цену. При отсутствии других предложений мне было проще разыгрывать свою партию: я сбивал цену на основании того, что многочисленные проблемы этих старых зданий сильно снижают их стоимость.

Вероятно, успеху покупки способствовало и то, что владельцами домов были весьма состоятельные люди, их не интересовали деньги как таковые. К тому же один из членов синдиката был уже в преклонных годах и желал упорядочить свое недвижимое имущество. Из соображений конфиденциальности я не могу назвать здесь окончательную цену, о которой мы договорились. Скажу только, что сейчас этой суммы едва хватило бы на приобретение свободного участка земли втрое меньшей площади, расположенного в куда менее престижном районе Манхэттена.

Я практически не смотрел на доходы, которые давали эти два здания. Меня больше интересовала сама недвижимость, нежели деньги, которые она в данный момент приносит. Смысл этой покупки состоял в приобретении великолепно расположенного участка земли по вполне скромной цене, и, с моей точки зрения, у этой сделки практически не было негативных сторон. Почти одновременно с приобретением домов я получил ипотечный кредит для покрытия расходов на покупку. Я полагал, что даже при самом плохом раскладе всегда смогу продать этот участок – ведь даже в самые тяжелые времена на недвижимость, расположенную в таком первоклассном месте, найдутся покупатели.

Была еще одна возможность распорядиться этой недвижимостью. После небольшой реконструкции и косметического обновления отеля можно было поднять до рыночного уровня арендную плату за торговые площади магазинов, расположенных в нижних этажах здания. Разумеется, это можно было сделать лишь после того, как истечет срок их нынешних арендных договоров. Что же касается жилого комплекса по Сентрал Парк Саут, то здесь поднять плату можно было, лишь когда освободятся квартиры с ограниченной арендной платой. Даже благодаря таким изменениям я мог бы обеспечить себе скромный возврат на инвестиции.

Но все дело в том, что мне не очень нравится слово «скромный». Для того чтобы получить от этого участка максимальную пользу, следовало снести оба старых здания и построить на их месте огромную современную красивую высотную башню с роскошными апартаментами на правах кондоминиума. Но тут возникали две проблемы. Первая, которую я хорошо видел с самого начала, заключалась в том, что снос такого здания, как «Барбизон Плаза» с его 44 этажами, – мероприятие довольно сложное и дорогостоящее. Однако я рассчитывал, что цены, по которым мы продадим апартаменты в новом жилом комплексе, да еще в таком престижном месте, сторицей окупят все дополнительные расходы, связанные со сносом старых построек.

Вторая проблема, которой я, к сожалению, сперва не придал особого значения, состояла в том, что на законных основаниях освободиться от жильцов квартиры со стабильной арендной платой было практически невозможно. Я понимал, что некоторые жильцы непременно станут противиться переезду, но при этом считал, что время работает на меня. Я мог позволить себе подождать и был готов проявить столько терпения и настойчивости, сколько потребуют обстоятельства.

Но я не учел того, насколько сильным будет сопротивление жильцов арендованных квартир. И очень скоро мне довелось понять одну простую истину: чем ниже арендная плата, чем больше квартира и чем лучше место, тем более ожесточенно съемщики будут защищать свое жилье. Если живешь в тесной заурядной квартирке в каком-нибудь малопривлекательном районе, можно легко решиться на переезд. И точно так же, если за хорошую съемную квартиру платишь нормальную арендную плату рыночного уровня, то зачастую небольшое финансовое вознаграждение побудит тебя переехать в аналогичную квартиру.

Но речь шла о доме № 100 по Сентрал Парк Саут, и многие квартиросъемщики готовы были на что угодно, лишь бы только отстоять свое право жить в этом самом лучшем месте Нью-Йорка. Им было что терять: отличные квартиры с высокими потолками, каминами и прекрасным видом из окон. Еще важнее было то, что ограниченная арендная плата позволяла жильцам этого дома пользоваться выгодами одной из самых беспрецедентно щедрых субсидий, какие только существуют в свободном мире, – рыночный уровень арендной платы за эти апартаменты был раз в десять выше того, что платили они. Если бы я жил в арендованной квартире на Сентрал Парк Саут, 100, то, несомненно, изо всех сил боролся бы с каждым, кто пытался заставить меня переехать оттуда.

Практика регулирования арендной платы – настоящее бедствие для всех, за исключением привилегированной кучки жильцов. Наряду с другими факторами она является причиной жестокого жилищного кризиса, терзающего Нью-Йорк последние два десятка лет.

Как и большинство провалившихся государственных программ, идея регулирования арендной платы имела под собой вполне здравые основания. Но результаты оказались прямо противоположными тем, что ожидались. Началась эта программа в 1943 г. в рамках временно введенной федеральной политики. Государство намеренно замораживало арендную плату на сдаваемые внаем квартиры, чтобы обеспечить жильем вернувшихся домой ветеранов войны и их семьи. В 1948 г., когда эта цель была достигнута, регулирование арендной платы было отменено. Но Нью-Йорк в 1962 г. принял собственный муниципальный закон о регулировании арендной платы за жилье. Согласно ему любое жилое здание, построенное до 1947 г., подпадает под правила регулирования платы за жилье. В сущности, городские власти даровали пяти миллионам нью-йоркцев неотъемлемое право на крупные жилищные льготы.

Льгота была изумительной, вот только сам город не проявил ни малейшего желания обеспечивать ее. Вместо этого городские власти переложили все заботы на домовладельцев, фактически заставив их субсидировать жильцов-арендаторов. Расходы на отопление, коммунальные услуги и поддержание жилого фонда в должном техническом состоянии неуклонно росли, а город все не позволял владельцам жилых домов повысить арендную плату хотя бы для учета инфляции, и она оставалась гораздо меньшей, чем нормальная рыночная ставка аренды жилья.

В итоге, когда домовладельцы уже не могли свести концы с концами, они стали просто оставлять убыточные дома. В период с 1960 по 1976 гг. в Нью-Йорке было заброшено более 300 тыс. жилых домов. Причем первыми пострадали дома в самых бедных, проблемных кварталах города. Там из-за низкого уровня арендной платы прибыль от жилых домов была столь незначительной, что их домовладельцам не из чего было покрывать растущие расходы на их содержание. Жертвами прекрасной идеи регулирования арендной платы стали и квартиросъемщики, проживавшие в этих домах. В результате пустели целые кварталы Южного Бронкса и Бруклина, превращаясь в настоящий мертвый город. А городской бюджет, в свою очередь, терял сотни миллионов долларов налогов на собственность, которые переставали платить в городскую казну владельцы брошенных домов.

Вероятно, самым худшим в сложившейся ситуации было то, что программа регулирования арендной платы фактически перестала защищать тех, для кого она, собственно, и была предназначена и кто больше всего нуждался в ней. Лучшие жилые апартаменты с регулируемой арендной платой всегда были предметом вожделений для многих, их было нелегко найти, и люди, обладающие властью и деньгами, щедро пользовались и тем, и другим, чтобы получить конфиденциальную информацию о таком жилье. В прошлом году писатель и независимый исследователь Уильям Такер предпринял попытку обнародовать самые вопиющие примеры беззастенчивого использования программы регулирования арендной платы вполне состоятельными людьми. В качестве таковых он упоминает жильцов таких многоквартирных комплексов, как тот, что расположен на Сентрал Парк Уэст и 73-й улице. Это здание изумительной архитектуры с просторными квартирами, отличной планировкой, великолепным мраморным вестибюлем высотой в два этажа и, конечно, прекрасными видами из окон. Неудивительно, что люди с деньгами и не лишенные вкуса хотят жить здесь. Например, актриса Миа Фэрроу занимает в этом доме квартиру из десяти комнат с окнами на Центральный парк, за которую платит всего 2 тыс. долл. в месяц, хотя на свободном рынке арендная плата за подобное жилье составляла бы никак не меньше 10 тыс. в месяц. В аналогичном здании живет и певица Карли Саймон, которая за десять комнат с видом на парк платит 2,2 тыс. долл. в месяц.

Далее Такер установил, что Сьюзен Фаррел из балетной труппы Нью-Йорк Сити проживает в 14-комнатном дуплексе возле «Линкольн-центра», причем платит за него менее тысячи долларов. Весьма состоятельный юрист Уильям Ванден Хьювел, который во времена администрации Джимми Картера был официальным представителем США в ООН, платит за шестикомнатные апартаменты в отличном доме на Восточной 72‑й улице и Пятой авеню менее 650 долл. в месяц. Телезвезда Алистер Кук за проживание в восьмикомнатной квартире на Пятой авеню ежемесячно выкладывает всего лишь 1,1 тыс. долл., а Уильям Шоун, бывший редактор отдела в The New Yorker, живя в аналогичном доме, за свои восемь комнат платит 1 тыс. долл.

Самым вопиющим примером может послужить сам Эд Кох, мэр Нью‑Йорка, у которого имеется чудесная трехкомнатная квартирка с балконом в одном из лучших уголков Гринич-виллидж, естественно, с регулируемой арендной платой, так что обходится она ему всего в 350 долл. в месяц. Это лишь пятая часть того, что стоит аренда такой квартиры на свободном рынке. А самое интересное то, что Кох даже не живет в ней, поскольку обосновался в Грейси Мэнсон, официальной резиденции мэра Нью‑Йорка.

В принципе в отличие от большинства застройщиков я не ратую за отмену регулирования арендной платы. Я только считаю, что следует ввести какой-нибудь механизм, обеспечивающий проверку тех, кто пользуется подобной льготой. Например, людям, чей доход не превышает установленного размера, следует сохранить нынешний регулируемый уровень арендной платы. Тем же, чей доход выше, нужно предоставить на выбор либо платить более высокую плату пропорционально их доходу, либо переселиться в другое место.

Отличной иллюстрацией злоупотреблений программой регулирования арендной платы служил и дом № 100 по Сентрал Парк Саут. Купив здание, я провел собственное исследование финансового статуса жильцов. Результаты моих изысканий примечательны, но на фоне всего вышесказанного не столь уж удивительны. Всех жильцов можно подразделить на три группы. К первой я отнес тех, кто проживает в самых больших квартирах на верхних этажах с видом на парк. Они весьма состоятельны, успешны и в некотором роде пользуются известностью.

Среди них Арнольд Скасси, занимающий шестикомнатную двухуровневую квартиру с окнами на парк, за которую он платит 985 долл. в месяц – примерно столько же, сколько на свободном рынке съемного жилья стоит аренда однокомнатной студии. Другой состоятельный жилец – Анджело Де Сапио, занимающий весьма высокое положение архитектор, – арендует весь седьмой этаж, тоже с видом на Центральный парк. Причем за свои девять комнат платит в месяц всего 1,6 тыс. долл. Другой богатый жилец является собственником прекрасного дома из бурого песчаника стоимостью 5 млн долл. на 63-й улице, но предпочитает жить на Сентрал Парк Саут, 100, в апартаментах из четырех смежных квартир и любоваться со своего 14-го этажа чудесными видами Центрального парка менее чем за 2,5 тыс. долларов. Все эти апартаменты можно было бы сдавать по цене, во много раз превышающей ту, что платят за них нынешние весьма состоятельные жильцы.

Вторую группу жильцов составляли те, к кому подходит название «яппи»: молодые специалисты-профессионалы – брокеры, журналисты, адвокаты. Хотя они не обязательно миллионеры, но в целом достаточно богаты и успешны. Многие из них занимали одноместные или двухместные апартаменты, тоже с видом на парк.

К третьей группе относились квартиранты с более скромными доходами, жившие в маленьких квартирах с крохотными кухнями и окнами во двор. Неудивительно, что они имели низкие доходы: многие были людьми уже довольно пожилыми и находились на социальном обеспечении. Размер квартплаты у них тоже был ниже рыночного уровня, хотя небольшую студию примерно такого же типа, как их квартиры, в ближайшей округе можно снять лишь за вдвое бо́льшую плату. Но все это, конечно, не шло ни в какое сравнение с тем, что платили за свои богатые апартаменты их состоятельные соседи.

«Предводителем» квартиросъемщиков был некий Джон Мур, который не попадал ни в одну из трех выделенных мною групп. Ему было слегка за 40, чувствовалось, что сей джентльмен происходит из богатой и пользующейся положением в обществе семьи. Его дед был главным держателем акций Tiffany and Company еще до того, как их выкупил Уолтер Ховинг. Однако сам Джон, похоже, не мог похвастаться большим жизненным успехом. Мне кажется, что руководство сообществом квартиросъемщиков дома № 100 давало Муру ощущение собственной значимости и полезности. И у него самого, естественно, было что защищать: прекрасная квартира на двоих с видом на парк за очень скромную ежемесячную плату.

Освободить от постояльцев «Барбизон Плаза» было куда проще – достаточно было прекратить сдавать номера. Но прежде чем отказаться от скромных доходов, которые приносил отель, я намеревался освободить от жильцов дом № 100. К несчастью, я с самого начала допустил большую ошибку, устранившись от личного участия в этом процессе. Раньше я всегда поступал наоборот, и это всегда приносило желаемый результат. Но, по правде говоря, упрашивать жильцов съехать со своих квартир мне не очень по вкусу. Поэтому я решил воспользоваться услугами компании, специализировавшейся на расселении арендаторов жилых помещений. Несколько знакомых порекомендовали мне Citadel Management, услугами которой они уже пользовались. Причем я хотел проделать все как можно более тихо и без конфликтов, поэтому крутые ребята в данном случае были не нужны. Жилой комплекс, который я намеревался расселить, был чересчур известным, а желающих поохотиться за головой Дональда Трампа – слишком много.

Изначально мой план был самым прямым и простым. Мы извещали квартиросъемщиков о своем намерении снести дом № 100, а также здание отеля по соседству. Затем мы должны были предложить им помощь и содействие в поиске новых устраивающих их квартир и предоставить некоторое финансовое вспомоществование для переезда.

Однако жильцы дома быстро сообразили, чего они могут лишиться, организовались в ассоциацию квартиросъемщиков и даже прибегли к услугам юридической фирмы, которая должна была представлять их интересы. Цена за юридическую помощь не играла никакой роли – у состоятельных жильцов было достаточно средств, и они были готовы уплатить юристам любой гонорар. Некоторые не поскупились бы вложить в борьбу за свое жилье до 8 тыс. долл. в год, но это было ерундой по сравнению с 10 тыс. долл. в месяц, которые им пришлось бы платить за аренду равнозначных апартаментов в любом другом месте.

Юридическая фирма, на которой остановили выбор квартиросъемщики дома № 100, была известна своими успехами в представлении интересов жильцов, коим грозило выселение. Обычно такие конторы преуспевают гораздо больше, чем большинство фирм, что представляют интересы домовладельцев. Они используют очень простой подход – всеми возможными способами сопротивляются выселению, стремятся затянуть связанные с ним судебные процессы, чтобы в конечном итоге выбить из домовладельца как можно более высокую сумму компенсации за мирное урегулирование конфликта.

Я был полон уверенности в законности своего права выселить жильцов из дома № 100 по Сентрал Парк Саут, чтобы снести его и построить на этом месте новое, гораздо более крупное жилое здание. Для отселения тех, кто занимал квартиры с нерегулируемой арендной платой, достаточно было предъявить городским властям мои планы постройки нового здания на месте старого. Требования, соблюдение которых давало право выселить тех, кто пользовался льготами регулируемой арендной платы, были куда более жесткими, но и они не выглядели невыполнимыми.

Во-первых, я должен был показать, что в новом здании будет по крайней мере на 20 % больше квартир, чем в старом. Это было достаточно просто, тем более что совпадало и с моими финансовыми интересами – мне самому было выгодно построить здание с большим числом апартаментов. Во-вторых, следовало доказать, что чистая прибыль от старого здания после покрытия всех расходов на содержание составляла менее 8,5 % от его оценочной стоимости. Тут тоже не было проблем – вследствие ограничения арендной платы дом приносил ничтожные 1,5 млн долл. в год, а это означало, что город практически не получал налогов с него. И, хотя мне не было разрешено отнести к расходам обслуживание ипотечного кредита, который я взял для покупки этой недвижимости, чистый доход от жилого дома № 100 даже близко не подходил к пороговому размеру в 8,5 % оценочной стоимости. Если бы я включил в расчеты свой долг по ипотечному кредиту, вышло бы, что, владея этим зданием, я теряю огромные деньги. Но в любом случае, если бы городские чиновники принимали решения только по существу, они сразу бы одобрили поданную мной заявку на снос здания и постановили бы выдворить оставшихся жильцов.

Когда Citadel Management в начале 1981 г. взяла на себя управление домом № 100, я дал ее представителям два указания: во-первых, найти новое жилье для как можно большего числа квартиросъемщиков и, во-вторых, продолжать предоставлять оставшимся жильцам все основные услуги.

Выяснилось, что нет ничего проще, чем освободить дом от жильцов, если не бояться прослыть таким же скверным парнем, как многие домовладельцы. Подобные дельцы обычно покупают дом на имя какой-нибудь подставной компании, обнаружить местопребывание которой трудно, и немедленно приступают к выселению. В один прекрасный день в дом врываются дюжие молодцы с кувалдами, которые крушат бойлерную, вырывают из лестниц целые пролеты и устраивают настоящий потоп, дырявя водопроводные трубы. Затем они пачками заселяют в свободные квартиры наркоманов и проституток, которые терроризируют несговорчивых арендаторов, отказывающихся освободить помещения.

Я называю это не иначе как агрессией и притеснением. Я никогда не пойду на подобные вещи не только по моральным, но и по практическим соображениям. Я покупаю дома на свое имя и очень дорожу своей репутацией.

Жители дома № 100 по Сентрал Парк Саут были полностью обеспечены отоплением и могли хоть залиться горячей водой. Я также довел до их сведения, что буду устранять все имеющиеся в доме неполадки, какими бы мелкими они ни были, хотя в элегантных домах в Верхнем Ист-Сайде, подобных этому, всегда найдется не менее нескольких десятков проблем. Менее всего я хотел давать жильцам малейшие основания для подачи законных жалоб на меня как на домовладельца.

Вместе с тем с самого начала я отказался от мысли управлять домом № 100 как каким-нибудь элитным жилым комплексом на Парк-авеню и сразу стал проводить курс на экономию. Поступления от арендной платы едва покрывали основные текущие расходы по содержанию здания, так что нам было не до излишеств. По этой же причине жильцы, платившие мизерную аренду, не имели права рассчитывать ни на какие дополнительные удобства. Например, когда здание перешло под наше управление, в вестибюле был телефон, причем бесплатный – считалось, что он предназначен для экстренных случаев. Однако вскоре выяснилось, что некоторые из жильцов используют его для того, чтобы поболтать с друзьями, отдыхающими на каком-нибудь швейцарском курорте. В наших обстоятельствах это было неприемлемо.

Кроме того, мы сразу решили, что швейцарам ни к чему такая роскошная униформа. Это позволило получить небольшую экономию на услугах химчистки. Для повышения безопасности дома мы запретили привратникам, как раньше, покидать свой пост и встречать кого-либо из жильцов посреди улицы, чтобы помочь им донести до дверей их свертки. Яркие лампочки в вестибюле были заменены на менее мощные, поскольку любой следящий за расходами домовладелец подтвердит вам, что одно это позволяет экономить на услугах электрокомпаний тысячи долларов в год.

При этом мы совершенно не ожидали, что арендаторы попытаются представить эти разумные шаги в качестве свидетельства того, что мы давим на них и создаем им невыносимые условия жизни. Хотя в некотором роде это так и было. Я имею в виду тех избалованных людей, которые вопят, что их притесняют, если им не удается за полчаса до обеда по телефону заказать столик в ресторане «Ле Сёрк». И вообще, если я что-то и узнал о так называемых богатых, так это то, что они обладают крайне низким порогом терпимости по отношению даже к самым незначительным неудобствам.

Ушлые жильцы даже додумались выдать наше предложение переселиться в другое место за очередное свидетельство тяжких притеснений. Они утверждали, что мы заставляем людей переселяться, оказывая на них «постоянное и интенсивное давление». На самом же деле каждому съемщику была предложена помощь в переселении. Если он отвергал ее, а так было почти в каждом случае, потому что арендаторы заранее договорились не идти ни на какие уступки и ни с чем не соглашаться, то тем все и кончалось. Причем некоторые жильцы прямо говорили нам, что комитет квартиросъемщиков рекомендовал им вообще не рассматривать наше предложение. Самое интересное, что мы имели возможность предложить жильцам, занимавшим в доме № 100 неудобные квартиры, гораздо лучшие альтернативные варианты.

Не могу отрицать, что постоянные обвинения в притеснениях были весьма и весьма мудрой тактикой. В Нью-Йорке «притеснения» – очень модное словечко, оно сразу вызывает в памяти образ жадного бездушного домовладельца, терроризирующего своих жертв-квартиросъемщиков. Если бы адвокат, представляющий интересы наших жильцов, сумел убедить сочувствующих присяжных, среди которых могли быть тоже арендаторы жилья, что в отношении жильцов действительно имеют место притеснения, наша заявка на снос здания была бы автоматически отклонена. Сами жильцы дома № 100 по Сентрал Парк Саут ни в какую не соглашались на переезд. Продолжая занимать арендованные квартиры, они имели широкие возможности создавать мне крайне негативное паблисити, просто обвиняя меня в том, что я притесняю их. А тот факт, что я отрицаю эти обвинения, только придавал всей истории большую пикантность.

К сожалению, ряд предпринятых нами шагов в конечном итоге сыграл на руку нашим оппонентам. Например, мы решили возбудить дела о выселении против каждого из квартиросъемщиков в доме № 100, кто сильно задолжал арендную плату или не использовал арендованную жилплощадь как основное место жительства, в соответствии с требованием закона. Все домовладельцы города каждый божий день подают в суд подобные иски, они совершенно законны, и нам удалось выиграть ряд подобных дел.

По глупости мы проиграли несколько таких исков. Например, в одном случае мы обвинили арендатора в том, что он не внес плату за квартиру, а на самом деле платеж был произведен, и арендатор в качестве доказательства предъявил суду погашенный чек. Просто запись об оплате не была вовремя внесена в реестр Citadel Management. Убедившись в своей ошибке, люди из Citadel предложили этому арендатору показать им чек в обмен на прекращение дела. Но его адвокат вовремя почуял возможность раздуть это дело и посоветовал своему клиенту не предъявлять чека. В результате мы проиграли. В другом случае оказалось, что мы в установленный законом срок не известили арендатора о предстоящих судебных слушаниях по его выселению. На самом деле мы все сделали правильно, но суд решил, что мы должны были знать о недавних изменениях закона, продливших срок подобного извещения.

В этом деле я допустил и другую ошибку, когда решил закрыть окна пустых квартир листами жести. Такая практика распространена в Нью-Йорке. Городские власти поступают так, чтобы защитить пустующие муниципальные жилые дома от вандализма. Но я не учел, что на Сентрал Парк Саут, где стоит дом № 100, такой подход не совсем уместен. Лучше бы я проявил больше изобретательности и придумал бы другой способ обеспечения сохранности пустых квартир.

Однако ни один мой шаг в этом деле не породил больше споров и обвинений, чем мое предложение заселить в пустующие квартиры бездомных. Летом 1982 г., почти через год после приобретения мною дома № 100 по Сентрал Парк Саут, в Нью-Йорке очень обострилась проблема бездомных людей. И вот однажды утром, когда я проходил мимо бродяг, ночевавших на скамейках Центрального парка, меня осенила одна идея.

В доме № 100 было более десятка незанятых квартир, а поскольку я собирался снести его, то не планировал пускать туда постоянных жильцов. И я подумал, почему бы не предложить это жилье городу – пусть поселят туда тех, кому негде жить. Не стану делать вид, что я не подумал о том, насколько богатых жильцов дома будет раздражать то, что они, хотя и временно, живут по соседству с теми, кто оказался не столь удачлив в жизни. Но в то же время мне было по-настоящему стыдно не использовать пустующее жилье, когда улицы города буквально заполонены бездомными людьми.

Не успел я огласить свою идею, как в газетах поднялся настоящий вой: все кому не лень критиковали мое предложение. Городские власти, почувствовав опасность скандала, отказались воспользоваться моей любезностью. «Спасибо, не надо», – сказали мне. Правда, к тому моменту я уже не считал свою мысль такой уж привлекательной. Мои юристы объяснили мне, что если поселить кого-либо в пустующие квартиры даже на временной основе, то потом по закону этих людей очень трудно будет выселить.

Но если бы я публично признал, что изменил свою точку зрения, это еще более усугубило бы и без того неблагоприятную ситуацию. Поэтому я воздержался от каких-либо комментариев по поводу статьи, в которой меня обвиняли в том, что я отказал в приюте польским беженцам. В целом этот не самый удачный опыт общения со средствами массовой информации все же кое-чему научил меня. Я понял, что никогда не следует действовать под влиянием импульса, необходимо всегда заранее просчитывать не только выгоду, но и возможные негативные результаты.

В начале 1984 г. группа арендаторов дома № 100 подала официальные жалобы властям штата Нью-Йорк, обвиняющие меня в притеснениях. Почти все они были довольно тривиальными, но я велел своим адвокатам тщательно разобраться с каждой, какой бы незначительной она ни выглядела. Но даже этого оказалось недостаточно. В январе 1985 г. власти приняли решение все же рассмотреть эти жалобы. Могу признать, что вначале мы действительно допустили целый ряд ошибок, но ни одна из них не причинила кому-либо сколько-нибудь существенного вреда. По моему мнению, тактика арендаторов была весьма остроумной формой встречного притеснения. Они ведь знали, что на самом деле никто и никак не пытался давить на них или причинять им беспокойство. Все дело заключалось в том, что они намеренно тянули время, чтобы сохранить свои столь завидные условия аренды, а в самом худшем случае – постараться получить с меня как можно более щедрую компенсацию.

Всей кампанией, естественно, дирижировал комитет арендаторов. В итоге все поданные на меня жалобы были написаны по единому шаблону. Более того, все они заканчивались одной и той же фразой: «Дональд Трамп – настоящий Скрудж наших дней». После того как мои юристы провели небольшое исследование всех поданных на нас жалоб, они выяснили одну небезынтересную вещь. Оказалось, что небольшая группа самых состоятельных арендаторов практиковала подачу подобных жалоб городским властям в течение десяти, двадцати, а то и тридцати последних лет, причем все они неизменно сопровождались требованием снизить размер арендной платы. Так что жильцы дома № 100 по Сентрал Парк Саут оказались величайшими в мире мастерами редкого искусства жить очень хорошо, платя за это очень мало.

Но вот чего не учли мои оппоненты, так это того, что я не из тех домовладельцев, которые готовы на любые уступки, только бы избежать скандальных упоминаний в прессе или сэкономить хотя бы парочку баксов. Я всегда дам сдачи, особенно если чувствую, что меня обвиняют несправедливо. Конечно, если приходится давать отпор, мои счета за юридические услуги могут вырастать до огромных размеров. Это может даже заставить меня изменить первоначальную стратегию. Но чего я никогда не позволю, так это путем шантажа заставить меня пойти на мировую на невыгодных для меня условиях.

Мне на руку сыграли две вещи. Самым существенным фактором была стоимость нью-йоркской недвижимости. Начиная с 1974 г. цены на нее неуклонно поднимались, но в 1981 г., примерно в то время, когда я купил эти два здания на Сентрал Парк Саут, началась некоторая стабилизация рынка. В течение двух последующих лет, за которые я намеревался завершить строительство нового здания, на рынке недвижимости наметился спад, и многие считали, что большой бум закончился.

Однако в 1984 г. рынок стал проявлять признаки нового оживления, в экономике вновь начинался цикл подъема. Если осенью 1981 г. средняя цена комнаты в кооперативе достигала 93 тыс. долл, то к началу 1983 г. она упала до 67 тыс. долл. Но к январю 1985 г., в самый разгар моей конфронтации с непокорными квартиросъемщиками, средняя цена комнаты скакнула аж до 124 тыс. Иными словами, пока жильцы дома № 100 изощрялись в изобретательности по части обвинений в притеснениях, нью-йоркская недвижимость практически удвоилась в цене.

Так что, даже ограничившись строительством нового здания на месте бывшего отеля «Барбизон Плаза», что я расценивал как самый простой выход из создавшейся ситуации, я бы с легкостью заработал куда больше, чем если бы взялся застраивать весь участок двумя годами раньше. А кроме того, в доме № 100 у нас было вполне достаточно свободных апартаментов, которые со временем только поднялись бы в цене, тем более что городское законодательство разрешало сдавать часть квартир в таких домах в аренду по рыночным ценам. Так что, в сущности, я сидел на больших деньгах.

Другим фактором, который я считал благоприятным для себя, было некоторое изменение общественных вкусов в области архитектуры высотных зданий. В то время, когда я покупал эти два дома на Сентрал Парк Саут, небоскребы все еще строили в виде модернистских прямоугольных коробок из стекла. Лучшим примером архитектурных поветрий той поры можно считать «Трамп Тауэр». И, поскольку подобный дизайн был так удачен и так хорошо принимался публикой, я планировал построить новый высотный комплекс на Сентрал Парк Саут в подобном же стиле.

Однако к 1984 г. я почувствовал, что в высотной архитектуре появляются новые веяния, и это были веяния из прошлого. А люди, которые покупают самое дорогостоящее шикарное жилье в Нью-Йорке, всегда исключительно чутки к колебаниям моды во всем, в том числе в современной архитектуре. Если же я вижу, что люди предпочитают здания в старинном стиле, то в силу своего практицизма готов дать им это. Меня не интересуют дома, на которые нет спроса. Так что в начале 1985 г. я заказал архитектурный проект нового высотного здания на месте «Барбизон Плаза», который должен был содержать некоторые элементы классического колониального стиля, сочетающегося с архитектурой дома № 100 по Сентрал Парк Саут.

По правде говоря, мне не очень по душе подобный стиль, я не большой поклонник постмодернизма – архитектурного направления, в котором впервые объединились элементы классики и современного дизайна. По моему мнению, это гораздо хуже, чем любой из этих стилей в чистом виде. При строительстве материалы и исполнение практически никогда не бывают высокого качества, потому что большинство застройщиков не склонны идти на соответствующие расходы, и элементы классики в таких зданиях всегда смотрятся как примитивная имитация и вносят дисгармонию даже в самый лучший проект современного здания.

Когда я увидел представленный архитектором макет нового здания с элементами старинного классического стиля, мне сразу бросилось в глаза, что оно гораздо меньше того, которое я собирался сносить.

– Что это значит? – спросил я архитектора.

– Это из-за зонирования, – стал объяснять архитектор. – Раньше, когда строился отель «Барбизон Плаза», ограничения на размер здания еще не были столь строгими, как сейчас. В настоящее время правила зонирования так ужесточились, что на данном участке нельзя построить здание большего объема.

– Означает ли это, – уточнил я, – что если я полностью перепланирую внутреннюю часть здания, сохранив в неприкосновенности фасад и стальной каркас, то проблем не будет? А если я снесу нынешнее здание, то мне придется построить на его месте здание гораздо меньшего размера и не столь впечатляющее, как старое?

– Точно так, мистер Трамп, вы совершенно правы.

– В таком случае, стоит ли сносить старый дом только для того, чтобы построить на его месте то, что будет чуть ли не вдвое меньше, хуже и вдобавок, гораздо дороже?

– Тут есть только одна проблема, мистер Трамп, – ответил архитектор. – Дело в том, что в старом здании «Барбизон Плаза» для роскошного жилого комплекса слишком мал размер окон.

Решение проблемы напрашивалось само собой: следовало сохранить здание, но значительно увеличить оконные проемы.

В это время мои собственные архитектурные вкусы претерпели некоторые изменения. Я стал ценить очарование величественных больших старых домов, кстати, к ним относились и те два, которые я приобрел на Сентрал Парк Саут. Я также начал понимать, каким украшением для города были их элегантные, гармоничные силуэты.

Согласно нашим предварительным расчетам снос «Барбизон Плаза» и возведение на этом месте нового здания обойдется в 250 млн долл. Когда же мы подсчитали затраты на полную внутреннюю перепланировку и перестройку здания, включая увеличение оконных проемов, мы получили цифру в 100 млн долл. Кстати, затраты только на воспроизведение так нравившегося мне изящного гранитного венца, украшающего здание «Барбизон Плаза», составили бы 10. И даже с сохранением этого элемента новое здание все равно не шло ни в какое сравнение со старым. Так что реконструкция была более выгодна не только с точки зрения затрат, но и с точки зрения достоинств архитектурного решения проекта.

Был и еще один фактор, который способствовал полному пересмотру моего первоначального плана. В течение многих лет я делал безуспешные попытки приобрести отель «Сент-Моритц», расположенный прямо напротив дома № 100 по Сентрал Парк Саут. Его продавали двое самых выдающихся брокеров по недвижимости – Гарри Хелмсли и Лоуренс Виен. И всякий раз все упиралось в деньги. Они заломили за отель непомерную цену, которая, по моему мнению, значительно превышала прибыли от отеля. Несколько раз Гарри и Ларри пытались продать «Сент-Моритц» по той цене, которая их устраивала, но эти сделки, казалось, заключались только для того, чтобы впоследствии сорваться. Множество раз я наблюдал подобную картину, когда люди соглашались купить недвижимость за крайне высокую цену. В последний момент всегда выяснялось, что их аппетиты гораздо больше, нежели финансовые возможности.

После того как я достаточно налюбовался на этот процесс с неизменно плачевным результатом, я позвонил Гарри Хелмсли и сказал: «Я очень хочу купить отель “Сент-Моритц”, и вы знаете, что если я заключаю сделку, то всегда довожу ее до конца, только вот не хочу платить за него ту сумму, на которую вы рассчитываете». На что он ответил, что предложенная мною цена слишком низка. И вот мы обсуждали сделку так и этак и в конце концов пришли к соглашению. Я считал, что та цена, на которой мы остановились, была вполне разумной с точки зрения доходов, которые приносил «Сент-Моритц».

Но в этом деле у меня имелся про запас неплохой козырь – отель «Барбизон Плаза» на 1,4 тыс. мест, расположенный на противоположной стороне Сентрал Парк Саут. Я держал в секрете свой план: сразу после покупки отеля «Сент-Моритц» прикрыть «Барбизон Плаза», чтобы перевести величайшего управляющего Чарльза Фроуэнфельда и его лучших людей в «Сент-Моритц». Кроме того, многие постоянные клиенты «Барбизон Плаза» неизбежно направятся в «Сент-Моритц», поскольку это такой же отель средней руки на Сентрал Парк Саут. Понятно, что, закрывая «Барбизон Плаза», я неизбежно потеряю часть клиентов, но взамен я приобрету множество новых в «Сент-Моритце». По моим прикидкам, в самом худшем случае заполняемость номеров в «Сент-Моритце» практически сразу возрастет на 25 %.

Банки с одобрением отнеслись к моему новому проекту, так что вскоре мне был обещан ипотечный кредит, размер которого на 6 млн долл. превышал стоимость покупки. Короче говоря, я смог купить отель «Сент-Моритц», совсем не вкладывая в эту сделку личных средств, да еще по ее завершении мог спокойно положить в карман 6 млн долл. Когда мы завершали сделку, Гарри Хелмсли стал просматривать бумаги, увидел сумму моего ипотечного кредита и кисло улыбнулся. А вообще, надо сказать, что и для Гарри с Ларри это была очень выгодная сделка, ведь они в свое время приобрели этот отель практически за бесценок.

Итак, в сентябре 1985 г. отель «Сент-Моритц» стал моей собственностью, и вскоре я, как и намеревался, закрыл «Барбизон Плаза». В течение первого года доход в «Сент-Моритце» вырос на 31 %, т. е. чуть больше, чем я прогнозировал. Однако в силу более эффективного управления коэффициент прибыльности почти учетверился.

Единственной неприятностью оставалось обвинение в притеснениях жильцов дома № 100 по Сентрал Парк Саут. Но, поскольку я уже не собирался выселять арендаторов и сносить дом, расследование по этому делу не угрожало нарушить мои планы. И все же некоторые из моих адвокатов всерьез настаивали на том, чтобы решить это дело миром, хотя бы для того, чтобы положить конец неприятной ситуации. В частности, они предлагали заключить сделку, по которой жильцы отзывали свои судебные иски в обмен на продажу им дома за 10 млн долл.

Сама по себе эта сделка была для меня не так уж плоха. С учетом моих затрат на приобретение дома № 100 по Сентрал Парк Саут при его продаже за эту сумму я должен был получить неплохую прибыль. Но в конце концов я все же сказал «нет», причем вовсе не по причинам практического порядка. Для меня была невыносима одна только мысль о том, что кучка обитателей съемного жилья, используя эти смехотворные обвинения в притеснениях, сумеет купить дом по цене намного ниже его реальной рыночной стоимости. Вот тутто арендаторы и их адвокаты крупно просчитались – они сами лишили себя огромного дармового куска пирога из-за своей чрезмерной настойчивости. Сейчас чуть ли не каждый в Нью-Йорке жаждет купить их апартаменты.

А судебные иски тем временем застряли в инстанциях. В августе 1985 г. судья верховного суда штата Нью-Йорк вынес решение об отсутствии явных признаков притеснения. В декабре 1986 г. апелляционный суд единогласно поддержал решение суда нижестоящей инстанции.

Тогда адвокаты арендаторов начали искать варианты мирового соглашения. И вот в конце 1986 г. почти все они согласились отозвать свои судебные иски. И поскольку снос дома № 100 больше не входил в мои планы, я, со своей стороны, дал согласие прекратить дела о выселении и заключить с ними новые договоры аренды. Кроме того, я решил простить трехмесячную арендную плату каждому съемщику, участвующему в нашем мировом соглашении, а они в ответ должны были погасить задолженность по арендной плате, которую некоторые из них не платили в течение целого года. В итоге получалась симпатичная сумма, превышающая 150 млн долл.

Если администрация штата прекратила судебные тяжбы со мной, то городские власти все еще настаивали на продолжении рассмотрения дел о притеснениях. Это немало удивило даже предводителя мятежных арендаторов Джона Мура, который как-то заметил одному журналисту, что продолжать это дело «все равно, что бить лошадь, которая уже сама вернулась в стойло». Во всей этой возне настоящими жертвами стали ни в чем не повинные налогоплательщики. В то время как в городе имелось множество нерешенных насущных проблем, городские власти почему-то решили тратить деньги и силы муниципальных служащих на то, что выеденного яйца не стоило. Мне, например, кажется, что Эд Кох муссировал эту проблему исключительно потому, что я в свое время одержал верх над ним, добившись налоговых льгот при строительстве «Трамп Тауэр», и сильно скомпрометировал его в деле с катком «Уоллмен Ринк».

Пока продолжались все эти коллизии, я переименовал «Барбизон Плаза» в «Трамп Парк» и приступил к реконструкции здания. И первое, что я сделал, – привлек к работе компанию Holes, Inc., имевшую просто какую-то сюрреалистическую специализацию. Она занималась только тем, что прорубала проемы, и, к счастью, делала это очень хорошо. В течение всего нескольких недель маленькие окошки «Барбизон Плаза» превратились в огромные панорамные окна. Одни эти окна имели существенную ценность, потому что отличный вид из окна – это хоть и маленькая, но удача.

Таким образом, на рынке недвижимости, практически насыщенном новым жильем, мы могли предложить потребителю нечто уникальное и ценное: сочетание лучших черт старого и нового в жилищной архитектуре. Мы сохранили внешний облик здания со всеми декоративными элементами и отделкой, оставив в неприкосновенности «корону», которая венчала здание. Неизменными остались и четырехметровые потолки, которых не может позволить себе ни один современный застройщик – просто потому, что это крайне дорого. В то же время здание было начинено новыми коммуникациями и электрохозяйством, стены были оштукатурены и выровнены, все окна имели прекрасную термо– и звукоизоляцию, и к тому же там появились современные скоростные лифты.

Мы намечали завершить работы осенью 1987 г., но еще годом раньше, в ноябре 1986 г., апартаменты были выставлены на продажу на свободном рынке. Всего за восемь месяцев нам удалось продать 80 % всех квартир – 270 классных жилых апартаментов. Один покупатель приобрел целых семь квартир, заплатив за них 20 млн долл. Так что когда все квартиры будут распроданы, а судя по всему, это случится еще до того, как в дом въедет первый жилец, наша валовая прибыль составит 240 млн. И все это еще до того, как я начну что-либо делать с домом № 100 по Сентрал Парк Саут и расположенными в его нижних этажах магазинами.

Хорошо все, что хорошо кончается. В итоге жильцы дома № 100 оставили за собой столь милые их сердцу квартиры, Сентрал Парк Саут сохранила два своих красивейших здания, а городская казна вскоре начнет пополняться гораздо более крупными налогами на собственность, чем когда-либо раньше. Что же касается меня, то я в конечном счете заработал прибыль в 100 млн долл. на сделке, которая многим представлялась совершенно провальной. И произошло это во многом благодаря тому, что строптивые жильцы дома № 100 умудрялись так долго тянуть время и мешать мне.

## Глава 11. Авантюра. Взлет и падение USFL

Всю свою жизнь я верил в то, что всегда следует покупать только самое лучшее. Но в истории с USFL (Футбольной лигой Соединенных Штатов) я решил руководствоваться совершенно иными принципами.

К осени 1983 г., когда я приобрел футбольную команду New Jersey Generals, дела у USFL были хуже некуда. Ее потери составляли примерно 30 млн долл. Одна только New Jersey Generals, в то время еще принадлежавшая нефтепромышленнику из Оклахомы Дж. Уолтеру Дункану, умудрилась потерять более 2 млн долл., не говоря уж об убытках из-за чуть ли не регулярных проигрышей. В переводе на термины, принятые в сфере недвижимости, можно сказать, что я вместо первоклассного участка на Пятой авеню и 57-й улице купил захудалый кусок земли в Южном Бронксе.

Однако я не подходил к покупке Generals как к типичной сделке. Напротив, я рассматривал ее как азартную игру, эдакую прихоть, которую я мог себе позволить. Я всегда был страстным футбольным болельщиком и вообще с детства люблю спорт, так что, заимев собственную футбольную команду, я будто осуществил волшебную мечту детства. А кроме того, мне импонировала идея поприжать Национальную футбольную лигу (NFL), эту самодовольную, надменную монополию, которая, по моему мнению, была довольно легкой добычей для хищного агрессивного конкурента.

Как и во всех авантюрных предприятиях, здесь меня больше всего привлекала возможность реализовать шансы, которые, несомненно, имела USFL. Притом мои начальные затраты были относительно невысоки, а потенциальные выгоды велики. Судите сами: менее чем за 6 млн долл., конечно, при условии, что USFL останется на плаву, я сумел купить профессиональную футбольную команду, притом что право купить команду из NFL могло обойтись в целых 70 млн долл.! Если бы мне удалось воскресить эту команду, да и всю USFL, я смог бы в многократном размере покрыть свои начальные расходы. Даже в самом худшем случае я ожидал, что сами попытки взять эту высоту станут для меня очень увлекательным занятием.

Главные проблемы, которые портили жизнь USFL, казались очень простыми и вполне преодолимыми. Первая состояла в том, что USFL проводила серии своих игр в весенний период. Спорт же, как и всякий другой бизнес, тоже подвержен сезонности. Футбольные фанаты больше всего любят ходить на футбол по осени. Да и крупные телекомпании, которые, в сущности, осуществляют финансовую поддержку профессионального спорта, обеспечивая трансляцию матчей, не склонны платить большие деньги за право показывать весенние серии игр. Например, в то время, когда я приобрел New Jersey Generals, телекомпания АВС за эксклюзивные трансляционные права на показ весенних игр USFL платила около 1 млн долл., а за право показывать осенние матчи NFL три самые крупные телекомпании выкладывали ошеломляющую сумму в 359 млн долл. Так что USFL первым делом должна была добиться переноса своих игр на осень.

Вторая проблема тоже была вполне коммерческого свойства – следовало создать первоклассный продукт, который пользовался бы высоким спросом. С моей точки зрения, это означало необходимость любой ценой переманить самых лучших игроков, активно продвигать команды USFL, создать вокруг них атмосферу небольшого ажиотажа, что позволило бы нам на вполне солидных основаниях конкурировать с NFL за футбольных фанатов и теледоллары.

В прежние времена уже было две попытки создать конкурирующие футбольные лиги, и обе они закончились с весьма поучительными результатами. Так, в 1962 г. восемь весьма состоятельных предпринимателей создали Американскую футбольную лигу (AFL). На самых первых стадиях своего существования AFL истратила огромные деньги на привлечение лучших игроков и создание собственного имиджа и репутации. Уже к 1966 г. AFL удалось переманить из NFL десятки первоклассных игроков и стать более крутой и модной, нежели NFL. Причем набеги на «закрома» NFL становились все более опустошительными, и ее полномочный представитель Пит Розель наконец сдался. Он предложил объединить обе футбольные лиги, и сегодня те команды, которые изначально состояли в AFL, относятся к числу самых успешных франшиз NFL. Но, даже если никакого слияния с NFL и не было бы, AFL имела все шансы преуспеть самостоятельно.

Другим конкурентом NFL одно время была Мировая футбольная лига (WFL), созданная в 1973 г. Правда, ее отцы-основатели были куда менее богаты, чем создатели AFL, и не обладали таким отменным деловым чутьем. В отличие от AFL в WFL было совсем немного классных игроков, и она предпочитала базировать свои команды в мелких городках, а кроме того, не смогла привлечь должного внимания телекомпаний. Так что неудивительно, что через два года WFL обанкротилась. Нельзя сказать, что ее основатели упустили удачу, – они просто поскупились сделать достойные инвестиции.

Попытки перенести игры USFL на осень и создать мощные футбольные команды могли окончиться двумя возможными альтернативами, причем обе, по моему мнению, были вполне приемлемы и даже хороши. Первый вариант развития событий мог заключаться в том, что хотя бы одна из трех ведущих телекомпаний могла предложить нам довольно крупный контракт на трансляцию нашей осенней серии игр, и тогда мы получили бы достаточно финансовых средств, чтобы продолжить укрепление USFL и даже превратить ее в полноправного конкурента NFL. При альтернативном сценарии все три телекомпании отказали бы нам в контракте, независимо от того, насколько хорош предлагаемый нами продукт, – просто из боязни навлечь на себя гнев всесильной NFL. В этом случае я считал, что у нас были бы солидные основания обвинить NFL в нарушении антимонопольного законодательства и выиграть дело в суде.

Если бы события развивались по последнему сценарию, мы, конечно, могли бы и проиграть дело, что стало бы концом USFL. Но я считал, что у нас скорее имеются шансы завоевать победу. Если бы дело рассматривалось судом присяжных, который присудил бы нам возмещение убытков, особенно с учетом того, что в антимонопольных делах обычно назначается возмещение ущерба в тройном размере, мы в конечном итоге могли бы получить необходимую нам финансовую базу для дальнейшей борьбы. Могла возникнуть и иная ситуация: NFL, предвидя разорительное и громкое поражение в суде, могла бы предложить нам неплохую компенсацию, как это уже было 20 лет назад с AFL.

Причем с самого начала я не делал секрета из своих планов. Но двумя годами позже NFL все же сделала попытку заявить, что мой план переноса игр USFL на осень был эдаким тайным замыслом, намеренно угрожающим NFL. На самом же деле всего через несколько дней после покупки New Jersey Generals я уже говорил о своем намерении каждому журналисту, который обращался ко мне. Затем 18 октября 1983 г., ровно через месяц после покупки команды, я отправился в Хьюстон, штат Техас, чтобы принять участие в своем первом собрании владельцев USFL. Там я тоже не молчал, а поделился планами с присутствовавшими.

Когда мне дали слово, я сразу объявил, что купил New Jersey Generals не для того, чтобы стать совладельцем второразрядной футбольной лиги, проводящей игры в весеннее межсезонье. Я отметил, что именно осенью можно привлечь наибольшее число болельщиков, равно как и самые крупные суммы теледолларов за право трансляции футбольных матчей. Еще я напомнил своим новым коллегам, что прошлой осенью игроки NFL проводили длительную и очень разорительную для NFL забастовку, что вызвало сильное раздражение и неудовольствие многих футбольных фанатов. Так что, заключил я, у нас имеется неплохой шанс еще больше притопить NFL, если мы начнем настойчиво и агрессивно переманивать тех игроков, чьи контракты истекают, а также лучших спортсменов из числа выпускников учебных заведений.

Единственный просчет, который я допустил, взвешивая шансы USFL, состоял в том, что я переоценил ее совладельцев. Известно, что сила любого партнерства определяется тем, насколько силен самый слабый его участник. Некоторые из моих коллег действительно обладали огромной силой как в финансовом отношении, так и с психологической точки зрения. Я имею в виду Эла Траубмана, владельца Michigan Panthers, и Майлса Таненбаума, которому принадлежала команда Philadelphia Stars. Оба они преуспели на ниве строительства торговых центров, равно как и два других моих партнера – Билли Дьюнавот (Memphis Showboats) и Фред Баллард (Jacksonville Bulls).

К сожалению, я очень быстро понял, что несколько совладельцев USFL не располагают достаточными финансовыми ресурсами и лишены состязательного настроя, без которого невозможно создать поистине первоклассную лигу, способную побороть NFL. Их приводила в ужас одна мысль о возможности прямого противостояния с NFL, они с готовностью довольствовались весенними играми, проходившими где-то на спортивных задворках, и гораздо больше пеклись об экономии своих средств, нежели о возрождении нашей футбольной лиги.

Моим приоритетом в этом деле стала, естественно, купленная мною команда. В то время New Jersey Generals была в полном смысле провальной. Команда только что завершила сезон, в котором выиграла всего четыре игры, а проиграла целых 14. В ней был всего один великий спортсмен и суперзвезда, обладатель кубка Хайсмана[6] 1982 г. Хершел Уокер из Джорджии, игрок задней линии, но даже он, по-моему, играл куда ниже своих возможностей. А между тем, хотя матчи New Jersey Generals проходили буквально в двух шагах от всемирной столицы средств массовой информации, они почти не привлекали внимания прессы и болельщиков.

Для того чтобы переломить эту ситуацию, требовалось возродить славу New Jersey Generals. Общеизвестно, что фанаты любят победителей. Они приходят на футбол, чтобы посмотреть на звезд – великих, непревзойденных игроков, которые показывают захватывающую, увлекательную игру. Несомненно, Хершел и был такой звездой, но в американском футболе успех или провал команды во многом зависит от квотербека – разыгрывающего игрока, который определяет ход игры, является «мозгом» команды. В свое время ничто так не способствовало взлету AFL и команды New York Jets, как привлечение Джоя Нэмета, защитника из студенческой команды университета Алабамы. Его соблазнили контрак-том стоимостью 400 тыс. долл. в год. Для того времени это была огромная сумма. Считалось, что именно Нэмет обеспечил New York Jets первую победу в играх Суперкубка. Но и прежде Джой зарабатывал свое вознаграждение, поскольку всегда был гвоздем любой игры, самым колоритным и харизматическим игроком AFL.

Первым футболистом, на которого я нацелился, был Брайан Сайп, защитник из Clivelend Browns. Два сезона назад это был самый ценный игрок NFL, и он по праву мог считаться суперзвездой. Через несколько месяцев у него как раз заканчивался дополнительный срок контракта, и можно было попытаться переманить его в USFL. Это был серьезный шанс оживить New Jersey Generals и USFL, в то же время нанеся ощутимый удар по NFL. Переговоры с Сайпом были долгими и трудными, но наконец 27 декабря 1983 г. на специально созванной по этому поводу пресс-конференции я объявил о том, что Сайп подписал с моей командой долгосрочный контракт, предполагающий выплату ему 800 тыс. долл. в год.

К этому моменту нам уже удалось привлечь и других первоклассных игроков NFL. Первым нашим приобретением стал Гэри Барбаро, сэйфти (защитник второго эшелона) из Kansas City Chiefs, с которым я подписал контракт 5 ноября 1983 г. Эта сделка имела положительный побочный эффект – она убедила игроков NFL в том, что мы, чтобы создать мощную футбольную команду, не постоим за расходами. Двадцать восьмого ноября мы подписали контракт с Кэрри Джастином, угловым из Seattle Seahawks, а в декабре сумели переманить к себе двух лайнбекеров (игроков защиты) из команды – обладателя Суперкубка San Francisco Fortyniners: Вилли Харпера и Бобби Леопольда. Чтобы обеспечить Брайану Сайпу свободу действий на поле, мы заполучили себе ветерана из команды Цинциннати, сэйфти Дэйва Лэпхема.

Кроме того, в этот период немалое внимание спортивной общественности привлекли мои переговоры с выдающимся тренером Miami Dolphins Доном Шула. Это был один из самых успешных тренеров во всей истории NFL, которая при этом здорово недоплачивала ему. Я немедленно предложил Шула куда более высокое вознаграждение, чем ему когда-либо доводилось получать. И вообще, я был готов удовлетворить чуть ли не любое его требование. Но, когда он в качестве условия контракта потребовал апартаменты в «Трамп Тауэр», я подвел черту под переговорами. Я потому и могу позволить себе покупку футбольной команды, что не разбрасываюсь направо и налево квартирами в построенных мною домах. Но все равно переговоры эти пошли на пользу тренеру: именно благодаря им Dolphins наконец-то предложила ему более высокое вознаграждение, которое он давно заслужил.

Однако наибольшее внимание привлекли наши переговоры и последующее подписание контракта с Лоуренсом Тейлором, защитником задней линии New York Giants и самым первоклассным игроком NFL. Как раз в канун 1984 г. мы официально объявили о подписании Лоуренсом Тейлором четырехлетнего договора с New Jersey Generals в общей сложности на сумму 3,25 млн долл. Он вступал в силу лишь в 1988 г., когда истекал контракт Тейлора с Giants. Заключив эту своего рода фьючерсную сделку, мы тем самым показали NFL, что даже те ее игроки, контракты которых еще не истекли, могут стать объектами наших атак.

После официального объявления о заключении Тейлором контракта в Giants буквально сошли с ума. Не прошло и трех недель, как 17 января 1984 г. они предложили Тейлору продлить контракт с ними еще на шесть лет с общей суммой в 6,55 млн долл. Так что я, в сущности, заставил Giants увеличить вознаграждение Тейлора на 3 млн долл. только для того, чтобы он через три года не покинул эту команду. Тогда же New York Giants уплатила мне неустойку в 750 тыс. долл. за согласие аннулировать контракт Тейлора с New Jersey Generals.

Мои активные усилия по переманиванию игроков из NFL вдохновили на аналогичные действия и других совладельцев USFL. Уже 4 января 1984 г. было объявлено о втором значимом драфте (привлечении в команду) игроков NFL. Питтсбургское отделение USFL перекупило у команды штата Небраска еще одного обладателя Мемориального кубка Хайсмана – Майка Розье, с которым через пять дней был подписан контракт. При этом число проданных сезонных абонементов на матчи команды тут же увеличилось с 6 до 20 тыс. штук. Далее последовала целая череда успешных драфтов перспективных игроков. Так, считавшийся суперзвездой студенческого футбола Стив Янг подписал многомиллионный контракт с командой USFL Los Angeles Express. Ее президент Дон Клостерман сумел осуществить еще 14 удачных драфтов, причем все приобретенные игроки считались восходящими звездами NFL. В общей сложности успехом увенчалось более половины попыток, предпринятых командами USFL по привлечению в свой состав лучших футболистов студенческих команд. Sports Illustrated в своей статье, посвященной успешным драфтам игроков в USFL, поставила далеко не риторической вопрос: «Скольких еще игроков класса Розье и Янга может позволить себе упустить NFL?»

На очередной встрече совладельцев USFL, состоявшейся 17 января 1984 г. в Новом Орлеане, я снова поднял вопрос о переносе игр нашей лиги на осенний сезон. Время для этого было самым подходящим, учитывая наши успехи в привлечении игроков NFL и восходящих звезд университетских футбольных команд. Я предложил сразу проголосовать за перенос игр на осенний сезон, но ряд совладельцев, сопротивляясь этому решению, сумели все же навязать нам компромиссный вариант: создание Комитета по долгосрочному планированию, который подвергнет всестороннему рассмотрению возможность смены сезона с весеннего на осенний. По мне, всякие комитеты любят создавать те, кто не уверен в себе, и исключительно для того, чтобы отложить на потом принятие серьезных решений. Но мне, по крайней мере, удалось хотя бы обозначить переход на осенний сезон как нашу насущную проблему. Я вошел в состав комитета и не сомневался, что мне рано или поздно удастся убедить большинство совладельцев USFL в том, что переход на осенний сезон оправдает наши самые смелые надежды.

А тем временем в NFL стали нас всерьез побаиваться. Лучшим подтверждением этого стал сбор лиги в Кембридже, штат Массачусеттс, в феврале 1984 г., на котором обсуждалось будущее футбольной лиги и, в частности, угроза, исходящая от USFL. Главным событием этой встречи, о котором мы узнали гораздо позже, стал семинар, проведенный самым уважаемым профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Он подготовил 47-страничный доклад под названием «USFL против NFL». На семинаре присутствовали 65 функционеров NFL и среди них – Джек Донлан, исполнительный директор администрации NFL, а также многочисленные владельцы компаний.

Портер предложил четкий многосторонний план, целью которого было объявить USFL настоящую войну по всем правилам стратегического искусства, с использованием конкурентных стратегий. В выступлении Портера, длившемся два с половиной часа, были такие разделы, как «Наступательные стратегии», «Партизанская война», «Искусство ведения войны – опыт Китая периода 500 г. до н. э.». Среди прочего Портер предлагал «уговорить» телекомпанию АВС расторгнуть контракт на трансляцию даже весенних игр USFL, подбить игроков лиги присоединиться к профсоюзу, что должно было увеличить наши текущие расходы, а также привлечь в NFL самых решительных и влиятельных совладельцев USFL, предложив им франшизу NFL.

И вот весной 1984 г., когда началась наша традиционная серия весенних матчей, уже стали ощущаться результаты применения плана NFL по уничтожению USFL, хотя мы еще ничего не знали о вышеназванном семинаре и о том, что нам уже объявлена война. Ряд совладельцев USFL из Чикаго, Вашингтона, Сан-Антонио и Оклахомы, которые были самыми уязвимыми финансово, вдруг столкнулись с серьезными проблемами. Причем опасность заключалась не в потере франшизы USFL в двух-трех городах, а в утрате доверия к ней в целом. До тех пор пока у USFL были такие сложности, нам было трудно привлекать внимание спортивной прессы к нашим лучшим командам. Вместо этого журналисты предпочитали более скандальные новости – они постоянно писали о снижении посещаемости болельщиками наших футбольных матчей, а также о личных финансовых затруднениях владельцев команд.

Между тем наш многомудрый комитет продолжал тянуть время. Большинством голосов было принято решение поручить исследование проблемы стороннему консультанту – компании McKinsey and Company. Вполне допускаю, что это лучшая компания в консалтинговом бизнесе, но, если вы помните, консультантов я люблю еще меньше, чем комитеты. Когда дело доходит до принятия важного, а то и дерзкого решения, комитеты по планированию, работающие с самыми высокооплачиваемыми консультантами, редко заботятся о парнях со здравым смыслом, поставивших на кон собственные деньги.

Так случилось и на этот раз. McKinsey and Company потребовалось три месяца на проведение исследований, за что она получила поистине королевский гонорар в 600 тыс. долл. Наконец 22 августа 1984 г. руководитель компании Шэрон Патрик представила владельцам USFL, собравшимся в Чикаго, выводы консультантов. Они сводились к тому, что USFL должна возлагать свои главные надежды на весеннюю серию матчей, чтобы существенно ограничить расходы, а к идее переноса игр на осенний сезон можно будет вернуться когда-нибудь позже. Среди прочих откровений Патрик были заявления о том, что, по результатам опросов болельщиков, фанаты за то, чтобы USFL и дальше проводила свои матчи весной. Можете догадаться, насколько я доверяю всяким там опросам.

Однако в действительности мы никак не могли последовать советам McKinsey and Company. Даже если бы мы и урезали свои расходы на весеннюю серию игр, у нас не было сколько-нибудь реальной перспективы заработать прибыль, а положение многих из более слабых совладельцев USFL было таково, что они уже не могли позволить себе даже небольших финансовых потерь. Назрела необходимость предпринять решительные действия, на чем я настаивал с самого начала. И теперь я без обиняков заявил об этом. За два часа, что длилась презентация результатов исследований McKinsey and Company, я сумел убедить наше собрание в необходимости поставить на голосование вопрос о переносе игр на осень. За него проголосовали две трети участников собрания. В тот же день мы сделали официальное заявление о том, что предстоящий весенний сезон игр станет последним и последующие серии матчей будут проводиться осенью.

На собрании мы также приступили к обсуждению возможности подать на NFL в суд, обвинив ее в нарушении антимонопольного законодательства. В частности, мы поручили нашему полномочному представителю Чету Симмонсу обратиться с письмом к такому же представителю NFL Питу Розелю. Симмонс очень корректно сформулировал нашу позицию: «В силу положения USFL как нового спортивного предприятия, а также рыночной позиции NFL для выживания USFL существенно важно, чтобы NFL и владельцы футбольных команд в составе NFL действовали в границах законов и установлений, регламентирующих ведение бизнеса предприятия, занимающего доминирующее положение на рынке». Если говорить без всяких экивоков, это означало: «Если попытаетесь задеть нас, мы подадим на вас в суд».

Уже к октябрю произошел резкий поворот в наших отношениях с телекомпаниями CBS и NBC. До этого момента мы просто обсуждали с ними перспективу переноса игр на осенний сезон, и обе компании проявляли заинтересованность в заключении контрактов с нами. Но стоило нам официально объявить о том, что этот переход состоялся, как обе они дали задний ход. Для меня было очевидно, что это результат мощного давления NFL на телекомпании с целью убедить их не заключать с нами контрактов на осенний сезон. В особенности это касалось АВС, которая еще раньше приобрела право на трансляцию наших весенних матчей.

Позже Пит Розель на суде утверждал, что никогда не обсуждал этот вопрос с главой спортивного подразделения АВС Роном Эрледжем. По мне, это было просто нелепо – всем известно, что Розель и Эрледж в течение долгих лет являются коллегами и добрыми друзьями. Неужели кто-то мог всерьез поверить, что Розель, крайне озабоченный последствиями для своей лиги переноса на осень игр USFL, ни разу не поднимал этого вопроса в разговорах со своим другом? Да и возможно ли поверить, что Эрледж, придумавший спортивную программу NFL Monday Night Football («Футбол с NFL в понедельник вечером»), которая принесла АВС миллионы долларов, не постарался изо всех сил помочь своему доброму старому приятелю Розелю в трудную минуту?

А самое курьезное заключалось в том, что не только АВС, но и две другие ведущие телекомпании – CBS и NBC – фактически теряли деньги, транслируя матчи NFL. По их собственным подсчетам, после выплаты NFL более 350 млн долл. в качестве гонорара за право трансляции матчей эти компании в 1985 г. потеряли многие миллионы долларов, реализуя это право.

Но даже в таких условиях ни одна телекомпания не желала рисковать, навлекая на себя гнев NFL. Известно, что футбол поднимает популярность любого телевизионного канала, поэтому для поддержания уровня конкурентоспособности все три телекомпании шли на то, чтобы сохранить контракты с NFL, несмотря на связанные с этим убытки. Что же касается нашей USFL, то у нас не осталось выбора. Поэтому 17 октября 1985 г. мы подготовили антимонопольный иск, который подали в суд южного округа штата Нью-Йорк. В частности, в нашем иске содержалось требование, чтобы NFL ограничилась контрактами не более чем с двумя телекомпаниями. Мы также потребовали возмещения убытков в размере 1,32 млн долл.

А пока тянулось судебное дело, мы должны были решить и более насущную проблему: выжить. Третьего января 1985 г. USFL провела третий отбор игроков университетских команд. К тому моменту мои парни уже весьма упрочили свое положение, счет выигранных и проигранных игр у New Jersey Generals был 9:5, каждый матч собирал в среднем около 400 тыс. болельщиков. Но другие команды USFL были в более тяжелом положении. Мы нуждались в каком-нибудь мощном козыре.

Я видел решение проблемы в привлечении в USFL подающего большие надежды игрока из студенческих команд. Без сомнения, это мог быть только Дуг Флюти из Бостонского колледжа, который имел все шансы получить Мемориальный кубок Хайсмана. В своем последнем матче с командой университета Майами, который транслировался по национальному телевидению, Флюти с блеском, буквально на последней секунде, реализовал с 50 ярдов невероятный по силе тачдаун[7], что принесло Бостонскому колледжу победу со счетом 47:45.

Очень скоро этот гениальный пас превратил его автора Флюти в новую легенду спорта. Я не менее двух десятков раз видел повторы этого броска в разных спортивных передачах и выпусках спортивных новостей.

Кандидатура Флюти была хороша еще и тем, что этот парень был очень привлекательным для средств массовой информации. Флюти имел все шансы стать любимчиком прессы – он был симпатичным, умел хорошо держать себя и говорить. Были всего две небольших проблемы. Первая заключалась в том, что в составе New Jersey Generals уже был квотербек Брайан Сайп. А вторая – в том, что Дуг Флюти был ростом всего около 177 см и весил лишь 77 килограммов. Многие сомневались в том, что он сможет добиться успеха в профессиональном футболе, где практически каждый линейный защитник ростом выше 1,98 м и весит не менее 117 килограммов.

Но в конце концов я послушался своей интуиции бизнесмена. Конечно, Брайан Сайп был признанной звездой футбола, но ему было уже 35, и он миновал пик своей спортивной карьеры. Дуг Флюти же имел все шансы стать для USFL тем же, кем в свое время был для NFL Джой Нэмет. Как я рассчитывал, в самом худшем случае он привлечет массовое внимание прессы, и одно уже это поможет поднять продажи билетов на матчи New Jersey Generals и укрепить имидж всей USFL. В лучшем же случае у него были все возможности стать суперзвездой.

Пятого февраля 1985 г. мы подписали с Флюти контракт сроком на пять лет с гонораром более 1 млн долл. в год – причем я дал под него личные гарантии. Вы знаете, как я не люблю делать этого, но в данном случае игрок такого класса, как Флюти, не был склонен рисковать, подписывая контракт с футбольной лигой, испытывающей финансовые затруднения. Я же полагал, что, если USFL потерпит крах, я всегда смогу переуступить этот контакт какой-нибудь команде NFL.

На следующий день я решил проблему с Брайаном Сайпом, перепродав его команде Jacksonville Bulls. Я не мог допустить, чтобы такой высокооплачиваемый квотербек просиживал у нас на скамье запасных.

Дебют Флюти в USFL состоялся 24 февраля на выездном матче с Birmingham Stallions. Сначала Дуг медлил, но потом разыгрался и практически вырвал победу для New Jersey Generals, обеспечив в четвертом периоде три тачдауна. Что же касается его «кассовой ценности», то она намного превзошла мои ожидания. Игра транслировалась по телеканалу АВС и получила девятый рейтинг – вдвое выше, чем было у нас в среднем в прошлом сезоне.

Этой весной произошло еще два важных события, каждое из которых было напрямую связано с квотербеками. Сначала Джим Келли, квотербек Houston Gamblers, в начале игры накидал мячей на 574 ярда и обеспечил своей команде пять тачдаунов, доказав тем самым, что он ни в чем не уступает любому другому квотербеку обеих футбольных лиг. К сожалению, второе событие было не из приятных. В первом же своем матче в составе Jacksonville Bulls квотербек Брайан Сайп выбил плечо, что практически означало конец его участию в играх сезона, а возможно, и конец всей спортивной карьеры.

Десятого марта мы открывали весенний сезон на нашем поле в матче с Los Angeles Express. Если мне и было чем гордиться в деле с NFL, так именно этой игрой. На стадион пришли более 60 тыс. болельщиков, предвкушавших яркое спортивное шоу, а именно – дуэль между новичком USFL Дугом Флюти и признанным лучшим квотербеком лиги Стивом Янгом. Оба игрока оправдали ожидания фанатов, а New Jersey Generals одержала победу. Флюти, как всегда, в последнем периоде подбросил команде два тачдауна, что позволило нам победить со счетом 35:24.

На следующий же день после блестящего выступления Флюти я обратился с письмом к новому уполномоченному USFL Гарри Ашеру. Я предлагал разделить расходы по оплате контракта Флюти между всеми совладельцами USFL на том основании, что он обладает рекламной ценностью в масштабе всей USFL. При этом я знал, что удовлетворение моей просьбы маловероятно, как, собственно, и вышло на самом деле, но я придерживаюсь того мнения, что за спрос денег не берут.

Успехи Флюти, Келли и Янга представляли сильную сторону USFL. А вот ее несомненной слабостью был балласт в виде команд с посредственными квотербеками.

Вскоре мои наихудшие опасения относительно слабых партнеров по USFL стали оправдываться. И произошло это прямо в середине сезона 1985 г. Автором провала стал один из совладельцев USFL, владелец футбольной команды Tampa Bay Джон Бассетт. Кстати, он был одним из основателей печально известной Мировой футбольной лиги. Получилось так, что с самого начала мы с Бассеттом по каждому вопросу придерживались противоположных мнений. В особенности непримиримыми были наши взгляды на перенос игр на осенний сезон. Как вы помните, мне в конечном итоге удалось убедить большинство владельцев USFL в необходимости этого шага, но Бассетт не переставал критиковать меня, хотя в конце все же поддержал при голосовании большинство, сделав это весьма неохотно. Однако, несмотря на наши жестокие разногласия, он вызывал у меня личную симпатию и я очень сочувствовал его ситуации. В конце марта стало известно, что Бассетт страдает онкологическим заболеванием и в буквальном смысле борется за жизнь, что в последние месяцы сделало его поведение во многом непредсказуемым.

Но вот чего я так и не узнал, так это того, насколько сильно его заболевание повлияло на суждения, высказанные им в то злосчастное мартовское воскресенье. А дело было так. Бассетт согласился дать интервью спортивному комментатору Кейт Джексон, первый же вопрос которой касался мнения Бассетта о том, в чем состоят самые серьезные проблемы USFL. Далее последовала целая тирада. Перед телеаудиторией национального масштаба Бассетт начал злобно критиковать идею переноса серий игр USFL на осенний сезон. Он сказал, что злейшим врагом USFL является сама USFL. Он обвинил лигу в дурном руководстве и в прочих страшных грехах, какие только смог придумать. Я увидел это интервью на телемониторе в комнате прессы и не мог поверить своим ушам. Моей первой мыслью было то, что в лице Бассетта NFL нашла бы лучшего свидетеля защиты в нашем антимонопольном деле. Второй мыслью было то, что это жестоко разочарованный в жизни человек, который бездумно дает выход своей злобе.

Теперь если кто-то и мог исправить вред, нанесенный USFL Бассеттом и другими партнерами-совладельцами, так только Харви Майерсон, адвокат, которого мы привлекли в середине 1985 г., чтобы представлять наши интересы по антимонопольному иску к NFL. Майерсон возглавлял отдел судебных споров в Finley Kumble и был признанным специалистом по антимонопольному законодательству. А кроме того, он обладал бойцовским характером и драчливостью, которые необходимы, когда вы с неудачных позиций пытаетесь посягать на признанные основы. Большинство совладельцев USFL уже давно расстались с надеждой выиграть этот иск. Они считали, что у NFL непробиваемые позиции. Но Майерсон с самой первой нашей встречи в апреле 1985 г. полагал, что сильные позиции как раз у USFL. Он заявил, что нам следует преодолеть все препоны, чтобы вынести дело на рассмотрение суда присяжных, и что мы имеем хорошие шансы на победу.

А тем временем единственным светлым пятном в USFL было то, что New Jersey Generals и, в частности, Хершел Уокер демонстрировали блестящую игру. В первые две недели сезона его не ставили на игру. Он не раз звонил мне в офис и обиженно басил: «Мистер Трамп, да я запросто могу обежать всех этих парней, если только получу в руки мяч». Я ругался и орал на нашего тренера Уолта Майклса, но он не прислушивался ко мне до тех пор, пока я не пригрозил уволить его. И вот на седьмой игре Хершелу наконец дали волю. Он сделал 30 пробежек с мячом, в общей сложности длиной 250 ярдов, поставив рекорд лиги. В каждой из последующих десяти игр ему удавалось пробежать с мячом не менее 100 ярдов. К концу сезона продолжительность его пробежек составила 2411 ярдов, что побило рекорд профессионального футбола за все предшествующие годы, который принадлежал игроку NFL Эрику Дикерсону. Я испытывал истинный кайф от его игры.

К сожалению, в конце сезона 1985 г. Дуг Флюти получил травму, что практически стоило USFL чемпионского титула. В серии плейофф, когда Флюти стоял на боковой линии, мы уступили Baltimore Stars три очка.

В феврале 1986 г. мы решили ограничить число команд, входящих в USFL, с 14 до 8. В процессе этой реорганизации мы постарались избавиться от тех владельцев команд, которые испытывали наиболее сильные финансовые трудности. Кроме того, мы консолидировали наши ряды посредством целой серии объединений. Например, команда Houston Gamblers слилась с моей New Jersey Generals, и в результате нам удалось получить непревзойденный состав, которому не было равных в профессиональном футболе: Хершел Уокер в качестве ретернера и Джим Келли в роли квотербека. Среди прочих команд, успешно переживших объединение, были самые наши сильные и популярные команды из Мемфиса, Джексонвилла, Тампы, Орландо, Аризоны и Бирмингема.

В апреле мы получили добрую весть о состоянии дел с нашим иском: федеральный судья Питер Лейзер назначил рассмотрение судом присяжных нашего дела против NFL на следующий месяц. Это обеспечивало возможность получить вердикт суда еще до начала нашего первого осеннего сезона. Если мы выиграем дело, то сможем начать его в полном блеске. А если проиграем, то, по моему мнению, у USFL практически не будет шансов выжить, но мы хотя бы сможем сократить наши убытки. Так что судьба USFL пребывала сейчас в руках шести присяжных, которые должны были слушать наше дело.

Система суда присяжных призвана обеспечить максимально возможную справедливость. Но вся проблема в том, что члены выбранной случайным образом группы присяжных не всегда обладают достаточной квалификацией и багажом знаний, чтобы выносить суждения по сложным проблемам. Иногда это не так уж плохо, особенно если у вас слабые позиции и напористый адвокат. Вся беда в том, что вердикт присяжных непредсказуем – можно иметь веские доводы и все же проиграть, равно как и выиграть, имея очень слабые аргументы.

Нам выпало первыми представлять свои позиции, и очень скоро в зале суда все были уверены, что Харви Майерсон может перекрыть NFL кислород. Он пригласил на место свидетеля управляющего NFL Пита Розеля и буквально разнес его в пух и прах. Розель в течение 26 лет успешно и ровно рулил NFL. Правда, для того чтобы управлять монополией, не обязательно быть семи пядей во лбу. Но стоит такому молодчику столкнуться с по-настоящему безжалостным и напористым конкурентом, как его результаты будут совсем иными.

И вот Майерсон давил, а Розель все больше нервничал. Он мямлил, запинался, нес околесицу, краснел и противоречил сам себе. По временам казалось, что он попросту врет. В середине недели, в течение которой Майерсон подвергал его перекрестному допросу, Розель просто сделался болен физически. Он был бледен и так плохо выступал, что я начал испытывать к нему жалость. Вспоминая эти события, я начинаю понимать, что присяжные так же, как и я, сочувствовали Розелю, и это могло помочь NFL.

Меньше всего Розель внушал доверие, когда вынужден был рассказывать о Гарвардском семинаре под названием «USFL против NFL», что было ключевым моментом выдвинутого обвинения против NFL. Розель утверждал, что ничего не слышал про семинар и «в прямом смысле физически занемог», когда впервые узнал о нем спустя несколько недель после того, как семинар состоялся.

– Занемогли животом? – с невозмутимой серьезностью вопрошал Харви Майерсон.

– Да, – был ответ.

– Понимаю, – говорил Майерсон. – И сколько времени вам понадобилось, чтобы восстановить здоровье?

– Примерно полдня, – ответствовал Розель. Сомневаюсь, что хоть одна живая душа в зале суда всерьез восприняла этот обмен репликами.

В другой раз Майерсон позволил себе убийственно обличительные комментарии по поводу показаний, которые Розель в 1961 г. давал комитету Конгресса. В те времена игры NFL транслировались только телекомпанией CBS. Тогда один из сенаторов в ходе слушаний спросил Розеля: «Не думаете ли вы, что, если все телекомпании будут связаны контрактами только с одной футбольной лигой, любая другая лига окажется в заведомо неблагоприятном положении относительно конкурентов?»

«Я, конечно, думаю именно так. Но, – быстро добавил Розель, – у нас нет намерения заключать контракт более чем с одной телекомпанией». Ну да, а к 1987 г. NFL имела контракты на трансляцию своих матчей со всеми тремя ведущими национальными телекомпаниями. Неужели это не поставило нашу лигу в крайне неблагоприятное положение с точки зрения конкуренции? В ответ Розель мог только бекать и мекать.

Один раз мне пришлось самому опровергать показания Розеля, когда речь зашла о нашей с ним встрече в марте 1984 г. Тогда совладельцы USFL все еще раздумывали, стоит ли переносить игры на осенний сезон. Семинар, проведенный гарвардским светилом Портером, состоялся несколькими неделями раньше, и одной из предложенных им стратегий уничтожения USFL была попытка переманить в NFL владельцев самых сильных команд, чтобы направить их усилия на продвижение NFL.

Как утверждал Розель, для встречи с ним 12 марта я специально снял номер в отеле «Пьер». На самом же деле я люблю всегда иметь много вариантов и возможностей, и в данном случае мне было просто интересно, что на уме у уполномоченного NFL, когда он предложил мне встречу. Розель стал утверждать перед присяжными, что я якобы сказал ему, что заинтересован купить право использовать франшизу NFL и что в случае ее получения я готов немедленно расстаться с USFL. Это было по меньшей мере абсурдно. Я никогда не интересовался футбольной франшизой где-либо, кроме Нью-Йорка, и давно уже понял, что ни одну из двух футбольных команд этого штата – ни Giants, ни Jets – купить невозможно.

На самом же деле на этой встрече Розель просто-напросто делал неуклюжие попытки переманить меня в NFL. Он заявил, что всегда считал меня достойной кандидатурой для франшизы NFL, что это вполне осуществимо, если я перейду в NFL либо за счет вступления в нее моей команды New Jersey Generals, либо за счет покупки команды NFL. Розель также намекал, что окажет мне помощь в этой сделке. Взамен, продолжал он, требовалось всего две вещи: чтобы USFL отказалась от своих планов переноса игр на осенний сезон и от своего антимонопольного иска против NFL.

У меня не было никаких сомнений по поводу намерений Розеля. Он зондировал почву, искал наиболее приемлемый вариант обезвредить USFL. Если бы он смог избавиться от нее путем переманивания в NFL парочки ее команд, то, без сомнения, сделал бы это. И в то же время, желая обезопасить себя, он сделал свое предложение как бы в шутку, чтобы потом иметь возможность отпереться от него, если я стану давать показания по этому поводу. И вот я стал давать показания, а Розель тут же переписал сценарий нашей встречи.

В течение первого месяца судебного разбирательства мы пригласили 18 свидетелей и существенно укрепили наши позиции. Майерсон весьма убедительно продемонстрировал присяжным, каким образом NFL запугивала телекомпании, пытаясь заставить их отказать нам в контрактах на трансляцию наших футбольных матчей. Он также доказал, что без таких контрактов USFL не имела шансов выжить. На основании доклада Портера Майерсон предоставил многочисленные доказательства того, что NFL действовала незаконно и с намерением уничтожить USFL.

К тому моменту как закончился опрос свидетелей с нашей стороны, даже прессе стало ясно, что у нас неплохие шансы на победу. Лучше всего это ощущение передавал заголовок статьи в Sports Illustrated – «USFL выиграла первый раунд», а подзаголовок ее был еще более сильным: «Молодая футбольная лига, выстроив свои боевые ряды, весьма эффектно нанесла первый удар по NFL в ходе судебного поединка по антимонопольному иску на 1,32 млрд долларов. Теперь очередь за NFL».

Вспоминая эти события, я думаю, что наше мощное наступление в какой-то мере имело обратный эффект, поскольку явная слабость позиций NFL вызывала жалость и симпатии присяжных. Не последнюю роль в этом сыграла и сама персона Майерсона: его дорогой безупречный костюм с неизменным шелковым платком в нагрудном кармане, его несколько театральная манера говорить, безжалостность атак, неоспоримость выводов – все это выглядело слишком агрессивным, победительным, ловким. NFL по контрасту смотрелась несчастным, запутавшимся неудачником. Как и Розель, который заболел и выглядел столь неубедительно во время перекрестного допроса. А Фрэнк Ротман, адвокат, защищавший интересы NFL, в последние дни представал перед судом таким слабым, с таким мертвенно-бледным лицом, что вызывал сочувствие у всех, в том числе и у меня. Многие даже не верили, что Ротман будет в силах довести процесс до конца. И в самом деле – вскоре после окончания суда его экстренно поместили в госпиталь, где сделали серьезную операцию. Так что я думаю, что болезнь Ротмана сыграла немаловажную роль в завоевании симпатий присяжных.

Другой частью проблемы был я сам. Выступая в качестве свидетеля, я держался и говорил очень уверенно, гладко и, думаю, представлял разительный контраст с беднягой Питом Розелем. Это, вероятно, тоже сыграло на руку NFL. C самого первого дня противная сторона изображала меня этаким порочным, жадным, неразборчивым в средствах миллиардером, стремящимся достичь своих эгоистических целей за чужой счет. В начале своей речи адвокат NFL Фрэнк Ротман отметил, что «в USFL властвует богач Дональд Трамп, который способен купить и продать многих из владельцев NFL».

На самом же деле богатые, обладающие властью владельцы NFL прибеднялись, стараясь достичь собственных целей. Теперь я понимаю, что мы тоже могли бы добиться большего, если бы пригласили на свидетельское место нескольких владельцев USFL победнее, которые из-за происков NFL потеряли почти все свои деньги и могли бы своими горестными рассказами разжалобить присяжных.

NFL также одержала над нами верх и на поприще связей с общественностью. Тут я отдаю должное Питу Розелю, который всегда весьма искусно и ловко продвигал свою футбольную лигу. Заслуживает уважения то, что в качестве представителя NFL по связям с общественностью он использовал некоего Джоя Брауна. Всякий раз, когда заканчивался опрос свидетелей по нашему делу, Браун болтался в коридорах суда и мастерски накачивал газетчиков, рассказывая, какой это был великий день для NFL. Меня это буквально доводило до бешенства. Сколько раз я твердил нашему уполномоченному Гарри Ашеру, что нам тоже не помешала бы подобная обработка журналистов. А он неизменно отвечал, что это лишено смысла, потому что наша главная задача – убедить в своей правоте присяжных.

Но, к сожалению, это не тот путь, который позволяет выиграть громкое дело наподобие нашего. Несмотря на то что в течение всего периода рассмотрения дела присяжным, чтобы они сохранили объективность, не разрешается знакомиться с комментариями средств массовой информации, имеющими к нему отношение, обычно они не могут устоять против соблазна хоть краем глаза посмотреть, что же пишут газеты, особенно когда речь идет о таком скандальном деле. Да и вообще, если присяжный или судья и будет изо всех сил противиться получению сторонней информации по делу, он все равно не может не услышать, что говорят о комментариях прессы их знакомые и члены семьи. А иначе для чего же Розель каждый божий день в течение всех шести недель, пока рассматривалось это дело, посылал Джоя Брауна накачивать прессу?

Но вплоть до 25 июля 1986 г., когда присяжные удалились на совещание, я все же был уверен, что у нас неплохие шансы на благополучный исход и что решение будет вынесено в нашу пользу.

Вот чего я никак не ожидал, так это того, что наша победа обернется форменным поражением; 29 июля 1986 г. жюри присяжных своим вердиктом признало NFL виновной в нарушении антимонопольного законодательства путем тайного сговора, направленного на монополизацию профессионального футбола, и в незаконном причинении USFL ущерба. Но при этом присяжные проголосовали за то, чтобы присудить нам чисто символическое возмещение ущерба в размере одного доллара. Это была пиррова победа. Без пункта о возмещении убытков это решение суда было для нас абсолютно бесполезным, поскольку NFL так и не была наказана за нарушение антимонопольного закона.

Уже после окончания судебного процесса из интервью присяжных журналистам стало ясно, что на совещании их мнения разделились. По меньшей мере двое считали, что нам следует присудить весьма существенное возмещение убытков. Одна из присяжных, школьная учительница Мириам Санчес, была за то, чтобы присудить нам возмещение ущерба в размере 300 млн долл., но при этом заметила, что не поняла сути действия механизма, обеспечивающего практическую реализацию этого решения. «Я не совсем поняла инструкции и положилась на судью, надеясь, что он присудит USFL гораздо бо́льшую компенсацию», – добавила она.

Конечно, я был расстроен подобным оборотом событий, но при этом испытал и некоторое облегчение. Я считаю, что в любом деле нужно сделать все от тебя зависящее, но, если оно все же не складывается, не стоит зацикливаться на нем, а лучше переключиться на что-то другое. К моменту начала судебного процесса я уже угрохал довольно много денег на свою команду, а убытки USFL были во сто крат больше. Без сколько-нибудь серьезной перспективы заключить с ведущими телекомпаниями контракты на трансляцию наших осенних матчей не имело смысла вкладывать в USFL дополнительные деньги. С этим были согласны большинство совладельцев USFL, которые через неделю после вынесения судебного решения единодушно проголосовали за то, чтобы на время отменить осенний сезон игр USFL. Вместе с тем мы решили подать апелляцию на решение суда. К сожалению, сильнее всего пострадали во всем этом деле футбольные болельщики. Монополия NFL снова действовала, и ее владельцы менее чем когда-либо были склонны пополнять ее ряды новыми футбольными командами, которые давно жаждали получить право играть в NFL.

Тем временем лучшие спортсмены USFL перешли в NFL. Хершел Уокер подписал контракт с Dallas Cowboys. Но, поскольку я давал личную гарантию под его контракт, он мог в течение следующих шести лет вообще не выходить на поле и притом получать от меня ежегодно по 1,2 млн долл. Но Хершел – прирожденный спортсмен, настроенный на борьбу, и деньги для него не самое важное.

Как оказалось, мне удалось заключить с командой Далласа довольно выгодную сделку. Она могла отказаться оплачивать Хершелу такой крупный контракт. Но, зная, какое давление испытывает Dallas Cowboys со стороны болельщиков, жаждущих видеть Хершела в ее рядах, я заявил владельцам команды, что отпущу Уокера только при условии полного возмещения мне всей суммы его контракта. Они, естественно, согласились. Это было выгодно и мне, и Хершелу, и самой команде Далласа. Хершел перешел в Dallas Cowboys в августе, и, несмотря на то, что у него практически не оставалось времени на тренировки в новом составе, он завершил этот сезон как игрок, сделавший самые длинные пробежки с мячом и получивший наибольшее число пасов.

Другая звезда USFL, Джим Келли, тоже стал ведущим квотербеком в своей новой команде Buffalo Bills. Один из наших линейных защитников, Фредди Гилберт, перешел в команду Атланты, где зарекомендовал себя одним из лучших игроков. Даже Дуг Флюти, о котором все говорили, что он слишком мал ростом для NFL, подписал выгодный контракт с Chicago Bears. Могу назвать еще десятки футболистов USFL, которые перешли в команды NFL и завоевали там титулы звезд.

Иногда во время просмотра футбольных матчей NFL, где блистали Хершел Уокер и Джим Келли, мне хотелось, чтобы наша USFL все же выжила. Я просто уверен, что, если бы мы могли провести осенний сезон игр, моя New Jersey Generals стала бы лучшей профессиональной футбольной командой.

Не могу сказать, что я полностью сдался. Я верю в то, что удача еще вернется к нам, и поэтому мы подали апелляцию на абсурдный вердикт, вынесенный судом в отношении USFL. За последние месяцы мне много раз звонил один очень крутой и настойчивый парень, который носится с идеей организовать совершенно новую футбольную лигу. Он предлагает мне франшизу этой новой лиги в Нью-Йорке, и я всерьез раздумываю над этой идеей.

## Глава 12. Ледовая эскапада. Реконструкция катка «Уоллмен Ринк» в Центральном парке

Никогда в жизни я не имел генерального плана действий. Не люблю планировать заранее. У меня все происходит спонтанно: просто в один прекрасный день я понимаю, что мне все надоело и надо что-то предпринять, чтобы одолеть скуку.

Так было и 22 мая 1986 г., когда на первой странице New York Times я прочитал статью, в которой городские власти сообщали о своем решении приложить все силы, чтобы реконструировать каток «Уоллмен Ринк» в Центральном парке. Там еще говорилось, что «если все пойдет по плану», то город Нью-Йорк получит обновленный каток всего через два года.

Я до крайности удивился. Во-первых, не было ни малейших оснований полагать, что хоть что-нибудь, не говоря уже обо «всем», «пойдет по плану». Практика показала, что, когда речь идет о городских властях, подобная формулировка представляет собой не более чем фигуру речи. Первый раз этот каток, построенный в 1950 г., закрывали на реконструкцию в июне 1980 г. Работы были рассчитаны на два с половиной года, и даже этот срок казался слишком длинным для перестройки открытого катка для фигурного катания.

Примерно в это же самое время, в июне 1980 г., я приступил к реализации проекта строительства «Трамп Тауэр», своего первого 68-этажного небоскреба с шестью этажами магазинов, множеством офисов и 263 роскошными жилыми апартаментами. Через два с половиной года строительство башни было завершено – в намеченные сроки и в рамках установленного бюджета.

Из окна моей новой квартиры в «Трамп Тауэр» открывался вид как раз на «Уоллмен Ринк», и он, скажем прямо, глаз не радовал. Хотя на реконструкцию катка уже были истрачены миллионы долларов, даже издалека было видно, что до завершения строительства еще далеко.

Прошло три года, были потрачены еще миллионы долларов, а ситуация только ухудшилась. Дела обстояли так скверно, что власти города вынуждены были сделать официальное заявление о том, что процесс реконструкции придется опять начинать с нуля.

Я не имел ни малейшего понятия о том, как строятся катки, но кое-что знал о том, как вести строительство. Если у меня ушло всего два с половиной года на возведение огромного небоскреба, то я совершенно точно за считанные месяцы смог бы осуществить строительство катка. Два года назад, когда уже было ясно, что этот проект провалился, я обращался к инспектору городских парков Генри Штерну с предложением взять у города подряд на это строительство, причем бесплатно. Тогда он отказал мне. Сейчас, прочитав о последнем фиаско городских властей, я снова позвонил Штерну и повторил свое предложение. Ответ был тем же, что и тогда: «Спасибо, нет. Мы справимся своими силами».

«Все это прекрасно, Генри, – ответил я, – за исключением того, что я уже слышал это два года назад, и посмотрите, что получилось!» Возмущенный полной некомпетентностью городских властей, я решил написать резкое письмо мэру Нью-Йорка Эду Коху. Я был искренне уверен в том, что смогу реконструировать каток, тем более что мне хотелось вернуть сотням тысяч нью-йоркцев, в том числе и моим собственным детям, право на такое удовольствие, как покататься на коньках. Так что мои мотивы были самыми простыми, что бы там ни думали.

«Уважаемый Эд, – так начиналось мое письмо. – Многие годы я с удивлением наблюдаю, как город Нью-Йорк неизменно не выполняет собственное обещание завершить реконструкцию и открыть для широкой публики каток “Уоллмен Ринк” в Центральном парке. Строительство такого простого сооружения, как каток, которое, по существу, состоит в том, чтобы залить бетоном площадку, под которой проложены трубы системы охлаждения, не может потребовать более четырех месяцев. Поэтому я, как и тысячи других жителей города, которые ждут не дождутся, когда же снова можно будет покататься на коньках на льду “Уоллмен Ринк”, с возмущением воспринял известие о том, что после шести лет проволочек реконструкция катка займет еще два года. Мы, нью-йоркцы, больше не можем мириться с таким безобразием. Полную некомпетентность, продемонстрированную властями города при осуществлении такого простого строительного проекта, можно считать одним из самых больших конфузов вашей администрации. Я сильно опасаюсь, что и через два года на “Уоллмен Ринк” все еще нельзя будет покататься на коньках и что широкая публика вновь станет проигравшей стороной».

Затем я перешел к изложению своего предложения: «Готов лично финансировать и осуществить сооружение совершенно нового катка “Уоллмен Ринк” и открыть его для широкой публики не позже ноября этого года. После завершения строительства я мог бы взять каток в аренду у города по справедливой рыночной цене, чтобы должным образом управлять им».

Я отправил письмо Эду Коху 28 мая 1986 г. и получил ответ с обратной почтой. К моему глубокому удивлению, Эд Кох недооценил мое предложение. Он писал, что городские власти не склонны позволить мне управлять катком, но при этом были бы признательны за предоставление 3 млн долл. в качестве дара на реконструкцию катка и надзор за строительством. В письме содержалось еще несколько весьма саркастических замечаний по поводу моего предложения. В заключение Кох писал, что «затаив дыхание, ожидает моего ответа».

Оскорбительный тон письма возмутил меня. К счастью, я был не единственным, кого оно задело за живое, за что остается сказать большое спасибо Коху. Я не обнародовал свое письмо к нему только по причине нежелания быть обвиненным в том, что стараюсь пустить пыль в глаза публике. Однако Кох, в отличие от меня, решил опубликовать в прессе свой ответ. Он, очевидно, рассчитывал, что, если публично высмеять сделанное мною предложение, мне останется только спрятаться от позора.

Но он сильно просчитался, недооценив реакцию средств массовой информации. Во-первых, журналисты как мухи на мед слетаются на любые скандалы и конфликты. Во-вторых, они обожают истории о громких победах и ужасных поражениях. Именно такой была история с катком «Уоллмен Ринк». Хотя, думаю, наиболее важным было то, что многие журналисты всегда желают проявить себя защитниками прав граждан. Вряд ли что-то может больше привести прессу в ярость, чем попытки властей водить за нос простого человека. В этом смысле фиаско городских властей с «Уоллмен Ринк» было классическим случаем.

Даже я удивился тому, насколько единодушно пресса встала на мою сторону. Такого еще никогда не случалось. Уже через три дня в газетах и еженедельниках появились десятки статей, критикующих Коха за оскорбительный отказ от моего предложения.

«Администрация Коха, – писала в своей передовице Daily News, – издевается над предложением Дональда Трампа реконструировать и управлять катком “Уоллмен Ринк” в Центральном парке. Но почему? Предложение Трампа искреннее, очевидно, что в нем нет никаких подвохов. Кох должен был бы двумя руками ухватиться за него и с облегчением вздохнуть, что кто-то другой решил взвалить на себя этот длительный дорогостоящий провальный проект. Но мэр Нью-Йорка до сих пор ограничивается только какими-то смехотворными возражениями… Может быть, все дело в том, что Кох и компания стыдятся признаться в том, что попросту выбросили на ветер 12 млн долл. налогоплательщиков?»

«Трамп предлагает взять на себя проект “Уоллмен Ринк”, он хочет реконструировать каток и открыть его уже к ноябрю этого года, причем совершенно бесплатно для города, – писала нью-йоркская Post. – После почти 1З-летнего многомиллионного поражения на “Уоллмен Ринк” власти города должны были бы прыгать от радости, что нашелся кто-то, желающий спасти их от позора. Так нет. Создается впечатление, что городские чиновники больше озабочены выдумыванием отговорок, нежели тем, чтобы соизволить дать свое согласие на такое благородное предложение. Город должен немедленно рассмотреть предложение Дональда Трампа – довольно терпеть этот фарс на “Уоллмен Ринк”».

А Newsday призывала: «Дайте ему возможность сделать это. В конце концов, городские власти уже со всей очевидностью доказали, что не в состоянии завершить этот проект».

Общаясь с политиками в течение многих лет, я хорошо понял одну вещь – их может заставить действовать только пресса, вернее угроза появления негативных отзывов в прессе. Можно давить на них так и эдак, можно угрожать и умолять, можно даже щедро жертвовать деньги на их предвыборную кампанию, но в ответ на ваши встречные просьбы они и пальцем не пошевелят. Но дайте им понять, что отказ может вызвать негативные отклики в прессе, даже в самой заштатной газетенке, как большинство из них начнет землю носом рыть, только бы избежать этого. Механизм прост: отрицательные отзывы могут означать потенциальную потерю голосов, а если потерянных голосов будет много, возникает угроза проиграть на выборах, и тогда «теплое место» уплывет из-под носа. Значит, он может выпасть из обоймы и будет вынужден вкалывать с 9 до 17, как простой работяга. А это, поверьте, самое последнее, чего бы мог желать любой политик.

Чтобы вам была понятнее ситуация, скажу, что Кох, несмотря на свою внешнюю задиристость, в душе был настоящим трусом. Таких, как он, хватает только на то, чтобы запугивать тех, кто слабее. Если подобные ему сталкиваются с сильным, умным противником, который может дать жесткий отпор, они тут же пасуют. Попробуйте посильнее надавить на такого задиру – и он тут же подожмет хвост.

Именно так и случилось. Не успели газеты начать атаку на Коха, как он тут же полностью сменил курс. Внезапно оказалось, что городские власти чуть ли не умоляют меня помочь городу в реконструкции катка «Уоллмен Ринк». Шестого июня ко мне в офис пожаловали городские чиновники, в том числе Генри Штерн, чтобы обсудить условия, на которых я выполню эту работу. До сих пор город настаивал на выборе подрядчика на конкурсной основе, как всегда делается, когда речь идет о любом строительном проекте, финансируемом из городской казны. Я сразу предложил самое простое решение этой проблемы. Я обязался вложить в реконструкцию катка собственные средства. Впоследствии возмещение средств должно было происходить из прибыли, которую сможет заработать каток «Уоллмен Ринк», сколько бы времени это ни заняло. Иными словами, я брал на себя обязательство не только осуществить реконструкцию, но и предоставить городу заем в размере 3 млн долл. на неопределенный срок или насовсем – в случае, если каток вообще окажется неприбыльным предприятием.

И тут город в своей бесконечной мудрости начал сомневаться и увиливать. «Нет, мы никак не можем допустить этого, – в один голос утверждали чиновники. – Никоим образом мы не можем позволить вам извлекать прибыль из общественного катка».

«Да нет же, вы не поняли, – настаивал я. – Если каток будет приносить прибыль, она пойдет на возмещение предоставленного мною городу займа. В данном случае я не гонюсь за личной прибылью. В сущности, если я когда-нибудь и получу назад свои деньги, я направлю всю последующую прибыль на благотворительные цели». К моему глубокому удивлению, а также к удивлению моих юристов, город так и не решился сдвинуться со своих позиций. Взамен чиновники выдвинули свое контрпредложение. Я все равно должен был вложить в проект реконструкции свои 3 млн долл., но в тот день, когда работы будут завершены, город полностью возместит мне эту сумму.

Это большое счастье для городских чиновников, что они решили посвятить себя административной деятельности, а не бизнесу. То, что они предложили мне, было во сто крат менее выгодным для города, нежели мое начальное предложение. Ну что ж, не было смысла лишний раз уговаривать их действовать в ущерб моим интересам.

И вот к концу этого дня, пятницы 6 июня, ровно через десять дней после того, как я сделал городу предложение, мы достигли соглашения, которое еще должно было быть передано на одобрение Счетной комиссии. Я должен был вложить деньги в реконструкцию и завершить ее к 15 декабря. К тому моменту городские власти были обязаны возместить мне вложенные средства, но в несколько меньшем размере, чем 3 млн долл. Естественно, при условии, что каток начнет функционировать. Если я уложусь в меньшую сумму, город возместит мне только то, что я потратил. Если же бюджет проекта будет по каким-либо причинам превышен, то я буду покрывать перерасход из собственного кармана. Вот все, что город милостиво позволил мне сделать.

Так что мне оставалось решить всего одну небольшую проблему: в короткие сроки построить каток, и притом построить его правильно. Теперь, после всех своих заявлений, если я потерплю неудачу, или хотя бы на один день задержу открытие катка, или превышу смету всего на один доллар, мне не останется ничего, кроме как упаковать чемоданы и первым же рейсом улететь куда-нибудь в Аргентину. Потому что тогда ни Эд Кох, ни все остальные недруги ни за что не упустят возможности поквитаться со мной.

Поскольку я не имел ни малейшего представления о том, как строить катки, я решил бросить все силы на поиски тех, кто лучше всех умеет возводить подобные сооружения. По логике, лучшим местом, где можно было найти таких специалистов, была Канада. Всем известно, что в Канаде катание на коньках – такое же любимое общенациональное развлечение, как футбол в США. Я предположил, что лучшими специалистами по каткам должны быть те компании, которые строили ледовые стадионы для канадских профессиональных хоккейных команд. Все, с кем я советовался по этому поводу, в один голос утверждали, что лучшей из лучших является компания Cimco, базирующаяся в Торонто. В числе выполненных ею проектов был и искусственный каток для команды Montreal Canadiens. Я дозвонился до главы компании Cimco и обратился к нему с самым важным для меня вопросом: «Во что обойдется строительство огромного уличного катка с искусственным льдом?»

Тут он преподал мне краткий курс строительства искусственных катков. Главное, сказал он, – это выбор морозильной системы, поддерживающей искусственный лед. Нью-Йорк изначально выбрал относительно новую технологию, использующую в качестве хладагента фреон. Преимущества этой технологии состояли в том, что она была не слишком энергоемкой, т. е. требовала меньше электроэнергии, обеспечивая тем самым некоторую экономию с точки зрения энергозатрат. Недостаток фреоновой морозильной системы состоял в том, что она довольно тонкая, чувствительная и ее весьма трудно поддерживать в рабочем состоянии, что является весьма важным соображением, когда речь идет о государственном объекте, для которого характерна текучесть персонала. Мой новый друг из Cimco прибавил, что среди всех искусственных катков, использующих фреоновую систему, примерно треть страдает от постоянных технических неполадок.

Другим вариантом, который в течение десятилетий обеспечивает бесперебойную работу сотен искусственных катков, является холодильная система, в которой циркулирует солевой раствор. Она несколько дороже фреоновой, но более надежна и долговечна. Подобную систему использовали при строительстве искусственного катка в «Рокфеллер-центре», который с 1936 г. не сталкивался с крупными техническими неполадками.

Так что к моменту окончания первого телефонного разговора, посвященного проблеме реконструкции «Уоллмен Ринк», я уже решил использовать холодильную систему с солевым раствором. И власти Нью-Йорка тоже, в конце концов, пришли точно к такому же выводу. Единственная разница состояла в том, что им для осознания этого потребовалось шесть лет и несколько миллионов долларов из карманов налогоплательщиков.

Начав работу, я очень скоро обнаружил, что городские власти умудрились проявить полную некомпетентность везде, где только можно, как в крупных вопросах, так и в мелочах. Примерно через неделю после того, как я заключил договор о реконструкции «Уоллмен Ринк», 16 июня, был обнародован доклад городских властей об ошибках, допущенных ими в ходе реализации этого проекта за последние шесть лет. На подготовку доклада ушло 15 месяцев – в четыре раза больше, чем время, отведенное мною для полной перестройки этого объекта. Хуже всего было то, что доклад изобиловал бесконечными примерами ошибок, но не содержал абсолютно никаких выводов о том, кто несет ответственность за это фиаско и каким образом можно в будущем избежать таких просчетов.

Единственное, чем выделялся доклад, так это поразительной хронологией головотяпства, нерешительности, некомпетентности и зачастую абсолютной глупости. Это было бы даже смешно, если бы не было так грустно.

Впервые каток был закрыт на реконструкцию в июне 1980 г. Прошел целый год, пока, наконец, был утвержден план работ и завершен объявленный тендер на реализацию проекта. Сами работы начались лишь в марте 1981 г. с монтажа крайне сложной фреоновой морозильной системы, требующей дорогостоящего медного трубопровода. В это время Департамент парков все еще раздумывал, где бы разместить компрессорную и вообще, на каком холодильном оборудовании остановить выбор. По этой причине, несмотря на то, что система трубопроводов уже была смонтирована, работа застопорилась.

Но самое интересное заключалось в том, что, даже если бы эти трудности были героически преодолены, т. е. если бы холодильное оборудование все же было установлено, этот объект все равно не смог бы действовать из-за огрехов проекта самого катка. В частности, площадка, на которой он размещался, имела уклон, так что одна ее сторона была выше другой на 8 дюймов. В принципе это было сделано намеренно. Только вся беда заключалась в том, что в конечном итоге разница уровней на деле составила не 8, а 11 дюймов. Изначально планировалось, что в летнее время на месте катка будет светоотражающий бассейн, а, как известно, для лучшего отражения необходимо, чтобы его дно имело наклон. Однако зимой это создавало бы существенную проблему.

Не требуется быть особо гениальным, чтобы понять, что заливка льда при подобном уклоне катка могла привести только к двум возможным вариантам. Вариант первый – ледовый покров все-таки мог образоваться, но вследствие разницы в глубине лед имел бы неравную толщину и, следовательно, неравную прочность. Другой вариант был гораздо хуже и, к сожалению, более вероятен – в тех местах, где слой воды был толще, лед вообще мог не образоваться, независимо от мощности морозильного оборудования.

Но даже эти важные технические соображения вскоре отошли на второй план, потому что произошел погодный катаклизм. В июле, т. е. спустя два месяца после того, как началась укладка труб, прошел проливной дождь, площадку затопило, и в результате на только что проложенных трубах остался толстый слой ила. Лишь в сентябре Департамент парков сподобился нанять команду рабочих для устранения илистых наносов.

А тут в Департаменте парков разгорелись жаркие дебаты о том, как проектировать бетонные бортики вокруг катка и какой формы они должны быть. Из-за этого заливка бетона, в том числе в фундамент сооружения, задержалась на девять месяцев. А тут, как на грех, наступила зима. Так что в течение девяти месяцев только что смонтированная хрупкая система медных трубопроводов подвергалась воздействию погоды. Зимой бушевали сильные метели, весной площадку несколько раз затапливало. А кроме того, из-за того, что медь – дорогостоящий цветной металл, хулиганы неоднократно пытались перелезть через ограду стройки и срезать трубы для перепродажи. К весне бедные трубы, все 22 мили, выглядели так, словно пережили войну. Но ни одна душа не догадалась хотя бы проверить целостность системы трубопроводов.

В июне 1982 г., а именно через два года после того, как каток был впервые закрыт на ремонт, непроверенные трубы начали наконец заливать бетоном. Для заливки бетоном неровных поверхностей подрядчики часто используют виброуплотнители, чтобы избежать образования пустот. Но в данном случае это привело к негативному побочному эффекту: из-за вибрации стали расшатываться соединения медных труб. Кроме того, еще бо́льшие трудности у подрядчика возникли из-за того, что он сильно просчитался при определении количества бетона, необходимого для заливки всей охлаждаемой поверхности катка. Дело в том, что при такой операции следует сразу заливать бетоном всю площадку, не делая перерывов, поскольку только единовременная заливка всей площадки может обеспечить равномерное затвердение всего основания ледового поля. Подрядчик решил не прерывать процесс, а выйти из положения, разбавив бетонную смесь водой. Это был прямой путь к катастрофе.

Не прошло и недели, как на поверхности недавно уложенного бетона начали появляться трещины, причем в основном по краям – именно там, где заливали разбавленный бетонный раствор и где останавливались виброуплотнители.

Из-за того, что так долго решался вопрос о месте размещения основного холодильного оборудования, возникла новая проблема. Когда городские чиновники все же приняли решение – после раздумий и обсуждений в течение 16 месяцев, – подрядчик, который должен был его устанавливать, стал настаивать на «внесении изменений» в первоначальный контракт. Иными словами, он потребовал больше денег. Опять начались переговоры, которые на этот раз продлились 12 месяцев, и только 12 июля 1983 г. власти Нью-Йорка дали свое одобрение новому контракту – уже на условиях, предложенных подрядчиком. Соответственно был перенесен и срок окончания работ по установке холодильного оборудования – на сентябрь 1984 г.

В самом конце осени 1984 г. было проведено первое тестирование установленной системы охлаждения. Тут выяснилось, что невозможно в течение длительного времени поддерживать в ней нужное давление из-за многочисленных протечек в трубопроводах, расположенных под слоем бетона. В период с октября по декабрь было выявлено и устранено шесть таких протечек. Безрезультатно. Вторичное тестирование системы показало, что она все равно не может обеспечить образование ледового слоя.

Именно в это время я впервые позвонил Генри Штерну с предложением своих услуг. Когда он отказался от моей помощи, я сказал: «Может быть, мы сможем вместе прогуляться на строительство, и я хотя бы дам несколько полезных рекомендаций?» Через несколько дней, когда зима вступила в свои права, мы с Генри отправились взглянуть на реконструируемый каток. Я был поражен тем, что там увидел.

На поверхности плиты было множество мелких трещин. Еще хуже было то, что в некоторых местах в бетонном покрытии зияли дыры. На мой вопрос, откуда они, мне сказали, что бетон вскрывали для того, чтобы добраться до системы трубопроводов и устранить протечки. Но не учли того, что отбойный молоток, при помощи которого вскрывался бетон, действует очень грубо, а медный трубопровод – очень деликатная конструкция.

Именно там и тогда я заметил Штерну: «Ребята, у вас огромная проблема. Вам никогда не удастся найти все протечки труб. Пытаясь устранить протечки, вы только сильнее повреждаете систему трубопроводов. Вам придется забыть об уже сделанной работе. Начинайте все по новой». Генри пытался сдерживаться и оставаться вежливым, но было видно, что он не мог допустить и мысли о том, чтобы начинать все строительство заново.

Весной 1985 г. городские власти родили новую чудесную идею. Всего за каких-то 200 тыс. долл. из городской казны они решили пригласить независимого технического консультанта для выявления причин утечки фреона и получения рекомендаций по устранению этой проблемы. Фирма-консультант пообещала представить итоговый отчет через четыре месяца. Спустя девять месяцев, когда уже наступил декабрь 1985 г., фирма объявила о невозможности установить причины утечки фреона из системы охлаждения.

В таких проволочках прошло почти шесть лет. На бесплодные попытки было потрачено 3 млн долл. Департамент парков, наконец, решил демонтировать фреоновую систему и заменить ее на систему, использующую в качестве хладагента солевой раствор. В мае 1986 г. было объявлено о новом плане реконструкции стоимостью еще в 3 млн и продолжительностью в полтора года. Именно тогда, узнав об этом новом чудо-плане, я, потеряв терпение, снова обратился к властям города с предложением о помощи.

К середине июня, когда Счетная комиссия только успела одобрить мою сделку с городскими властями, я уже приступил к выполнению строительных работ на «Уоллмен Ринк». Тут я с некоторым удивлением узнал, что власти готовы выбросить на ветер еще 150 тыс. долл. – на этот раз, чтобы оплатить услуги очередной компании-консультанта, которая была призвана дать рекомендации по строительству катка с системой охлаждения, использующей в качестве хладагента рассол. Контракт, заключенный с компанией St. Onge Ruff Associates (SORA), предусматривал, что она приступит к работе 1 июля 1986 г. и выдаст свой отчет к концу декабря. Получалось очень занятно: я взял на себя обязательство завершить реконструкцию катка раньше, чем город планировал получить рекомендации по тому, как это лучше сделать.

В надежде на то, что приглашенные консультанты могут выдвинуть хоть какие-нибудь дельные предложения, я решил встретиться с ними. Должно быть, мне не следовало удивляться тому, что я обнаружил: два джентльмена, руководившие компанией SORA, действительно были специалистами по холодильному оборудованию, но никогда прежде не сталкивались с проблемами строительства катков с искусственным льдом. У них не было ни малейшего представления о том, как это делается. Вот какова была их помощь.

Я привлек к строительству компанию Cimco, которая должна была установить холодильное оборудование и заново уложить трубопроводный холодильный контур. Для строительства я выбрал HRH, строительную компанию, уже построившую для меня «Хайатт» и «Трамп Тауэр» и доказавшую свою состоятельность в качестве отличного генерального подрядчика. В данном случае руководство компании предложило выполнить все работы по себестоимости. В это же время банк Chase Manhattan, с которым я долгие годы успешно сотрудничал, вышел с предложением предоставить беспроцентный кредит на строительство, т. е., как и в случае с генеральным подрядчиком, бесприбыльно для себя. Да, это был проект того сорта, к которому каждый желал быть причастным, – уж очень большое общественное значение он имел.

Когда я снова посетил строительную площадку «Уоллмен Ринк», оказалось, что ситуация гораздо хуже, чем я предполагал. Так, например, я заметил большие дыры в крыше павильона, где размещались раздевалки для посетителей. В результате дождь и снег сильно повредили внутренние помещения павильона. Даже мелочи свидетельствовали о наплевательском отношении городских властей к этому строительству. На площадке валялась куча мешков из парусины, заросшая сорняками. Заглянув внутрь одного из них, я увидел там цветочную рассаду, некогда предназначавшуюся для декоративного оформления территории катка. Когда строительство застопорилось, их так и бросили тут нераскрытыми, и вся рассада погибла.

Пока я изучал мешки, мимо прошел один из муниципальных строительных рабочих, наступая прямо на еще кое-где остававшиеся зеленые растения. Он прошел по ним, как трактор, даже не оглянувшись. Получилась очень метафоричная картинка: площадку безжалостно вытаптывал один из тех, кому город платил за ее строительство.

Эта сценка напомнила мне о том, как несколько лет назад я проходил мимо этого места прекрасным летним днем. Было что-то около двух пополудни, и почти в центре незаконченной площадки расположились на отдых не менее 30 рабочих. Никто из них не работал, и я решил, что у них перерыв на обед. Час спустя я снова прошел мимо того же места. Рабочие сидели там же, примерно в тех же позах и, казалось, наслаждались своей перманентной сиестой. Тогда я не придал значения увиденному. Но сейчас я был склонен рассматривать это как серьезный симптом самой большой проблемы «Уоллмен Ринк»: абсолютно никто ни за что не отвечал.

При выполнении любой работы самое важное, вероятно, руководство. Не проходило ни дня, чтобы я не интересовался тем, как идут работы на «Уоллмен Ринк». Я лично посещал площадку почти каждый день. Я отвел себе шесть месяцев на реализацию этого проекта, и, с учетом предшествующих «рекордов» города, уложиться в эти сроки означало совершить небольшое чудо. Но согласно моим собственным выкладкам шесть месяцев представляли собой очень щедрый срок, оставляя мне дополнительный месяц на случай непредвиденных сложностей. Если же все пойдет по намеченному мною плану без сбоев, тогда реально будет завершить работу и за четыре месяца.

Прежде всего мы решили не демонтировать дефектную технологическую плиту, а положить на нее новую, как на фундамент. К 1 августа мы были готовы начать укладку фундамента под новую технологическую плиту, чтобы в дальнейшем смонтировать на нем трубопроводный холодильный контур и сверху залить его бетоном, причем поверхность нового катка должна быть ровной, без уклона. В это же время компания Cimco монтировала две огромные холодильные установки весом почти по 16 тонн. Ввязываясь в это дело, я даже не представлял себе, насколько огромны размеры катка: имея площадь почти в три четверти акра[8], «Уоллмен Ринк» считался одним из самых больших искусственных катков в стране.

Еще до того, как началось строительство, журналисты буквально осаждали нас звонками, желая узнать, как идут дела. Даже тех из них, кого раньше никогда не волновали проблемы строительства, вдруг заинтересовали мельчайшие детали процесса укладки системы трубопроводов, заливки бетона, строительства компрессорного зала.

После двадцатого звонка я решил провести пресс-конференцию, чтобы сразу ответить на все вопросы. И вот 7 августа, когда был готов только черновой пол, мы пригласили на строительную площадку представителей средств массовой информации. К моему удивлению, к нам пришли более трех десятков репортеров, фотографов и операторов, включая представителей практически всех местных телевизионных станций и двух телеграфных агентств. А между тем я не мог сообщить им каких-нибудь сенсационных новостей. Практически единственное, что я мог сказать, – что все идет по намеченному нами плану и что мы собираемся открыть каток к декабрю. Прессе этого было достаточно. Уже на следующий день чуть ли не в каждой газете появились статьи с заголовками вроде «Трамп приготовил ледовый сюрприз для фигуристов» и «Трамп покрывает пирог “Уоллмен Ринк” ледяной глазурью».

Нашлись и те, кто утверждал, что я слишком поторопился с пресс-конференцией. Вероятно, они были правы, только я чувствовал, что вся эта история еще долго будет приковывать к себе внимание прессы. Так и оказалось – не менее десятка журналистов аккуратно посещали все последующие пресс-конференции, которые я проводил в ходе реконструкции.

История эта волновала не только местные СМИ. Десятки газет таких далеких от Нью-Йорка городов, как Майами, Детройт, Лос-Анджелес, помещали большие статьи, повествующие сагу о катке «Уоллмен Ринк». Так, журнал Time посвятил этой истории целый разворот в разделе Nation. Это был простой, написанный доходчивым языком рассказ, демонстрирующий разительный контраст между некомпетентностью государственного сектора и мощью эффективного частного предпринимательства.

В период с 7 по 10 сентября было уложено 22 мили труб, составлявших охлаждающий контур. Одиннадцатого сентября прибыл целый караван автомашин-бетономешалок, и мы начали непрерывную, длившуюся 10 часов подряд заливку площадки бетоном. Мы не повторили прежней ошибки – бетона хватило на весь каток. Двенадцатого сентября при проверке равномерности заливки было установлено, что площадка, или плита, имеет везде идеально ровный уровень. Пятнадцатого сентября в реконструированном компрессорном зале было установлено новое холодильное оборудование. Единственным препятствием для продолжения работы была теплая погода. В тот день, когда была залита площадка, температура держалась на уровне 30 °C. Мне пришло в голову, что каток будет готов даже раньше, чем наступят холода и погода позволит кататься на коньках.

К концу сентября было установлено и смонтировано все холодильное оборудование. Оставалось провести тестирование системы, для чего требовалось, чтобы в течение четырех дней температура держалась на уровне 12–13 °C. А тут, как на грех, на две недели установилось настоящее бабье лето. Впервые в жизни я с таким нетерпением ждал прихода зимы.

Наконец, 12 октября похолодало, температура снизилась до долгожданных 12 °C и, по прогнозам, должна была продержаться на этой отметке термометра в течение нескольких дней. Пятнадцатого октября мы приступили к испытанию холодильной системы, закачав рассол в трубопровод. Выяснилось, что протечек в нем нет, давление поддерживается на стабильном уровне. На следующую ночь, после дождя, на катке сформировался лед – отличный, блестящий, новенький, такой долгожданный лед. Это произошло спустя всего четыре месяца после того, как городские власти одобрили мое предложение реконструировать «Уоллмен Ринк». Нам также удалось сэкономить более 750 тыс. долл. из начальной сметы в 3 млн. С одобрения города мы направили эти средства на реконструкцию павильона с раздевалками и находящегося рядом ресторана.

Практически в течение всего строительства городские чиновники из Парковой комиссии не вмешивались в наше дело – в основном благодаря моим жестким инструкциям охране не допускать их на строительную площадку. Всякая попытка представителей Парковой комиссии прорваться на площадку и помешать нам пресекалась. Например, однажды, уже после того, как все работы были завершены, пожаловала целая команда из Департамента парков города Нью-Йорка, которая привезла с собой маленькое деревце. Они заявили, что хотят посадить это деревце в мою честь, причем оказалось, что двух человек для выполнения этой миссии недостаточно – их было не меньше шести человек, в том числе парковый дизайнер, которому надлежало присматривать за работой. Само деревце, несмотря на свой малый размер, ехало в ковше трактора.

По случайности я подошел к катку как раз в тот момент, когда они приступили к посадке деревца. Это было одно из тех низкорослых уродливейших скрюченных творений природы, которые совсем не радовали глаз, но я должен был примириться с этой «честью». Однако меня вывело из себя то, как они организовали процесс. Как раз накануне по периметру катка мы разбили чудесный травяной газон. Ночью прошел дождь, и земля под только что посаженной травой была влажная. Эти деятели загнали свой трактор прямо на газон и смяли всю траву. Я с возмущением наблюдал, как за считанные минуты эти шестеро уничтожили двухдневный труд. Теперь для восстановления травяного покрова понадобится не менее трех месяцев.

Примерно в это же время я получил письмо от Гордона Дэвиса, предшественника Штерна на посту инспектора парков. Он писал мне, что как человек, на котором лежит ответственность за все начальные ошибки в реконструкции «Уоллмен Ринк», он «испытывает искреннюю радость и облегчение, видя как прекрасно исправляются [его] ошибки». Я же полагал, что Дэвис был не единственным, кого следовало винить в них. Но больше всего в его письме меня тронуло то, что его добрый, любезный тон резко контрастировал с отношением ко мне Генри Штерна.

В течение всего периода реализации проекта «Уоллмен Ринк» Штерн в беседах с журналистами использовал всякую возможность преуменьшить наши успехи. Газета Daily News, процитировав в своей редакционной статье одно из его самых лицемерных замечаний, дала Штерну резкий отпор. «Лучше попытайся сказать спасибо, Генри, – писала газета. – В сложившихся обстоятельствах это будет куда как достойнее».

Мэр Кох тоже не выражал особых восторгов по поводу наших достижений. Еще раз замечу, что не последнюю роль в этом сыграли СМИ. В октябре все газеты писали о завершении реконструкции катка, и, надо полагать, это несколько нервировало Коха и вынуждало защищаться. Например, редакционная статья в Times начиналась так: «В течение целых шести лет администрация Нью-Йорка демонстрировала свою неспособность возобновить работу “Уоллмен Ринк”, выбрасывая на ветер миллионы долларов». А заканчивалась она словами: «Уроки проекта “Уоллмен Ринк” не должны быть забыты».

В то время кто бы и когда бы ни спрашивал Коха или Штерна об «Уоллмен Ринк», они неизменно отвечали, что после завершения работы по этому проекту городские власти планируют встретиться со мной и обсудить, как использовать полезные уроки «Уоллмен Ринк» для реализации других муниципальных проектов. Если бы это было только один раз! Так нет, я десятки раз слышал эти заявления. В том числе они прозвучали и в речах на церемонии официального открытия катка «Уоллмен Ринк» 13 ноября.

Однако никто из администрации города так и не позвонил мне, чтобы пригласить на встречу. Положа руку на сердце, я не стал бы утверждать, что был сильно удивлен этим. Нападки в прессе прекратились, а это все, что было нужно чиновникам. Об остальном они мало заботились.

Но я все же уверен, что из проекта реконструкции «Уоллмен Ринк» можно и должно извлечь несколько полезных уроков на будущее. Как-то раз Кох выдвинул свое объяснение того, почему мы с «Уоллмен Ринк» добились успеха, а город потерпел неудачу. «Все очень просто: сначала Трамп показал строителям морковку, а потом стал постепенно отодвигать ее, жестко, как он умеет, давя на самую элитную команду, какую только можно было найти. А они тоже изо всех сил старались, зная, что, если завалят проект, им никогда больше не видать подрядов Дональда Трампа».

Честно говоря, в этой версии была доля истины. Единственное, чего так и не захотел понять Кох, – что городским властям ничто не мешало сделать то же самое. Я не говорю, что они должны были уложиться в пять месяцев, как я, или даже в полгода. Но я не вижу сколько-нибудь уважительной причины того, что проект не был завершен за год, не говоря уже о том, что он и через шесть лет так и остался невыполненным. Я считаю, что это свидетельство полной некомпетентности и ничего более. Именно она явилась главной причиной этой печальной повести.

Со своей стороны, власти города неизменно выдвигали две причины невозможности действовать столь же оперативно, как частные застройщики. Первая состоит в том, что по закону городские власти должны передать проект тому, кто сможет предложить самую низкую цену, независимо от того, является ли этот подрядчик достаточно квалифицированным для данной работы. Однако эту проблему можно решить хотя бы частично. Просто следует установить объективные квалификационные стандарты для всех участников конкурсов на реализацию муниципальных проектов. Например, можно потребовать от них предоставления подтвержденных сведений о предыдущих работах. Кроме того, любой подрядчик, качественно, в срок и не превышая смету выполнивший городской заказ, должен получать преимущественное право на получение следующих заказов.

Другой помехой для успешной работы городские власти считают так называемый закон Уикса. Согласно ему, любой городской строительный проект, бюджет которого превышает 50 тыс. долл., должен передаваться как минимум четырем разным подрядчикам. Вообще-то этот закон был призван расширить конкуренцию и сократить строительные расходы, но в реальности он способствует обратному. Получается, что нет единого генерального подрядчика, на которого была бы возложена ответственность за весь проект в целом, результатом чего являются нередкие задержки строительства, споры, перерасход средств.

Не стану отрицать, что эти законы сильно затрудняют работу городских властей. Но я совершенно уверен, что гораздо более серьезным тормозом является проблема руководства.

Из собственного опыта мне известно, что единственной возможностью заставить даже самого лучшего подрядчика уложиться в сроки и в смету – это постоянно и жестко давить на него. Одной только силой воли можно добиться выполнения любой задачи, особенно если ты понимаешь, о чем идет речь. А сейчас, как это принято, подрядчик может заявить чиновнику: «Я очень сожалею, но у нас возникли такие-то и такие-то проблемы, поэтому для завершения работы нам требуется еще один (или два) миллион долларов». При этом чиновники не удосуживаются хотя бы выяснить, насколько это необходимо, потому что практически никто в городской администрации не разбирается в строительстве.

А еще хуже то, что в системе бюрократии городских властей не принято спрашивать с чиновников за провалы в работе. Приведу один пример, который, на мой взгляд, можно считать самым показательным. Еще в 1984 г., к тому моменту, когда город уже проволынил четыре года с проектом «Уоллмен Ринк», некий чиновник по имени Бронсон Бингер проводил пресс-конференцию. Тогда он занимал пост помощника инспектора парков, и ответственность за реконструкцию и открытие катка «Уоллмен Ринк» была возложена непосредственно на него. Бингер перед журналистами сделал смелое заявление о том, что, если к началу следующего сезона «Уоллмен Ринк» не будет открыт, он уйдет в отставку со своего поста.

Прошел год, на «Уоллмен Ринк» так и не произошло никаких серьезных подвижек, и Бингер сдержал свое слово – он действительно добровольно покинул свой пост. Но тут была одна маленькая закавыка. Прошло совсем немного времени, и Бингера назначили на пост заместителя инспектора по строительству пенитенциарных учреждений штата Нью-Йорк. Я не в курсе проблем строительства тюрем, но одно знаю точно: реконструировать общественный искусственный каток намного проще, чем построить хорошую тюрьму. Нельзя вознаграждать за провал дальнейшим продвижением по службе, в результате можно получить еще более крупные провалы.

Некомпетентность городских властей в вопросах строительства на руку только подрядчикам, выполняющим строительные заказы города. Когда проект строительства новой станции метро, или нового шоссе, или моста на миллионы долларов превышает бюджет, подрядчики срывают огромный куш. Вы никогда не встретите их имен в списках 400 лучших предпринимателей журнала Forbes. Может быть, не все они хорошо говорят по-английски, но одно могу гарантировать: многие из них здорово разбогатели, работая на Нью-Йорк Сити. Они загребают огромные суммы денег вследствие громадных необоснованных перерасходов строительных смет, которые одобряют городские власти, а налогоплательщики исправно оплачивают из своих карманов.

Гала-представление по случаю открытия «Уоллмен Ринк» было поставлено бывшими чемпионами по фигурному катанию Диком Баттоном и Аей Занова-Штейндлер. Для этого ледового шоу им удалось собрать лучших фигуристов мира: Пегги Флеминг, Дороти Хэмил, Скотта Гамильтона, Дебби Томас, Робина Казинса, Толлера Крэнстона, танцевальные дуэты Джейн Торвилл и Кристофера Дина, Блумберг и Сейберта и еще многих других. Представление удалось на славу.

Если бы городские власти передали «Уоллмен Ринк» в управление какому-нибудь второразрядному оператору, эта история могла бы иметь плохой конец. Но, поскольку проведение конкурсного отбора привело бы к новой отсрочке, власти города попросили меня взять на себя эту обязанность на первый сезон. И снова, как всегда, я начал поиски лучшего специалиста в области управления подобными объектами. Это оказалась компания Ice Capades, которая ставила великолепные ледовые шоу, а кроме того, управляла несколькими лучшими в стране искусственными катками.

Компания отлично проявила себя на «Уоллмен Ринк». Этот каток не только может похвастаться грамотным управлением, вдобавок он имеет огромный успех и дает замечательную прибыль. В 1970-е годы, еще до закрытия на реконструкцию, когда каток находился под управлением городской администрации, он в среднем приносил около 100 тыс. долл. валовой прибыли, а в самые лучшие годы – почти 150 тыс. долл. И, хотя мы установили цены ниже тех, что обычно берут частные катки – 4,50 долл. за сеанс для взрослых и 2,50 долл. для детей, – в первый же сезон мы получили выручку в 1,2 млн. После уплаты всех налогов размер прибыли превысил 500 тыс. долл., и все эти средства были направлены на благотворительные цели и в пользу Департамента парков. Но не менее важно то, что более полумиллиона жителей и гостей города получали удовольствие от катания на коньках на «Уоллмен Ринк».

Даже сейчас, весной 1987 г., когда я пишу эти строки, мне приятно видеть в окно моей гостиной фигурки сотен катающихся на «Уоллмен Ринк». Хотя сам я никогда не окажусь в их числе. Люди долгие годы пытаются подкараулить зрелище падающего Трампа, но я никогда не доставлю им этого удовольствия. Катание на коньках – не самая сильная моя сторона.

## Глава 13. Возвращение. Вестсайдская история

Самым трудным деловым решением, которое мне довелось принимать в жизни, был отказ от опциона на покупку летом 1979 г. участка в Вестсайде – 78 акров земли между 59-й и 72-й улицами вдоль берега Гудзона. А самым простым деловым решением, которое мне довелось принимать в жизни, была покупка этой самой сотни акров в январе 1985 г.

Вообще, я испытываю воодушевление и подъем, заключая любую сделку, но в данном случае, полагаю, вряд ли кто-нибудь рискнул утверждать, что та сотня акров не является на сегодня самым лучшим в Америке незастроенным участком земли.

По официальным сообщениям, я приобрел вестсайдский участок за 95 млн долл., т. е. примерно по миллиону за акр, и эта цифра не так уж далека от реальности. Но если принять в расчет стоимость денег с учетом доходов будущего периода, то получается, что в 1985 г. я заплатил за этот участок меньше, чем если бы покупал его тогда, в 1979 г., воспользовавшись своим преимущественным правом на его приобретение. В последующие годы цены на недвижимость на Манхэттене возросли примерно в пять раз. Так что еще до того, как я построил на этой земле первое здание, я мог бы продать ее с очень неплохой прибылью, и мне уже поступали многочисленные предложения, которые я отклонил. Для сравнения скажу, что вскоре после покупки мною вестсайдского участка другая группа застройщиков уплатила примерно 500 млн долл. за небольшой участок в районе Колумбус Сёркл Колизеум, всего в четырех кварталах от моего.

Мне удалось приобрести участок в Вестсайде по такой выгодной цене, потому что банк в то время как раз осуществлял процедуру лишения несостоятельного должника права выкупа закладной на него (так что я сумел заключить сделку еще до того, как участок поступил на свободный рынок), а также потому, что я был одним из тех немногих застройщиков, имеющих желание и возможность покрывать текущие затраты на содержание участка столько времени, сколько потребуется для его полной застройки.

Приобретение преимущественного права на покупку этого участка у железнодорожной компании Penn Central в 1974 г. было моей первой крупной сделкой на Манхэттене. В то время, как я уже говорил, город был на грани банкротства, и едва ли Вестсайд мог тогда считаться хорошим местом для житья. Но я рассуждал, что поступаю не так уж глупо, приобретая отличный прибрежный участок в самой середине Манхэттена практически по самой низкой из возможных цен.

Однако в последующие пять лет правительство приостановило выплату субсидий на строительство недорогого жилья, которое я рассчитывал построить на этом участке, кроме того, сопротивление местной общины застройке Манхэттена достигло тогда своего апогея, да и банки все еще опасались финансировать сколько-нибудь масштабное строительство. А может быть, еще более важную роль сыграло то, что я тогда как раз запускал целый ряд серьезных проектов, в числе которых были отель «Коммодор/Хайатт», «Трамп Тауэр», а также мое первое казино в Атлантик-Сити. Помимо всего прочего, я не хотел тогда взваливать на себя огромные текущие расходы по содержанию участка, поскольку мои личные финансовые средства были еще весьма ограниченны.

Так что, отказавшись от опциона на покупку вестсайдского участка, я посвятил себя другим, более обещающим сделкам и сумел заработать достаточно средств, чтобы покрывать текущие затраты практически на любой проект. Я также упрочил свою деловую репутацию, поэтому банки были просто счастливы ссудить меня деньгами практически под любую сделку.

Вскоре после моего отказа от права выкупа вестсайдского участка Penn Central продала его моему другу Эйбу Хиршфельду. Но он вскоре решил не заниматься этим делом и нашел себе партнера. Это был Франциско Макри, разбогатевший в 1960-е годы на строительстве мостов по правительственным заказам своей родной Аргентины. По условиям сделки с Хиршфельдом, он должен был взять на себя все работы по проекту застройки вестсайдского участка. Хиршфельд выговорил себе значительный процент прибыли, но не захотел лично заниматься проектом. А Макри, в свою очередь, поручил оперативное управление проектом человеку по имени Карлос Варсавски, бывшему профессору физики, управлявшему аргентинской компанией Макри BA Capital.

Команда Макри не испытывала недостатка в научно-технических специалистах, но ей не хватало практического опыта строителей, особенно в таком городе, как Нью-Йорк, где вообще очень трудно осуществлять любую застройку.

Ключевым моментом любого крупного строительства на Манхэттене является получение необходимых разрешений на постройку экономически жизнеспособного объекта. Изменение зональной классификации участка представляет собой сложный, крайне политизированный и очень длительный процесс, в который вовлекаются не менее десятка различных агентств на уровне города и штата, а также политики и представители всевозможных групп местной общины.

Макри все же удалось получить зональное разрешение на проект, который он назвал «Линкольн Уэст». Но в процессе этого он вынужден был пойти на слишком большое количество уступок городу. Так что когда обстоятельства вынудили его продать вестсайдский участок, это можно было считать самым счастливым событием его жизни. Если бы Макри попытался осуществить свой строительный проект на тех условиях, которые он принял, он потерял бы сотни миллионов долларов.

И было бы очень жаль, потому что Франко Макри – чудесный парень, исполненный самых благих намерений. Но с самого начала он допустил большую ошибку, посчитав, что в рамках такой крупной застройки, как на вестсайдском участке, можно окупить практически любые расходы и при этом еще получить огромную прибыль. На самом же деле, пока вы не разработаете проект, окупающий себя еще на стадии строительства, вы рискуете быть съеденным заживо до того, как дождетесь первой прибыли.

Еще одной ошибкой Макри было то, что он попытался перенести принципы строительства мостов на жилищное строительство. Когда строишь мост по правительственному заказу, следует рассчитать все затраты, а затем заключить контракт на данную сумму. После этого все, что от тебя требуется, – выполнить проект, не выходя за рамки установленного бюджета. Однако в строительстве недвижимости ситуация совершенно иная. Можно в целом рассчитать затраты на строительство, но сколько-нибудь достоверно спрогнозировать будущий доход от проекта практически невозможно, потому что он во многом определяется конъюнктурой рынка недвижимости. К числу факторов, влияющих на размер будущей прибыли, относится и то, какие цены вы установите на квартиры, и то, сколько времени уйдет на их продажу, и то, какими будут текущие расходы в период всего строительства. Так что чем меньший объем средств вы будете готовы авансом вложить в него, тем меньше будет ваш финансовый риск.

Вместо этого Макри убил целых три года в основном на то, что направо и налево разбрасывал обещания. Городские власти, желая получить как можно больше в обмен на одобрение проекта, требовали от Макри уступку за уступкой. Сначала он согласился предоставить 30 млн долл. на обновление ближайшей к участку станции метро на 72-й улице, хотя работы там ограничивались только расширением одной-единственной платформы на 4 фута. За эти 30 млн можно было полностью реконструировать всю станцию.

Затем Макри взял на себя обязательство выделить 3 млн долл. на строительство маневровой площадки для железнодорожных платформ в Южном Бронксе взамен той, которая шла под снос на его вестсайдском участке. Дальше – больше. Он пообещал вложить 30 млн долл. в устройство на своем участке мест общественного отдыха, а позже даже согласился проложить новую улицу для скоростного движения транспорта, соединяющуюся с существующей городской сетью, – задача, на решение которой несомненно потребовалось бы несколько десятков миллионов долларов.

Когда же Кон Эдисон обратился к Макри с просьбой подписаться на покрытие затрат на капитальный ремонт дымовой трубы, расположенной на южной стороне вестсайдского участка, тот согласился и на это. На мой взгляд, это было уже полным абсурдом. И без того Кон берет за коммунальные услуги самую высокую в стране плату. Встретившись как-то с Макри, я спросил его, зачем он вообще согласился что-то делать для Эдисона. Не хватит ли того, убеждал я, что в течение многих лет у него, Макри, еще будет возможность потратить миллиарды долларов на покупку электроэнергии у компании Кона?

«А он пригрозил, что в противном случае будет чинить препятствия моему проекту, – объяснил Макри. – И вообще, подумаешь, большое дело! Сколько может стоить реконструкция какой-то там трубы?»

И тут внезапно до меня дошло, что Макри даже не потрудился проверить, какова приблизительная стоимость подобной работы. Зато это сделал я и узнал, что поставить трубу высотой в 500 футов (около 150 м. – Прим. пер.) стоит примерно столько же, сколько построить новое здание. «Это может обойтись в 30 или даже 40 миллионов долларов», – заметил я Макри. Но и это, казалось, не встревожило и не взволновало его. К тому моменту, как Макри прекратил проявлять великодушие по отношению к каждому, кто норовил поживиться за его счет, оказалось, что он «подписался» под обязательствами, составляющими около 100 млн долл. Хуже того, почти все эти обязательства он согласился выполнить не только до того, как продаст первую квартиру, но даже и до того, как на участке будет построено первое здание.

Так же скверно дело обстояло и с «разрешительными формулировками» зонального разрешения, на которое Макри, в конце концов, вынужден был дать согласие. К моменту завершения этого процесса городские власти «опустили» Макри до менее чем 4300 жилых апартаментов на участке площадью почти в 100 акров – это означало меньшую плотность застройки, чем даже в пригородах с их шестиэтажными жилыми комплексами. Более того, Макри согласился разместить в самом ценном месте участка, между 68й и 72-й улицами, прилегавшем к району жилых кварталов, всего 850 квартир. Остальные жилые апартаменты должны были размещаться в совершенно незастроенной пока промышленной зоне южной части участка. Причем было совершенно неизвестно, каким там может быть спрос на жилье.

В итоге оказалось, что злейшим врагом Макри в этом проекте является сам Макри. Противникам застройки вестсайдского участка можно было даже не бороться с ним, в этом смысле Макри был на полном самообслуживании.

Последней крупной ошибкой бедного Макри было то, что он никогда даже не пытался заинтересовать широкую публику своим проектом «Линкольн Уэст». За все четыре года, что он владел этим поистине сногсшибательным участком, о нем не было написано практически ни слова. Даже название проекта «Линкольн Уэст», который сам по себе являлся одним из важнейших и наиболее потенциально мощных строительных проектов в Соединенных Штатах, обозначало только то, что работы проводятся западнее места расположения «Линкольн-центра».

В среднем на продажу апартаментов в 150-квартирном шикарном жилом комплексе в Нью-Йорке требуется примерно два года – это при условии высокой активности рынка и правильном продвижении предложений. Для того же, чтобы успешно продать тысячи (!) жилых апартаментов в новой застройке, необходимо убедить общественность, что они обладают какими-нибудь уникальными привлекательными качествами, и применять для этого чрезвычайно напористый, даже агрессивный подход к стимулированию продаж. Ни того, ни другого у Макри не было. Предлагаемый им проект «Линкольн Уэст», представлявший собой два десятка относительно невысоких жилых зданий из кирпича, был таким же тривиальным и непрезентабельным, как десятки других проектов жилой застройки, появившихся на Манхэттене в период 1960-х годов. И поэтому неудивительно, что по крайней мере дюжина банков, к которым Макри обращался за финансированием, не пожелали предоставить ему средства на строительство, хотя практически забрасывали деньгами других застройщиков Нью-Йорка.

К концу 1983 г. сильно пошатнулось и личное финансовое положение Макри. Война на Фолклендских островах здорово ударила по его деловым интересам в Аргентине. К тому времени, с учетом расходов на архитектурные работы и экологическую экспертизу проекта, а также текущих расходов на содержание участка, обязательства Макри по проекту «Линкольн Уэст» превысили 100 млн долл. Попав в тиски, он приостановил выплату процента по начальному займу, полученному у банка Chase Manhattan на приобретение вестсайдского участка.

Весной 1984 г. Эйб Хиршфельд по телефону сообщил мне, что у Макри большие трудности и он подумывает о продаже участка. Мы с Макри встретились, и начался долгий процесс переговоров о продаже. Он желал избавиться от участка, причем получив при этом прибыль. В то же время банк буквально дышал ему в затылок, требуя выплаты процентов. Так что в ноябре мы наконец договорились, что продажа состоится примерно за 100 млн долл. в наличном расчете и Chase финансирует значительную часть этой операции.

Уверен, что одна из главных причин, по которым Макри решил продать вестсайдский участок именно мне, состояла в том, что еще задолго до окончательного соглашения о сделке я оказал ему любезность. А дело было так. Вскоре после нашей первой встречи в начале 1984 г. мы обсудили примерные условия возможной сделки по продаже мне проекта «Линкольн Уэст». Тогда Макри еще не был до конца уверен в том, что хочет продать участок, но пожелал хотя бы подписать соглашение о намерениях. Здесь следует заметить, что самая первая вещь, которую должен знать любой специалист по недвижимости, особенно если речь идет о нью-йоркской недвижимости, – это то, что никогда не следует подписывать соглашений о намерениях. Потом можно многие годы провести в судах разных инстанций, пытаясь избавиться от этого «ни к чему не обязывающего» письменного согласия.

Макри же совершенно не понимал этой тонкости, да к тому же мой адвокат Джерри Шрагер составил гораздо более обязывающее письмо о намерениях, чем обычно принято.

Для подписания этого документа мы с Джерри в середине 1984 г. встретились в шикарных апартаментах отеля «Шерри Нетерланд» с Макри, его сыном и прелестной переводчицей по имени Кристина. Природа наделила ее настоящим латиноамериканским типом красоты, и это очень отвлекало нас от дела. Никогда не забуду, как красавица Кристина, остановившись на полпути перевода сложного юридического пункта письма, обратилась к Макри: «На самом деле вам хорошо бы обратиться к юристу, который мог бы разъяснить смысл этого документа. Он очень запутан».

«Нет, нет, Кристина, – возразил Макри. – Если этот документ дает мне возможность выпутаться из этого дела, то детали не столь важны». И он, не колеблясь, подписал письмо.

Как выяснилось позже, Макри все еще лелеял надежду довести до конца свой проект и спустя несколько месяцев позвонил мне с просьбой аннулировать письмо о намерениях. Я отказался, но он попросил о встрече, и я согласился.

Макри объяснил, что проект просто убивает его, но он отчаянно желает сделать еще одну попытку получить под него финансирование и продолжить работу. Франко Макри вызывал у меня глубокую симпатию, напоминая мне о том, как я сам бился долгие годы, чтобы запустить свои самые сложные проекты. К тому же его искренность очень импонировала мне.

Я достал из папки письмо о намерениях и на глазах у Макри порвал его пополам. А потом сказал: «Если вы когда-нибудь решите снова продавать участок, надеюсь, что первым, к кому вы обратитесь, буду я. А пока что – удачи, Франко».

Когда Шрагер узнал, что я сделал с письмом, он был крайне недоволен, хотя я до сих пор уверен, что Макри все же вернулся ко мне со своим предложением именно потому, что я тогда уничтожил то письмо, которое могло быть, а могло и не быть очень обязывающим. Хотя, когда стало окончательно ясно, что он не сможет получить денег под свой проект, он мог бы с таким же успехом обратиться к десятку других застройщиков.

Еще прежде чем подписать документы на приобретение вестсайдского участка в январе 1985 г., я уже обдумал основные элементы моего собственного будущего проекта. Я намеревался построить гораздо меньше зданий, чем Макри, причем сделать один жилой квартал. Я понимал, что главное конкурентное преимущество участка – прекрасные виды, поэтому хотел, чтобы из окон каждого жилого апартамента открывался вид или на Гудзон (с запада), или на прекрасный городской ландшафт (с востока). Мне также хотелось сделать здания гораздо более высокими, чем планировал Макри, чтобы в полной мере использовать вышеназванное преимущество, не говоря уже о том, что высотные здания выглядят более впечатляюще.

Кроме того, я решил вдоль берега Гудзона, прямо перед кварталом жилых домов, построить огромный одноэтажный торговый пассаж. Я справедливо полагал, что Верхний Вестсайд Манхэттена ни в чем так не нуждается, как в базовом торговом обслуживании – в огромных супермаркетах, обувных магазинах, аптеках и магазинах бытовой техники. К этому времени ставки арендной платы за торговые площади на Бродвее, Амстердам-авеню, Колумбус-авеню настолько возросли, что практически вытеснили с этих улиц небольшие магазинчики. Сегодня на Колумбус-авеню проще найти пару перчаток за 100 баксов, чем батон хлеба. Так что одним из плюсов дешевизны земли на моем участке была возможность предложить арендаторам торговых площадей более разумные цены.

Естественно, мои планы зависели от того, какие зональные предписания мне удастся получить. Не требовалось сложного анализа затрат, чтобы понять, что единственная возможность обеспечить жизнеспособность моего проекта – это получить разрешение на строительство гораздо большего числа жилых апартаментов и на гораздо бо́льшую общую площадь застройки, чем было у Макри. Причем, в отличие от него, я мог позволить себе ждать столько, сколько нужно, вплоть до окончания полномочий нынешней городской администрации, чтобы добиться одобрения моего плана, который я считал единственно экономически оправданным для данного участка.

Самой первой моей задачей было как можно дальше дистанцироваться от неудачного проекта Макри. Любая аналогия с ним, любое напоминание о его проекте могли принести мне только вред.

К тому времени, когда я уже купил у Макри участок, он еще сохранял за собой право подписи любого официального контракта с городом, который, в свою очередь, еще только должен был выдать ему окончательное разрешение на строительство. Таким образом, я не был обязан выполнять многочисленные обещания городским властям, под которыми подписывался Макри. Я должен был начинать весь процесс получения разрешений с самого начала, а это означало перспективу потратить гораздо больше времени и денег, но, похоже, у меня не было другого выхода.

Сначала необходимо было разработать проект, который городские власти сочли бы привлекательным и вдохновляющим, чтобы они сами пожелали предоставить мне необходимые зональные разрешения. Главным было найти то, что представляло бы для меня и для города взаимный интерес. Мне по опыту известно, что сделки имеют обыкновение проходить куда более гладко, когда каждый из партнеров заинтересован заполучить от другого что-то ценное для себя. По счастливому стечению обстоятельств как-то утром я раскрыл газету и вдруг нашел там решение своей проблемы. Выяснилось, что компания NBC, долгие годы размещавшаяся в «Рокфеллер-центре», намеревается сменить местоположение своей штаб-квартиры. Это подтвердил мне и ведущий брокер по недвижимости Нью-Йорка Эдвард С. Гордон. Одним из вариантов, рассматривавшихся NBC, был переезд в соседний штат Нью-Джерси, где компания могла сэкономить крупные средства, поскольку в этом штате налоги ниже, а земля дешевле, чем у нас в Нью-Йорке.

Для города, будь это даже Нью-Йорк, потеря любой крупной компании – это всегда плохо. Но в данном случае трудно было бы представить себе более тяжелый удар по Нью-Йорку, чем уход NBC. Чисто экономические расчеты являются только частью проблемы. Агентство экономического развития Нью-Йорка подсчитало, что в случае ухода NBC город потеряет около 4 тыс. рабочих мест и около 500 млн долл. ежегодных поступлений.

Едва ли не бо́льшим был бы психологический ущерб. Одно дело, когда из города уходит производственная компания, о которой мало кто слышал. И совсем другое – потеря компании общенационального масштаба, являющейся одной из тех, что делают Нью-Йорк медиастолицей мира. Два других медиаколосса, ABC и CBS, делают сейчас почти все свои программы в Лос-Анджелесе. NBC же продолжает выпускать свои программы Today, NBC Nightly News, Late Night with David Letterman, The Cosby Show, Saturday Night Live и другие шоу прямо в Нью-Йорке. Невозможно в долларах оценить соседство с медиагигантом номер один и с его самыми рейтинговыми шоу. Это то же самое, что пытаться подсчитать, чего стоил бы Нью-Йорк без Эмпайрстейтбилдинг или без статуи Свободы.

На нашем вестсайдском участке я мог предложить NBC то, чего не мог больше предоставить ни один застройщик этого города: достаточно большое пространство для строительства огромной одноэтажной студии в стиле голливудских натурных павильонов. В «Рокфеллер-центре» NBC ютилась на площади в каких-то 1,2 млн кв. футов. Я же мог предложить компании 2 млн кв. футов, а также пространство для перспективного расширения. При этом оставалось вполне достаточно места для реализации моего собственного проекта.

Кроме того, из-за относительно невысокой цены на землю на вестсайдском участке я мог предложить NBC гораздо более выгодную цену за квадратный фут, чем кто-либо другой в Нью-Йорке. Но даже при этом, для того чтобы конкурировать с предложением из Нью-Джерси, я должен был добиться получения от города налоговой льготы. Однако в то же время я понимал, что город имеет собственный экономический интерес сохранить компанию NBC в Нью-Йорке.

Чем больше я раздумывал над этой идеей, тем больше она мне нравилась. Даже если NBC в конце концов откажется обосноваться на моем участке, это было прекрасное место для строительства теле и киностудии. С NBC или без нее, все равно подобный проект представлял собой многообещающий, привлекательный, престижный бизнес. Прежде чем договариваться с NBC, я решил наметить общую концепцию проекта студии. Сначала надо было придумать название; ну, тут все просто – «Телевижн Сити».

Вторая задача заключалась в том, чтобы как можно быстрее привлечь к этому проекту общественное внимание, даже поразить воображение широкой публики. Чем больше известности я сумею обеспечить проекту на ранней стадии, чем больше создам вокруг него шумихи, тем проще будет впоследствии привлечь покупателей. Большинство же застройщиков сначала строят, а лишь потом рекламируют, если вообще удосуживаются делать это.

Еще до покупки участка в Вестсайде я обдумывал идею строительства самого высокого в мире небоскреба. Меня всегда приводили в восторг высотные здания. Помню, как мальчишкой приезжал с отцом из Бруклина и умолял его пойти посмотреть на Эмпайр-стейт-билдинг, в ту пору считавшийся самым высоким небоскребом мира. Но затем в Чикаго была построена «Сирс Тауэр», и это почетное звание перешло к ней. Меня всегда привлекала идея вернуть Нью-Йорку звание города с самым высоким зданием в мире, я считаю, что он по праву заслуживает его.

В известном смысле я рассматривал строительство подобного здания как убыточный проект, на который можно пойти только из соображений престижа и рекламы. Когда вы строите здание высотой более 50 этажей, строительные затраты начинают возрастать в геометрической прогрессии. И если единственным вашим стимулом является прибыль, куда уместнее построить три здания по 50 этажей, нежели одно 150-этажное. С другой стороны, я был уверен, что подобное здание, в конце концов, наверняка окупится, став туристической достопримечательностью. Ведь сколько людей жаждет посмотреть на Эмпайрстейт, как некогда я?

Следующей, не менее важной и сложной, задачей был поиск архитектора, который также будет вдохновлен идеей создания самого высокого небоскреба и сумеет сделать его центральным элементом проекта. В конце концов я остановился на двух кандидатурах. Первым был Ричард Мейер, являвшийся олицетворением нью-йоркского архитектурного истеблишмента. Критики восхищались им, к тому же у Мейера было множество последователей. Но я очень быстро обнаружил, что Мейер не из тех парней, которые полны энтузиазма и энергии. Ему больше нравилось проводить время в размышлениях, теоретизировании. Мне пришлось ожидать неделями, когда он принесет мне масштабный макет или хотя бы предварительные эскизы. Я так и не дождался.

А тем временем мне встретился Хельмут Ян. Он мне понравился совсем по иным причинам, нежели Мейер. Ян всегда был аутсайдером: немец по происхождению, проживающий в Чикаго, он никаким боком не принадлежал к респектабельному архитектурному сообществу Нью-Йорка. Он отлично знал, как продвигать проект, и получал очень положительные отзывы на свои довольно смелые архитектурные идеи. Среди прочего Ян был автором проекта «Ксероксцентра» в деловой части Чикаго и высокотехнологичного небоскреба «Стейт оф Иллинойс билдинг». В то время, когда мы с Яном вели переговоры, по его проектам уже строились четыре крупных здания в средней части Манхэттена.

Что мне больше всего нравилось в Хельмуте, это то, что он, как и я, считал, что крупное может быть не менее прекрасным, чем миниатюрное. Его вдохновляло все грандиозное. Менее чем через три недели после нашей встречи Ян прибыл в мой офис с масштабным макетом проекта, учитывавшим все мои пожелания и, кроме того, содержавшим ряд собственных оригинальных идей и решений. Летом 1985 г. я назначил его на должность главного архитектора проекта в Вестсайде.

До осени мы всесторонне рассмотрели и отклонили не менее дюжины возможных проектов застройки. Оба мы понимали, что участок настолько большой и значительный, что не имеет смысла пытаться создать нечто, вписывающееся в общий стиль окружающей городской застройки. Мы решили поступить наоборот и построить город в городе, резко контрастирующий с прилегающим городским ландшафтом.

Восемнадцатого ноября мы устроили пресс-конференцию, чтобы объявить о наших планах застройки вестсайдского участка. Все годы, пока участок принадлежал Макри, пресса и прочие СМИ игнорировали его. Сейчас же на наше объявление о предстоящей пресс-конференции откликнулись не менее 50 журналистов местных и общенациональных СМИ. Я изложил общий замысел проекта и описал его основные элементы. Мы назвали его «Телевижн Сити», поскольку надеялись привлечь NBC в качестве главного арендатора. В целом проект предусматривал застройку смешанного назначения общей площадью 18,5 млн кв. футов, куда входили коммерческие, жилые и торговые площади. Было запланировано строительство 8 тыс. жилых апартаментов, 3,5 млн кв. футов коммерческих помещений для теле и киностудий и офисов, 1,7 млн кв. футов площадей для розничной торговли, 8,5 тыс. стояночных мест для автомашин и почти 40 акров парков и открытых пространств, включая протянувшуюся вдоль 13 зданий эспланаду по берегу Гудзона. Высочайший в мире небоскреб планировалось разместить в самом центре участка. Его высота должна была составить 1670 футов (около 509 м), т. е. на 200 футов выше, чем чикагская «Сирс Тауэр».

Я полагал, что вся прелесть этого плана заключается в его простоте и одновременно грандиозности. Кроме небоскреба мы планировали возвести еще семь зданий – три на северной оконечности участка и четыре на южной. Трехуровневая платформа перед каждым зданием, на которой располагались бы парковочные места и магазины, позволяла нам поднять пешеходные дорожки на самый верх, несколько выше уровня опоясывающего участок Вестсайдского шоссе. В результате практически с каждой точки «Телевижн Сити» открывался прекрасный вид на реку. Кроме того, мы отвели огромные площади под места общественного отдыха. В общей сложности наш проект был процентов на 50 больше, чем проект Макри, но при этом плотность застройки была даже ниже, чем на многих маленьких участочках в средней части города.

Как я заметил, большинство журналистов не интересовались деталями проекта, их преимуществами и значением. Они смотрели на проект только как на возможный источник сенсации. В данном случае это играло мне на руку. Я подготовился отвечать на вопросы, касающиеся плотности застройки, направления транспортных потоков, особенностей жилой застройки, но вместо этого журналистов больше всего интересовал проект постройки самого высокого в мире небоскреба. Это придавало всему проекту своебразный шарм и таинственность. Вечером я включил телепрограмму NBC Evening News, вечерний выпуск новостей, чтобы послушать, что происходит на саммите Рональда Рейгана с Михаилом Горбачевым. Ведущий новостей Дэн Разер вел программу из Женевы, но после краткой сводки основных событий того дня он вдруг объявил: «Сегодня в Нью-Йорк Сити застройщик Дональд Трамп объявил о своих планах возвести высочайшее в мире здание». Это еще раз доказывает, какой мощный и интригующий символ для своего проекта «Телевижн Сити» я нашел.

Реакцию на мои планы трудно было назвать повсеместно положительной, но я, собственно, другого и не ожидал. Полемика, споры и обсуждения фактически помогают поддерживать интерес общественности к проекту. Критиканы утверждали, что нет никакой надобности в таком высоком небоскребе, что люди никогда не захотят жить на такой высоте и что я никогда не смогу построить его. Журнал Newsweek отвел целый разворот под большую статью, озаглавленную «Смелые амбиции Дональда Трампа». А New York Times посвятила моим планам редакционную статью, которая, вероятно, только придала им еще больше убедительности. «Только время покажет, – говорилось в статье, – различие между великой мечтой и несбыточными иллюзиями. Сейчас слишком рано говорить, какое определение больше подходит дерзкому замыслу Дональда Трампа подвести Нью-Йорк и все его ландшафты под сень 150-этажного небоскреба».

Больше всего мне понравилась реакция на мои планы обозревателя Джорджа Уилла. Уилл всегда вызывал у меня симпатию, в том числе и за то, что никогда не боялся пойти против моды. «Дональд Трамп не всегда благоразумен, – писал Джордж Уилл. – Но, к счастью, человек не всегда руководствуется одним лишь благоразумием. Трамп, который верит, что чрезмерность тоже может быть достоинством, исполнен того же американского духа, как и рвущийся в небо силуэт Манхэттена, олицетворяющий брызжущую энергию идеи Республики. Трамп дерзнул утверждать, что супернебоскреб необходим, потому что он совершенно не нужен. Он верит в то, что архитектурные излишества – это хорошо для нас, [и] он, вероятно, попал в точку. Дерзость, нахальство, живость, стремительность – вот главные черты национального характера этой страны».

Очень сожалею, что Джордж Уилл не заседает в Комиссии городского планирования.

Прошло немного времени, и, к моему удивлению, оппозиция по отношению к проекту самого высокого в мире небоскреба стала постепенно ослабевать. Огонь критики сосредоточился на других элементах проекта, которые, как я предполагал, не должны были вызывать споров. В частности, архитектурный обозреватель Times Пол Голдбергер объявил настоящий крестовый поход против моего «Телевижн Сити». Всего через неделю после официального объявления о моих планах застройки Голдбергер опубликовал большую статью «Неужели последнее предложение Трампа – воздушный замок и ничего более?». Помимо того, что Голдбергер вообще не жаловал высотные здания, он выступал против несоответствия моего проекта архитектурному стилю соседних районов города.

Но именно это больше всего мне нравилось в проекте «Телевижн Сити». Я был убежден, что, если построить нечто, ничем не отличающееся от соседних городских районов, это будет огромной ошибкой. Именно с таких позиций я десять лет назад подошел к реконструкции отеля «Коммодор/Хайатт». Тогда район вокруг Гранд Сентрал буквально умирал, и единственной возможностью как-то оживить его было создание чего-то яркого, запоминающегося, будоражащего воображение. Облицованное зеркальным стеклом огромное сверкающее здание отеля выгодно отличалось от унылой старой застройки. Оно стало тем магнитом, который привлек тысячи людей, и в конце концов «Коммодор» завоевал успех. И вскоре даже те, кто критиковал его, признали, что он великолепен. Читая рассуждения Голдбергера, я будто вернулся на десяток лет назад, вновь переживая все перипетии той борьбы.

Не было ничего проще, чем снискать одобрение Пола Голдбергера и иже с ним, достаточно было сделать здания на вестсайдском участке вдвое ниже и более похожими на привычную предвоенную застройку. Только вся проблема заключалась в том, что это полностью выхолостило бы мою идею. Проект утратил бы индивидуальность, грандиозность – словом, все то, что делало его конкурентоспособным. Больше всего меня раздражало то, что критикам, которые сами никогда в жизни ничего не создали и не спроектировали, дарован карт-бланш высказывать свое мнение на страницах ведущих периодических изданий, тогда как жертвы их критики лишены возможности публично выступить в свою защиту. Впрочем, я мог раздражаться сколько влезет, это никоим образом не меняло ситуации. До тех пор, пока обозреватель публикуется в New York Times, его мнение всегда будет влиятельным, хочу я того или нет.

Весной 1986 г. предлагаемый мною проект застрял где-то в дебрях Комиссии городского планирования. Это главным образом объяснялось тем, что «чуткое» руководство мэра Коха привело городское правительство чуть ли не к полному параличу.

Кох сумел добиться эффекта прямо-таки ошеломляющего. Администрация, которую он возглавлял, была насквозь пропитана коррупцией и притом отличалась абсолютной, тотальной некомпетентностью. Бывшего мэра Чикаго Ричарда Дейли тоже обвиняли в коррупции, но он сумел пережить все скандалы только потому, что, по крайней мере, доказал свою способность грамотно управлять городом. Что же касается Коха, то при нем как никогда обострилась проблема бездомных, многие районы города оставались нетелефонизированными, дороги не ремонтировались, строительство тоннелей метрополитена застопорилось, десятки и десятки компаний покидали Нью-Йорк, чтобы перебазироваться в другие места, и все городские службы неумолимо разрушались, деградировали.

А тем временем не менее чем десятку назначенцев и сторонников Коха были предъявлены обвинения во взяточничестве, лжесвидетельстве и получении подношений. Некоторые вынуждены были с позором уйти в отставку после того, как их неэтичные поступки стали достоянием гласности. Джей Турофф, бывший глава Комиссии по такси и наемному автотранспорту, Джон Маклафлин, попечитель госпиталей, Энтони Амерузо, бывший инспектор Комиссии по транспорту, были обвинены в уголовных преступлениях. Был вынужден оставить свой пост один из ближайших личных советников Коха Виктор Ботник, после того как выяснилось, что он дал неверные сведения о своем образовании, и вскрылись факты многочисленных поездок, которые он совершал за счет городского бюджета якобы для ведения дел города. Инспектор по вопросам культуры Бесс Мейерсон, близкий друг Коха, была с позором выгнана с работы за неблаговидные поступки, и впоследствии ей тоже было предъявлено обвинение. Выяснилось, в частности, что она в качестве взятки судье пристроила на работу в городскую администрацию его дочь, а затем многократно публично отрицала этот факт. Позже стало известно, что Кох был в курсе этих событий, но предпочел закрывать на них глаза.

Самое смешное, что Кох основой своей политической репутации считал честность и неподкупность, о чем и трубил повсюду. Казалось, до него не доходит, что если назначенные им чиновники оказываются взяточниками, то ответственность за это лежит на нем лично. Напротив, при первых же признаках того, что какому-нибудь из его друзей грозят неприятности, Кох торопился откреститься от него. Например, когда началось расследование в отношении его близкого друга Дональда Мейнса, ныне покойного главы административного района Куинс, и тот попытался совершить самоубийство, Кох немедленно объявил его жуликом, хотя Мейнсу еще не было предъявлено никакого обвинения. В то время Мейнс находился в госпитале. Позже он повторил попытку лишить себя жизни, которая увенчалась успехом.

Что же касается других сподвижников Коха, которые сумели избежать обвинений, то они были вопиюще некомпетентны. Многим просто не хватало способностей. Иные, казалось, решили, что единственная возможность удержать свое теплое место – это вообще прекратить принимать какие бы то ни было решения. Вероятно, это была для них единственная возможность избежать обвинений в нарушении закона. Но вся беда в том, что, когда официальные лица огромного города прекращают принимать решения, получается бюрократический затор. Невозможно мириться с нечестностью, но бездействие и некомпетентность не многим лучше, если не хуже.

Но как бы там ни было на самом деле, городские власти подвергали обструкции мой проект, используя свое бездействие как средство давления на меня, с тем чтобы заставить внести в него изменения. Я расцениваю это как экономический шантаж. Пока я игнорировал их пожелания, они отказывали мне в разрешениях, время шло, текущие расходы по содержанию участка росли и росли.

Одним из требований городских чиновников было обеспечение большего доступа к берегу Гудзона, увеличение числа улиц в направлении с востока на запад. Кроме того, они требовали перенести небоскреб южнее, подальше от жилой застройки. Я не соглашался, но в принципе понимал, что получение зональных разрешений – это вопрос переговоров и компромиссов. Конечно, я настойчиво пробивал проект, но, в конце концов, я бизнесмен и практик. Если небольшой компромисс позволит реализовать проект и если изменения не пойдут в ущерб экономической жизнеспособности проекта, что ж, я готов их внести.

И вот в марте я дал согласие на перенос своего небоскреба ближе к южной части участка, в район 63-й улицы. Члены Комиссии городского планирования тут же очнулись от бездействия и даже проявили некоторый энтузиазм. Примерно тогда же в New York Times были опубликованы результаты исследования влияния хозяйственного развития на экологическое состояние Вестсайда. Оказалось, что некоторые из заключений в конечном итоге весьма благоприятны для реализации моего проекта. Я всегда был уверен, что беспокойство по поводу высокой плотности застройки лишено оснований. На самом деле западная сторона Манхэттена заселена относительно мало. По данным переписи, численность населения этого района сократилась с 245 тыс. человек в 1960 г. до 204 тыс. человек в 1980 г. В период между 1980 и 1984 гг. в районе было построено не более 3,1 тыс. новых квартир. Так что строительство еще нескольких тысяч жилых апартаментов едва ли можно было считать строительной лихорадкой, грозящей данному району перенаселением.

Исследование также выявило целый ряд выгод от развития моего проекта. Например, прогнозировалось, что новые резиденты привлекут в Вестсайд бизнес, ежегодные поступления от которого составят по меньшей мере 500 млн долл. Кроме того, в ходе строительства и после того, как новые хозяйственные объекты начнут действовать, в Вестсайде будут созданы десятки тысяч новых рабочих мест. А по моему глубокому убеждению, это куда более конструктивный метод решения проблемы безработицы, нежели всякие программы социального обеспечения. Наконец, результаты исследования показали, что проблемы транспортного обслуживания, на которые так напирали некоторые критики моего проекта, можно легко решить за счет реконструкции существующих станций метрополитена и организации новых маршрутов автобусов, что, собственно, уже было мною предусмотрено.

После того как я согласился изменить местоположение высочайшего небоскреба мира, мне стало понятно, что придется сменить главного архитектора проекта. Мне очень нравилось, что Хельмут Ян считался аутсайдером архитектурного сообщества, но я также понимал, что это вызывает раздражение чиновников Комиссии городского планирования. В качестве главного архитектора Ян не устраивал ни одного из них. Какихто конкретных возражений против Яна не выдвигалось, но я чувствовал общее неблагожелательное отношение к нему и решил не рисковать проектом. Для его реализации мне было необходимо сотрудничество со стороны городской администрации. И вот я, хотя и с большой неохотой, вынужден был принять решение о замене Яна.

Многих удивило, что мой выбор пал на Алекса Купера. Еще в большей степени, чем «классика» Мейера, Купера можно было назвать антиподом Яна. Алекс Купер прославился своим высоким чувством гражданского долга, он завоевал репутацию легендарного архитектора-градостроителя, в течение пяти лет входил в состав Комиссии городского планирования и, кстати, лично составил свод градостроительных правил, которые я в тот момент героически преодолевал. Тогда Купер со своим тогдашним партнером Стентоном Эскотом как раз только завершил работу над генеральным планом застройки южной оконечности Манхэттена. Критики с большим одобрением отнеслись к этому проекту, называя его классическим примером достойной подражания городской архитектуры.

Сам я не был таким уж большим поклонником его проекта «Бэттерипарк». Например, несмотря на то, что участок располагался вдоль береговой линии, многие апартаменты были обращены окнами внутрь застройки и вовсе не имели видов на водное пространство. Кроме того, я полагал, что ряд зданий не представлял собой ничего интересного с архитектурной точки зрения. Но все же я считал, что Купер сумел наложить свой отпечаток на генеральный план застройки «Бэттерипарк». Мне особенно нравилось расположение улиц, парков и других мест общественного отдыха. Я полагал, что Купер сумеет плодотворно использовать свои идеи и в проекте «Телевижн Сити».

Впервые я завел с Купером разговор в октябре 1985 г., вскоре после обнародования плана застройки, разработанного Хельмутом Яном. Уже тогда стало ясно, что городские власти могут не одобрить план размещения и дизайн мест общественного отдыха, так что поначалу я хотел, чтобы Купер совместно с Яном поработал бы над этим элементом проекта. Однако оба они не проявили особого желания к совместному творчеству, и я отказался от этой идеи.

Затем в мае 1986 г. я снова позвонил Куперу и предложил взять на себя ответственность за весь проект «Телевижн Сити». Я считал, что этот парень лучше, чем кто-либо другой, сможет протолкнуть мой проект. Что же касается самого Купера, то, хотя в прошлом мы с ним, возможно, и находились по разные стороны баррикад, он, как и любой одаренный честолюбивый архитектор, не мог упустить подобного шанса. «Телевижн Сити» представлял собой, вероятно, самый лучший, дерзкий, престижный архитектурный проект, о котором можно было мечтать. Настало время, убеждал я Алекса, сделать резкий поворот от изысканных, но мелких проектов к чемуто более грандиозному, масштабному, смелому, дерзкому. К чести Алекса, он сразу же ухватился за эту идею. Позже он так прокомментировал свое решение заняться проектом «Телевижн Сити»: «Бог ты мой, когда речь идет об участке шириной в три четверти мили вдоль берега Гудзона, не так-то легко отказаться от подобного проекта».

У нас с Алексом, естественно, бывали разногласия, но я очень быстро обнаружил, что он обладает гораздо более мощной архитектурной интуицией, чем считают другие, и с этого момента мы в профессиональном плане стали ладить гораздо лучше, чем ожидали многие. Алекс предложил увеличить число улиц и пешеходных проходов, обеспечивающих прямой подход к прибрежной полосе. Он так распланировал расположение парковых зон, что к ним легко могли добраться все те, кто решил бы посетить «Телевижн Сити». Еще мы решили несколько увеличить число зданий и сделать их немного ниже. Алекс предложил разместить рядом с самыми высокими зданиями небольшие симпатичные особняки, призванные контрастировать с высотками и разнообразить пейзаж.

Но вот на что он так и не согласился, так это на требование комиссии существенно сократить общий метраж застройки. То есть сделать его меньше того уровня, который, по моим расчетам, обеспечивал экономическую жизнеспособность проекта. И все же внесенные им изменения сыграли свою положительную роль. Внезапно члены Комиссии городского планирования стали проявлять больше доброжелательности по отношению к нашему проекту. Когда мы 23 октября 1986 г. официально ознакомили общественность с новым планом застройки, даже самые непримиримые наши критики стали лучше отзываться о нем. Глава совета местного самоуправления Джон Коваль все еще рьяно возражал против небоскреба, но при этом назвал новый подход Алекса к проекту «блестящим ответом на амбициозные пожелания Трампа» и еще «гораздо более хорошим планом».

Сам же Купер, который поначалу несколько скептически относился к огромным масштабам проекта, по мере работы все более воодушевлялся. В апреле 1987 г. он заявил New York Times: «Надеюсь, что этот проект будет оценен по достоинству. Все дело в том, что в этом городе в последнее время чрезвычайно окрепло негативное отношение к безудержной застройке. Но наш проект «Телевижн Сити» – это совсем другое. Мы сделали реку Гудзон одним из главных его элементов, мы предусмотрели обширные места общественного отдыха: парки, прогулочные дорожки вдоль берега и прочее. Все это оправдывает грандиозные размеры нашего строительства. Для высочайшего в мире небоскреба требуется самая лучшая оправа. Но если где и есть для него место, то только здесь, на нашем участке».

Вряд ли сам я смог бы сказать лучше.

Что же касается нашей затеи привлечь в «Телевижн Сити» телекоммуникационную компанию NBC, то здесь изменения к лучшему наступили, когда General Electric в середине 1986 г. купила компанию RCA, которой принадлежала NBC. Я был лично знаком с председателем правления General Electric Джеком Уэлчем-младшим, он всегда вызывал мое восхищение как блестящий глубокий мыслитель, который способен быстро понять все выгоды размещения штаб-квартиры NBC на нашем участке. Уэлч решил поставить во главе NBC Боба Райта, одного из высших управляющих GE. Я был о Райте такого же высокого мнения, как и о самом Уэлче. Это выдающиеся люди, и я не изменю своего мнения о них, даже если они не выберут «Телевижн Сити» в качестве «места жительства» NBC.

К моменту перехода в собственность GE компания NBC рассматривала в качестве возможного места размещения своей штаб-квартиры четыре участка в Нью-Йорке плюс еще один в Нью-Джерси. Наконец в январе 1987 г. NBC объявила, что, помимо возможности оставаться на своем прежнем месте в «Рокфеллер-центре», она сузила выбор до двух вариантов – моего и болотистого участка, принадлежавшего компании Hartz Mountain Industries в Сикокасе, штат Нью-Джерси. Так три нью-йоркских участка были выброшены из конкурентной борьбы за NBC.

В результате проблема для меня упростилась: либо NBC остановится на моем участке, либо вовсе переедет в штат Нью-Джерси. Власти города уже объявили о своей готовности предоставить компании налоговые льготы, в основном в виде скидки с налога на недвижимость, лишь бы она осталась в Нью-Йорке. Так что теперь все упиралось в то, смогут ли городские власти сделать свое предложение более привлекательным по сравнению с тем, что предлагает штат Нью-Джерси.

Невероятно, но даже в этой ситуации городские чиновники, казалось, готовы были оставаться в своем всегдашнем бездействии. Я называю это невероятным, поскольку в начале 1987 г. одна из крупнейших корпораций мира Mobil Oil объявила о своем намерении оставить Нью-Йорк и перебазироваться в штат Вирджиния. Вскоре после этого другой крупнейший работодатель, компания J. C. Penney, тоже объявила о своем уходе, что означало потерю Нью-Йорком многих тысяч рабочих мест. Резонно предположить, что администрация города перед лицом угрозы потери третьей по счету крупной компании начнет активно действовать. Но только не администрация Эда Коха.

В конце февраля 1987 г. Daily News в своей редакционной статье с предельной ясностью обозначила возникшую проблему. Начав с утверждения, что перебазирование NBC будет «очень ощутимым ударом для города, потерей огромного количества рабочих мест, доходов и престижа», автор далее переходил к значению моего участка. «Проект “Телевижн Сити” пока еще не стал свершившимся фактом, – говорилось в материале, – ему еще предстоит пройти процедуру получения всех необходимых разрешений и одобрений, и любые бюрократические проволочки или политическое малодушие чиновников могут загубить его. Это не означает, что городские власти должны слепо принять план Трампа в целом. Но это тот случай, когда им следует проявить большую оперативность в принятии принципиального положительного или отрицательного решения. Целью администрации Нью-Йорка должно стать удержание NBC в городе. Потеря ее из-за элементарной бюрократической трусости станет худшим из всех возможных вариантов».

Я считал, что происходит именно это. В начале мая 1987 г. я передал администрации Нью-Йорка проект программы снижения налогов, которая позволила бы мне предложить компании NBC сделку, сопоставимую по привлекательности с предложением из штата Нью-Джерси. Глава Департамента экономического развития Элейр Таунсенд сама утверждала, что если Нью-Йорк не предоставит NBC налоговой льготы, то компания, переместившись в Нью-Джерси, сможет сэкономить за двадцатилетний период около 2 млрд долл.

По условиям сделки, которую я предложил городу, я брал на себя строительство штаб-квартиры NBC, расходуя на это 300–400 млн долл. Я также готов был в течение 30 лет предоставлять NBC льготы по арендной плате, установив ее на уровне всего 15 долл. за квадратный фут, что фактически было вдвое ниже уровня безубыточности для аренды. Наконец, я соглашался передавать городу 25 % всей прибыли от «Телевижн Сити», полученной за 40-летний период. Взамен я хотел получить от городских властей право на сокращение налогов на период в 20 лет, распространяющееся на весь участок. Даже в этом случае я смог бы реально начать зарабатывать только после завершения реализации проекта, что займет в лучшем случае годы. А в период строительства я буду фактически субсидировать NBC из собственного кармана, выкладывая не менее чем по 30 млн долл. в год.

Самое смешное, что у меня в организации почти все были против этого предложения. И Роберт и Харви Фримен, и Норман Левайн – все считали, что для меня слишком рискованно предлагать NBC по 30 млн долл. в год, еще не зная хотя бы приблизительно, какой доход будет приносить «Телевижн Сити». Я же полагал, что игра стоит свеч. Если мне будет предоставлено право на сокращение налога, наши жилые апартаменты будут более привлекательны для покупателей. Кроме того, само присутствие NBC в «Телевижн Сити» сделает его гораздо более престижным, желанным местом. Для города этот вариант станет вообще беспроигрышным, поскольку позволит без всяких дополнительных затрат сохранить NBC, вдобавок в обмен на предоставление налоговых льгот он получит право на долю прибыли, которую принесет этот проект.

Мое предложение инициировало первые серьезные переговоры с городской администрацией. Сам Кох на них не присутствовал, но его сотрудники, казалось, одобряют общую структуру плана. Однако 25 мая, после интенсивных, более чем трехнедельных переговоров Эд Кох дал окончательный отказ поддержать мой проект. Уверен, что, принимая это решение, он руководствовался не достоинствами или недостатками моего проекта, а просто продемонстрировал, что не желает иметь со мной никаких дел, независимо от того, будет ли это хорошо для города. И вот на следующий день я написал Коху письмо, то самое письмо, которое я так давно хотел написать, но изо всех сил сдерживал себя. «Уважаемый Эд, – говорилось в письме. – То, как вы относитесь к проблеме удержания NBC в городе, просто невообразимо, и я уверен, это приведет к тому, что NBC покинет Нью-Йорк, как это уже сделали многие крупные компании, и перебазируется в Нью-Джерси». Далее я вновь перечислял все преимущества предлагаемого мною проекта. В заключение я писал: «Я устал в бездействии наблюдать, как Нью-Джерси и другие штаты откачивают у Нью-Йорка живительные соки большого бизнеса».

Реакция Коха была точно такой, как я и предполагал. Он не дал себе труда ответить на конкретные вопросы, содержавшиеся в письме, напротив, он попытался свести проблему к личному противоборству между ним – Великим защитником Кохом, и мною – наглым, алчным застройщиком. Что ж, я понимал его – долгие месяцы Кох искал случая поквитаться со мной за то, что я выставил его в неблагоприятном свете перед всем миром, быстро и эффективно завершив реконструкцию искусственного катка «Уоллмен Ринк». Очевидно, он решил, что проект застройки вестсайдского участка – прекрасная возможность отомстить мне. Когда же я выдвинул еще одно предложение, которое могло бы помочь сохранить крупнейшую телевещательную сеть в Нью-Йорке – путем продажи городу девяти акров моего участка в Вестсайде, причем по цене ниже моих собственных затрат, – Кох сразу, без всяких обсуждений отклонил и его.

Поэтому меня совсем не удивило, что New York Times выступила против моего плана. Дело в том, что автор редакционной статьи Герб Штурц был старым союзником Коха. До того как он лишь несколько недель назад стал членом редакционного совета Times, Штурц долгие годы возглавлял Комиссию городского планирования, причем нес персональную ответственность за рассмотрение проекта «Телевижн Сити». Я считаю, что позволить Штурцу писать редакционные статьи о Нью-Йорке равносильно тому, чтобы позволить Каспару Уайнбергеру[9] писать передовицы о военной политике Рональда Рейгана.

В то же время я получил мощную поддержку от другого влиятельного издания, газеты Daily News. В частности, она писала: «Мэр Нью-Йорка прав, когда утверждает, что есть пределы тех льгот, которые город может предложить NBC. Но это отнюдь не оправдывает его бездействия. Кох должен лично позаботиться о том, чтобы собрать вместе представителей NBC, “Рокфеллер-центра” и команды Трампа. Он сам должен предложить действенный план, даже если для этого ему потребуется биться головой о стену».

Но Кох остался верен себе. Он «родил» какое-то недоделанное, непродуманное, бестолковое предложение о предоставлении половинчатых налоговых льгот и при этом оговаривал, что оно может быть применимо к любому участку на Манхэттене. Еще он расщедрился на небольшой бесплатный совет по поводу ряда участков, которые NBC могла бы рассмотреть в качестве места для своего размещения. Известно, чего стоят бесплатные советы – ровно столько, сколько за них заплачено. Не успел Кох выступить со своим предложением, как представитель NBC тут же заявил, что компания не заинтересована рассматривать новые участки на Манхэттене. А тем временем руководство Hartz Mountain Industries не сидело сложа руки. Почуяв возможность подтолкнуть NBC к выгодному для них решению, Hartz 1 июля объявила, что дает NBC 30 дней для принятия окончательного решения по их предложению, которому Нью-Йорк так и не сумел противопоставить ничего путного.

Некоторые люди говорили мне, что я сам здорово навредил себе и подорвал свои шансы на благоприятное решение о зонировании, публично выступив против Коха. Возможно, они правы. Но я понимал, что на кону стоит гораздо большее, нежели просто зональные разрешения. Я твердо уверен, что Эд Кох настолько некомпетентен и наносит городу такой огромный вред, что кто-то должен был отважиться публично заявить об этом. Когда Daily News провела опрос среди своих читателей, с чьей позицией по проблеме удержания компании NBC они согласны, с моей или мэра Коха, я очень порадовался его результатам. Оказалось, что почти 10 тыс. читателей газеты солидарны с моей позицией и лишь 1,8 тыс. одобряют Коха.

Я достаточно долго выжидал, прежде чем начать строительство на вестсайдском участке, и я готов подождать еще столько, сколько потребуется для получения тех зональных разрешений, которые мне нужны. Я уверен, что в конце концов построю «Телевижн Сити» – с NBC или без нее, при нынешней администрации Нью-Йорка или после ее ухода.

Я продолжаю сохранять за собой свободу выбора, это, как я уже говорил, единственная реальная возможность защитить себя. Если рынок жилья будет на подъеме, я, без всякого сомнения, весьма преуспею в продаже огромных шикарных жилых апартаментов, обращенных окнами на Гудзон. Если же рынок будет испытывать спад, что не может продлиться долго в таком городе, как Нью-Йорк, я могу принять решение ограничиться только строительством торгового комплекса. И в этом случае мои перспективы очень и очень благоприятны.

Я верю, что мое время – и время «Телевижн Сити» – еще придет. Мне очень повезло, что я могу позволить себе ожидание, потому что именно это поможет мне добиться своего. Сейчас же я знаю только одно – я буду делать бизнес в Нью-Йорке еще долгие, долгие годы после того, как Эд Кох съедет из «Грейси Мэнсон».

## Глава 14. Неделя из жизни. Какова судьба тех сделок

В самом начале я уже говорил, что работаю для того, чтобы работать. Но, в конце концов, человека оценивают не по тому, сколь много он предпринимает, а по тому, чего он в итоге добивается. Далее последует короткий рассказ о том, чем завершились сделки, которыми я занимался в ту неделю, что выбрал в качестве примера для описания моей жизни и стиля работы.

### Компания Holiday Inns

Через несколько недель после того, как я продал собранный мною пакет акций Holiday Inns, получив весьма значительную прибыль (правда, не 35 млн долл., как объявлялось официально), я начал скупать акции другой компании, занимающейся игорным бизнесом, – Bally Manufacturing Corporation. За довольно короткий промежуток времени мне удалось заполучить 9,9 % ее акционерного капитала. В ответ на это Bally решила защищаться от меня при помощи «отравленных таблеток», что обещало расстроить любую попытку враждебного захвата. Затем компания с целью заставить меня отказаться от дальнейшей скупки акций возбудила в отношении меня судебный иск. Я тут же подал против Bally Manufacturing Corporation встречный иск.

Через два дня после этого компания объявила о своем намерении купить казино «Голден Наггет», причем по неслыханно высокой цене, которую когда-либо предлагали за казино в Атлантик-Сити, – почти 500 млн долл., включая затраты на выплаты по облигациям. Этот шаг также был способом воспрепятствовать захвату. По закону, ни одной компании не разрешается владеть более чем тремя казино в Атлантик-Сити, так что, если бы компания Bally Manufacturing Corporation успела приобрести «Голден Наггет» до того, как я захватил бы ее, у меня было бы четыре казино, что противоречит закону.

Однако по большому счету благодаря действиям Bally моя позиция стала беспроигрышной. Покупка казино «Голден Наггет» по такой высокой цене неизбежно способствовала бы увеличению ценности всех казино города, включая и те два, которые уже принадлежат мне.

В итоге компания Bally предложила мне такие отступные, что я не мог не принять их. Я дал согласие не препятствовать покупке казино «Голден Наггет», взамен на что компания согласилась выкупить мой 9,9 %-ный пакет акций по цене, здорово превышающей ту, что я заплатил за них, и это в одночасье принесло мне прибыль более чем в 20 млн долл.

В марте 1987 г. я предпринял третью попытку купить компанию, действующую в сфере игорного бизнеса, – на сей раз это была Resorts International, – но уже на основе дружественного согласия. Прослышав о кончине основателя Resorts Джеймса Кросби, несколько других компаний тоже поспешили выдвинуть предложения о ее покупке, но ни одна из них не преуспела в этом. А я тем временем установил тесные дружеские отношения с несколькими членами совета директоров, которые фактически контролировали компанию. Так что в апреле 1987 г. я подписал с семьей Кросби соглашение о покупке или подаче заявки на подписку на 93 % голосующих акций компании по цене 135 долл. за акцию.

Впоследствии ряд компаний предлагали более высокую цену за нее, но к тому времени семья Кросби уже была связана соглашением, подписанным со мной. Ее представители среди прочего считали меня самым достойным из покупателей, который способен завершить строительство любимого детища Джима Кросби, казино «Тадж-Махал» на Бродвок. К моменту смерти Кросби «Тадж-Махал», задуманный как самый крупный и шикарный отель-казино в мире, еще не был достроен, хотя на него уже были израсходованы многие миллионы долларов сверх бюджета.

Я надеюсь, что «Тадж-Махал» откроется к октябрю 1988 г. Для того чтобы обеспечить его более эффективную работу, я, возможно, закрою казино на соседнем участке, также принадлежащее Resorts International, и использую его для обслуживания нужд «Тадж-Махала». При этом у меня всегда остается возможность продать его другому оператору игорного бизнеса, естественно, по приемлемой для меня цене. И кто знает, вдруг Bally или Holiday Inns заинтересуются его покупкой?

### Аннабела Хилл

В итоге мы собрали для фонда Аннабелы Хилл более 100 тыс. долл. и оплатили ее закладную, чем спасли ее семейную ферму от продажи с молотка. Для того чтобы отпраздновать это событие, мы пригласили миссис Хилл и ее дочь прилететь в Нью-Йорк и скоро проведем в атриуме «Трамп Тауэр» торжество по случаю сожжения закладной. Это будет первая подобная церемония, и что-то подсказывает мне, что она же и последняя.

### Футбольная лига Соединенных Штатов

Владельцы USFL единогласно проголосовали за подачу апелляции на решение суда, по которому USFL присуждалась лишь символическая оплата ущерба в один доллар, несмотря на то, что жюри присяжных вынесло вердикт о нарушении Национальной футбольной лигой антимонопольного законодательства. Я считаю, что у нас столь же сильные основания для апелляции, как и в первоначальном иске.

### «Уоллмен Ринк»

Реконструкция катка «Уоллмен Ринк» обошлась на 750 тыс. долл. меньше, чем предусматривалось бюджетом этого проекта; каток открылся для посещения ровно на месяц раньше срока – в ноябре 1986 г. В первый год «новой жизни» «Уоллмен Ринк» более полумиллиона жителей и гостей Нью-Йорка наслаждались катанием на коньках на его сверкающем искусственном льду. До его открытия городские власти предсказывали катку огромные операционные потери. Однако в первый же сезон мы сумели заработать почти 500 тыс. долл. прибыли, и все эти средства были направлены на благотворительные цели.

### Высотные башни в Палм-Бич

Ли Якокка согласился стать моим партнером при покупке двух высоток-кондоминиумов в районе Палм-Бич, они обошлись нам примерно в 40 млн долл. К тому моменту, как мы стали их владельцами, там было продано лишь несколько апартаментов. За короткий период, действуя на насыщенном рынке кондоминиумов в Южной Флориде, мы продали и сдали в аренду с последующим правом выкупа примерно 50 квартир и в итоге сумели превратить этот провальный проект в весьма и весьма успешный. В течение будущего года мы намереваемся открыть на нижних этажах огромный ресторан. Среди тех, кто уже успел подать заявки на аренду ресторанных площадей, – нью-йоркский клуб «21» и владелец бара «Харрис» Гарри Сиприани. Ли уволил с поста юридического консультанта нашего давнишнего знакомца «сэра Чарльза» Голдштейна еще до того, как эта сделка была завершена.

### Австралийское казино

Несмотря на то что мы вышли в финал гонки за право управления вторым по величине в мире казино (естественно, после «Тадж-Махала» в Атлантик-Сити), я в последний момент решил отказаться от этого проекта. Ну действительно, идея управлять бизнесом, который находится на расстоянии суточного авиаперелета от Нью-Йорк Сити, не очень разумна, особенно если есть столь много дел, требующих моего внимания и сил у меня дома. Незадолго перед объявлением официального решения властей штата Новый Южный Уэльс я сообщил им, что отзываю свое предложение.

### Отель «Беверли-Хиллс»

Отель в конечном итоге был продан нефтепромышленнику Марвину Дэвису, который предложил за него наиболее высокую цену, намного превышающую ту, что я сам был готов заплатить за него. Лично я после осмотра отеля не стал увеличивать цену. Зато, пожелай Дэвис потом продать отель, я уверен, что он сможет получить неплохую прибыль.

Потом наши пути с Дэвисом снова пересеклись, когда он стал одним из моих конкурентов при покупке компании Resorts International. После того как я уже совершил эту сделку, он не только выступил с предложением более высокой цены, но также, как мне известно, пытался уговорить семьи Мэрфи и Кросби вообще отказаться от соглашения со мной. Они не согласились, затем эта сделка была одобрена правлением компании, после чего Комиссия по контролю казино штата Нью-Джерси также одобрила ее, отдав за нее все пять голосов.

Примерно в то же время я, будучи в Калифорнии, присутствовал на одной феерической вечеринке, устроенной Мервом Эдельсоном и Барбарой Уолтерс. Помню, один репортер спросил меня, что я думаю о заявке Марвина Дэвиса на покупку Resorts International. Я ответил в шутку, что Дэвису, который был весьма тучным господином, лучше бы подумать о том, как сбросить 200 фунтов, чем пытаться ставить мне палки в колеса. Позже мне говорили, что мой совет привел Дэвиса в бешенство, хотя не могу сказать, что это меня расстроило. Я не сворачиваю со своего пути, и проявление сердечности к врагам не входит в мои планы.

### Многоэтажная парковка в районе Бродвок

Через несколько месяцев после начала строительства гаража вблизи Бродвок, ранним октябрьским утром 1986 г., мне сообщили об экстренном звонке из Атлантик-Сити. Это был Том Пиппетт, руководитель строительных работ. Я был тогда в Нью-Йорке и в то утро очень спешил, потому что должен был выступать с речью перед группой влиятельных бизнесменов. Выяснилось, что крановщик огромного многотонного крана слишком далеко выдвинул стрелу, в результате чего огромная махина крана с 22-тонной бетонной балкой на стреле, практически переломившись пополам, рухнула на только что построенный гараж. Пиппетт добавил, что в результате полностью разрушена огромная секция. «А что рабочие? – спросил я. – Кто-нибудь пострадал?»

Пиппетт ответил, что на площадке работало не менее ста человек и сейчас они как раз проводят перекличку. Я просил его держать меня в курсе дела и отправился на встречу, стараясь не думать об этом хотя бы во время выступления. Как только я закончил свою речь, мне подали записку, что опять звонил Том. Я немедленно перезвонил ему. «Вы не поверите, мистер Трамп, – закричал Том прерывающимся от волнения голосом, – все рабочие на месте и никто из них даже не получил травмы!» Я испытал огромное облегчение.

Потеря хотя бы одной жизни – это ужасное несчастье, полная катастрофа. В данном случае лишь по чистой случайности, по счастью, все рабочие были заняты на другом конце строительной площадки, и лишь это спасло им жизни.

Вот так иногда убеждаешься, насколько хрупкая вещь жизнь и как она подвержена игре случая. Те люди оказались просто счастливчиками. И я, конечно, тоже.

Дальнейшие работы на строительстве, благодарение Богу, обошлись без несчастных случаев. В мае 1987 г. мы открыли первые 1,2 тыс. стояночных мест, связанных пешеходным проходом с отелем-казино «Трамп Плаза» на Бродвок. В течение первой же недели доход от игорных автоматов возрос более чем вдвое – в основном за счет увеличения пешеходного потока мимо нашего заведения. К июлю того же года были открыты все запланированные 2,7 тыс. парковочных мест, а также стоянка для автобусов и пандус для высадки VIР-персон из лимузинов. Причем все это было построено в срок и без превышения сметы.

### Лас-Вегас

Я отозвал свою заявку на получение лицензии на ведение игорного бизнеса в Лас-Вегасе. Достаточно и того, что, имея «Ресортс» и два других казино в Атлантик-Сити, я был выше крыши занят этим бизнесом. Я решил сосредоточить все внимание на Атлантик-Сити, хотя не исключено, что когда-нибудь в будущем построю или куплю игорное заведение в штате Невада.

### Трамп-лимузин

Было решено начать выпуск двух моделей супердлинных лимузинов на базе «кадиллака», названных моим именем. The Trump Golden Series обещает стать самой шикарной из всех серий супердлинных лимузинов. Другая серия, The Trump Executive Series, будет менее роскошной моделью того же типа автомобилей. Пока еще ни одна модель не покинула цеха, но друзья из Cadillac Motors Division уже прислали мне в подарок великолепный золотой «кадиллак Алланте». Наверное, думают, что мне не хватает игрушек.

### Сделка с Drexel

Я решил не участвовать в сделке, связанной с покупкой гостиничного комплекса, которую предложили мне ребята из компании Drexel Burnham Lambert. Я продолжаю пользоваться услугами Алана Гринберга и осуществлять все свои инвестиционные проекты с Bear Stearns. Это тяжелый удар для Drexel.

### «Трамп Касл»

Я уже говорил, что нечего и думать ставить против Иваны, и она блестяще подтвердила это своими действиями, причем еще раньше, чем я рассчитывал. Когда было официально объявлено о результатах деятельности «Трамп Касл» по итогам трех месяцев 1987 г., выяснилось, что выручка от нашего казино возросла намного больше, чем во всех 12 казино Атлантик-Сити, а кроме того, этот отель оказался самым прибыльным в городе. За эти три месяца отель-казино «Трамп Касл» собрал 76,8 млн долл. – на 19 % больше, чем за сопоставимый период прошлого года. Невзирая на то что «Трамп Касл» и так работает очень успешно, я не сомневаюсь, что Ивана не успокоится до тех пор, пока не оставит всех своих конкурентов далеко позади.

### Gulf & Western

Продолжаю переговоры насчет кинотеатров с Мартином Дэвисом, председателем правления компании Gulf & Western. Вдобавок я уже купил довольно крупный пакет акций сети универсальных магазинов «Александерс». Место, где находится их главный нью-йоркский магазин, в квартале между 58-й и 59-й улицами и Третьей авеню и Лексингтон-авеню, прямо рядом с магазином «Блумингдейл», прекрасно подошло бы для кинотеатра, равно как и для высотного здания смешанного назначения, с офисами и жилыми апартаментами.

### Резиденция Мара-Лаго

Закончено строительство бассейна и теннисного корта. Они получились такие великолепные, как я и мечтал. Как ни мало я заинтересован в праздном времяпрепровождении, но все равно, почти против своей воли, наслаждаюсь Мара-Лаго. Возможно, это самое близкое к раю место, куда я буду когда-либо допущен Господом.

### Московский отель

В январе 1987 г. я получил письмо от Юрия Дубинина, посла Советского Союза в США. Оно начиналось словами: «Мне доставляет большое удовольствие передать вам хорошие новости из Москвы». Далее там говорилось, что ведущее советское агентство по международному туризму «Госкомтурист» заинтересовано в создании совместного проекта строительства и управления крупной гостиницы в Москве. И вот 4 июля я прилетел в Москву вместе с Иваной, ее помощницей Лайзой Каландрой и Нормой Фёрдерер. Это было замечательно. Мы осмотрели не менее полудюжины потенциальных участков для строительства гостиницы, причем некоторые из них размещались прямо рядом с Красной площадью. Мы жили в апартаментах гостиницы «Националь». Меня сильно впечатлил энтузиазм советских представителей и их стремление заключить со мной сделку.

### Фонд Трампа

Я решил отказаться от идеи создания специального фонда для покупки заложенного недвижимого имущества с просроченным сроком выкупа закладной за счет привлеченных средств сторонних инвесторов. Ничего не имею против того, чтобы брать на себя личный финансовый риск, но идея нести ответственность за деньги множества других людей, среди которых могут оказаться мои друзья, после продолжительных раздумий показалась мне не столь уж привлекательной. Именно по этой причине я не поддаюсь соблазну сделать мои компании публичными (т. е. акционировать их). Гораздо легче делать выбор и принимать решения, когда единственный, кому ты подотчетен, – это ты сам.

### Мои собственные апартаменты

Наконец-то осенью 1987 г. закончилась реконструкция моей собственной квартиры в «Трамп Тауэр». Я потратил на нее много времени, и я счастлив, что сделал это. Уверен, что нигде в мире больше не отыскать других таких классных апартаментов, как мои.

### Самолет

Наконец мне удалось найти для себя самолет. Как-то весной 1987 г. мне попалась статья в Business Week, посвященная техасской компании Diamond Shamrock, испытывавшей серьезные финансовые трудности. В частности, там описывалось, какими неслыханно щедрыми льготами и привилегиями пользовались ее высшие корпоративные руководители, которые фактически жили не хуже королей. В частности, упоминалось, что они по своему желанию могли бесконтрольно пользоваться находившимся в собственности компании самолетом «Боинг-727», который был оборудован с невиданной роскошью и удобствами.

Тут я увидел открывающуюся возможность. На следующее же утро, в понедельник, я позвонил в Техас, в офис компании Diamond Shamrock, и пригласил к телефону одного из управляющих, чья фотография была помещена в Business Week. Однако выяснилось, что он уже покинул свой пост, и меня соединили с недавно назначенным новым председателем правления Чарльзом Блэкбёрном. Мы с ним побеседовали несколько минут, я пожелал ему успехов на новом посту, а затем перешел к делу. Я сказал, что читал про чудо-самолет компании и заинтересован в его покупке, если компания не прочь его продать. Тут Блэкбёрн заметил, что, как ни любят они этот «Боинг», его продажа числится у них чуть ли не первым пунктом повестки дня. Он даже предложил послать самолет в Нью-Йорк, чтобы я мог на месте осмотреть его.

На следующий день я отправился в аэропорт Ла Гуардиа, где уже стоял «Боинг-727». Побывав внутри, я не мог сдержать улыбку. Вообще-то этот самолет рассчитан на 200 пассажиров, но его переоборудовали всего под 15 человек. Там были такие шикарные излишества, как спальни, ванные комнаты и отдельное пространство под рабочие кабинеты. Это было слегка больше, чем мне требовалось, но я не мог устоять пред соблазном заключить отличную сделку, когда случай сам подбрасывает мне ее.

Я прикинул, что новый «Боинг-727» продается примерно за 30 млн долл. Другой самолет, G4, который вчетверо меньше этой модели «Боинга», можно купить за 8 млн долл. Но я учитывал сильное желание Diamond Shamrock продать его, а также то, что в мире найдется не так много желающих купить «Боинг-727».

И вот я предложил за него 5 млн долл., что было до смешного мало. Их встречное предложение было 10 млн долл., и уже в тот момент я знал, что это будет преотличная сделка независимо от того, как дальше пойдут переговоры. Но для вида еще поторговался, и мы сошлись на цене 8 млн долл. Не думаю, что небо бороздит другой частный самолет, который хоть отдаленно можно было бы сравнить с этим.

### Что дальше?

К моему счастью, я не знаю ответа на это вопрос, потому что если б знал, то не получал бы такого удовольствия от того, что делаю.

Знаю только одно: это не будет то же самое, что и раньше.

Я провел первые 20 лет своей жизни строя, накапливая и делая то, что многие считали в принципе невыполнимым. Самая крупная и дерзкая задача, которую я ставлю перед собой на следующие 20 лет, – изыскать действенные (творческие) способы поделиться с другими частью того, что уже имею.

Я подразумеваю не только деньги, хотя они и являются частью того, что я намерен отдать. Когда тебе многое дано, очень легко быть щедрым и великодушным. Думаю, что каждый, кто многое имеет, обязан проявлять щедрость к людям. Но больше всего меня восхищают те, кто не боится делать добро открыто, подчас ставя на карту свое имя. Меня никогда особенно не интересовало, почему люди стремятся отдавать, потому что практически в каждом случае ими движут не те мотивы, которые лежат на поверхности, и почти всегда это не только чистый альтруизм. Я считаю, что самое важное – это поступки, а также собственное время, которое ты тратишь во имя других, что гораздо ценнее, чем просто давать деньги.

Я понял, что лучше всего в жизни умею делать две вещи: преодолевать препятствия и побуждать людей делать лучше то, что они умеют. Одна из задач, которые я ставлю перед собой, – столь же успешно, что и для себя, использовать эти качества во имя других.

Хочу, чтобы меня правильно поняли. Я намерен продолжать совершать сделки, и притом крупные сделки, и притом круглые сутки.

# Примечания

1

Горацио Алджер – классик американской литературы, в романах которого герой, выходец из бедной семьи, своим упорством и трудолюбием завоевывает место в жизни и становится богатым. – Прим. пер.

2

Роберт Мозес (1888–1981) – видный деятель штата Нью-Йорк, пользовался огромным влиянием, будучи председателем Парковой комиссии штата (1924–1963), а также главным инспектором парков г. Нью-Йорка (1934–1960). Благодаря ему значительно изменился внешний облик Нью-Йорка и его окрестностей. – Прим. пер.

3

Friend (англ.) – друг. – Прим. пер.

4

Плотина Гранд Коули – масштабный энергетический и ирригационный проект, осуществлявшийся в США с середины 1930-х гг. и в послевоенное время на р. Колумбия, штат Вашингтон. – Прим. пер.

5

Дэймон Раньон (1884–1946) – американский писатель, юморист, репортер, приятель Аль Капоне, завоевавший известность как автор рассказов об игорном бизнесе, скачках, криминальном мире. Ему принадлежит фраза: «Сынок, по возможности всегда трись о деньги, и, если будешь делать это достаточно долго, часть их может втереться в тебя». – Прим. пер.

6

Кубок Хайсмана (Heisman Trophy) – ежегодный приз, присуждаемый с 1936 г. лучшему игроку университетских футбольных команд. Назван в честь тренера и директора Центрального спортклуба г. Нью-Йорка Дж. Хайсмана. – Прим. пер.

7

Тачдаун в американском футболе – внос мяча в конечную зону соперника. Тачдаун приносит команде 6 очков. Тачдаун можно сделать либо вбежав с мячом в конечную зону, либо отдав пас находящемуся там партнеру по команде. – Прим. пер.

8

3/4 акра – примерно 3 тыс. кв. м. – Прим. пер.

9

Каспар Уайнбергер в администрации президента Рейгана занимал пост министра обороны. – Прим. пер.